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《财务经理》2007年7月
为什么需要将客户放在第一位
由于物质产品日益丰富，与以往相比，可供客户选择的商品和服务也是日新月异。企业管理层不得不制定以客户满意为重点的战略，并将其付诸于企业日常运营中，这恰是成功企业与其他企业的不同之处。不论企业处于哪个行业、经营何种产品或提供何种服务，也不论企业采取哪种组织形式或其经营目标如何，每一个企业首要关注的都是企业的竞争力。尽管新的产品或服务不断涌向市场，但对于单一企业而言，其不可能以垄断方式服务于所有顾客。对所有企业来说，最重要的是其所具备的通过提供比竞争对手质更优、价更廉、速度更快的产品或服务以争取更多客户，从而战胜竞争对手的能力。为成为市场的领导者，企业需要确保其战略和经营方针的正确性和领先性。而且，企业的管理者需要具备较强的管理能力和经营能力，以保证企业在整体和局部上的领先性，这是因为领导是创建积极的企业文化和构建良好的客户关系（影响企业获利能力的两个主要因素）之间的枢纽。只懂管理的领导将会成为企业经营的绊脚石，同时也会间接影响企业的活力。为使企业具备应有的活力，领导需要突破纯粹管理型领导的限制，将管理与良好的经营能力结合在一起。也就是说，在员工、客户和股东的眼里，企业领导应该具有确保企业成功所必需的竞争观点和意识以及良好的经营执行力。当企业员工清晰地意识到他们的作用和目标，并认为企业的经营状况相当不错，员工的积极性就会增强。那些缺少积极性的员工表现出来的则是一副漠不关心，也就不可能为客户提供满意的服务。实际上，肯・布兰佳公司提出的领导力利润链，是将员工工作、公司满意同客户满意清晰结合在一起的研究成果。
《CFO亚洲》2007年7月
外包是否插上腾飞的翅膀？
新加坡IT服务供应商达科（Datacraft）公司的首席财务官Philip Chu在谈及业务外包时说；“过去，达科公司尝试过两次业务外包，效果却不尽如人意”。该公司的第一次业务外包主要涉及人力资源领域。“我们的人力资源管理遍及许多国家，但其运作不够专业化，为此，我们考虑将这部分业务外包出去。” 尽管达科公司在该项目上的耗资比公司过去在人力资源领域的总投入还要多，但该项目很快就成为公司管理的梦魇。随后，达科公司又外包了税收筹划和报税功能，不幸的是，这成为又一个失望――这一昂贵的功能为Philip Chu带来了许多新难题，最终带给达科公司的是―公司因错误报税而遭到惩罚。人们一般会认为，经历了这些不幸之后，达科不会再将财务业务外包出去了。然而，Philip Chu并未这样做。相反，他将公司的采购和应付账款业务外包。当然，这并不等于说Chu已经认可了外包的作用。对于业务外包给公司带来的成本节约，Chu持怀疑态度；他也不指望业务外包能比共享服务在流程优化方面带来更大的改善。吸取教训后，Chu专门抽调了一部分人员来管理供应商关系。同Chu一样，来自亚洲的许多CFO对财会业务外包有着复杂的情绪。尽管来自北美和欧洲的CFO对财务业务外包持积极态度，本地的财务经理们知道，打赢财务外包战役绝非易事。实务中的案例也不容乐观，对大多数亚洲公司而言，要想取得如同美国公司将业务外包给印度公司一样的效果非常困难。