试论BT项目管理与资金管理的模式

摘 要：我国目前正处于城市化进程中，在公共服务项目建设投资方面，政府需要投入大量政府财力，而BT模式，即Build-Transfer（建设-转让），是目前政府部门一种行之有效的融资建设模式，有效地缓解政府财政压力。国内学术界、建筑界较为认同的赞同的一种看法是：BT模式是政府利用社会资金来承建部分基础设施、公用事业项目的一种融资建设模式。即行政机关通过公开招标或特许授权确定项目建设单位，建设方负责项目资金筹措和工程建设，项目建设过程中，政府与承包企业签署BT项目转让合同。项目竣工验收后，政府向建设方支付回购价款。本文拟从BT项目的概念分析的角度出发，简要分析BT项目管理与项目资金的方式方法。

关键词：BT项目 融资建设 项目管理

一、BT项目的概念分析

BT的英文简称是Build-Transfer（建设―转让）是指项目管理单位承包方出资进行建设，建设验收后再移交给项目业主。BT是BOT的一种演变，BOT是对Build-Own-Transfer（建设―拥有―转让）和Build-Operate-Transfer（建设―经营―转让）形式的缩写。而BT是BOT的一种历史演变。目前对BT项目的概念理解为，政府利用合理的招标渠道，利用引入社会资金从事政府项目基础设施建设，项目或设施竣工后，依据双方签署的一系列法律文本，由政府回购建设项目的产权和相关权益。

直白地说，BT项目就是一种“交钥匙工程”，社会投资人投资、建设，根据政府招标文件的要求，社会资金投资方（项目总承包方）组织项目立项、组织建设，保证项目工程质量，项目竣工后，政府再回购，俗称“交钥匙”。项目转让过程中，政府方将根据中介部门核定的项目投资额、市场公允价格，支付建设方项目转让总价款。

二、BT项目的选择与项目管理

并非所有的政府建设项目都选择BT项目管理模式，对于非房产企业项目而言，同样可以采用BT模式。因此，在选择BT项目方面，显得尤为重要。

1.BT项目选择的针对性

目前，中国热点、焦点的经济问题莫过于房价，在全国多地大力推进城市化建设的进程中，商品房建设规模、商品房价一路高歌。但城市规模的扩大，不但体现在房地产开发商建设的大量商品房。同时反应了系统的城市建设工程中，所涉及房地产开发、城市路网、供水管线，供暖管线等城市配套问题。这些问题体现在建设领域，表现为规模可观的建设项目。初涉BT模式的社会资本，国外资金，通常倾向于选择政府投资的工程，，这些项目投资风险小一点，回报周期短，如市政工程、产业楼宇、民生工程。很多房地产公司选择承建政府招商引资项目所需的办公楼宇，或者大型拆迁安置小区。这些项目都是由政府规划、立项建设，关乎一个行政区域的发展战略或民生工程。这些项目建成后，不会长时间由社会资本管理掌握。

BT项目在建设前期已经明确项目建成后的使用方或管理方，很多项目在选址方面连基本的三通一平尚未完成，有些甚至手续还在办理之中。因此，对于BT项目转让合同的拟定提出了较高的要求。不仅要考虑定价定量、约定工期、工程质量等必备因素。BT合同同样应充分考虑财务成本和各种费用的组成，费用包括工程造价、管理费用、风险费用、国家税收等。

前期调研和项目框算是BT项目选择的首要条件。首先应对项目选址作充分的勘察和调研，在了解建设项目前期地质状况勘察、“三通一平”基础设施进展情况等问题之后，充分了解项目建设定价定量、建设周期等要素，材料设备风险同样需要足够重视。与竣工项目转让不同，BT在建项目存在大量不可预测因素，因此在项目选择方面，无论是发包方、承包方都需要充分考虑风险因素。BT项目通常政府是发包方，因此土地的平整， “三通一平”及其它基础配套，如供电、供水、燃气等等项目需要政府相关部门提供一定的行政配合。在合同细则中，充分保证建设项目按质保期的进行。BT项目工程转让价格方面也需要根据具体实施时的市场行情，中介部门的独立评估确定交易价格，能有效地规避部分风险。

BT项目的资金支付约定，是BT项目转让协议中的一项重要内容。政府部门采用BT模式筹建相关工程，其核心财务目的是缓解政府部门过多工程开建而造成的财务压力，过多依赖政府扶持资金的做法显然是一个风险投资的行为。因此，企业在选择BT项目时，除了保证企业自身拥有足够额度的周转资金外，同时具有较宽的融资渠道、贷款渠道。并与发包方签署具体的资金返还条件与资金拨付周期。BT项目的合同条款通常是依据项目实施而约定的，均在双方可控范围内，一个深谙经营之道的总承包公司对资金流的掌控应该不是一个较难的问题。

2.BT项目的管理

BT项目选定以后，通常经过招标并签署BT项目合同，总承包公司从财力、人力等方面入手着手组建项目的实施和项目的开展。前期工作包括建设立项、固定资产投资额度审核、土地手续办理、建设规划项目报批，在组织施工的同时充分考虑项目移交中可能存在的问题。

第一步，成立项目建设领导小组。项目领导小组应进行具体的分工，不仅包括现场的BT项目班子，负责转包部分工程，同时应派专人负责施工方内部协调沟通，并及时了解各政府行政部门的审批业务流程，避免与政府沟通环节中的疏忽，而致使工期不必要的延长。

第二步，制定缜密的BT项目推进计划。计划制定不仅包括各种外部不利因素、潜在风险，而且要有及早制定应急处理预案。毕竟项目组规划的很多问题存在不可预见因素，应提前介入，未雨绸缪。

第三，及早与政府建筑行政管理主要部门的工作流程、审批程序。在审批手续环节耽误误工期，而增加财务成本、管理成本，对于整个项目的进展是一个不应有环节。很多成熟的BT项目总承包企业，通常派专人负责办理各种相关立项、报审手续。

第四，总承包企业在办理分包手续时，依据现有建筑法的规定，公开招标，应编制标书，与项目所在地的建设工程招标中心联系，依法公开进行招投标工作。公开招标标书设定的条件应与BT合同约定的要求一致，在分包约定的条件上，相对于合同应提出更高的标准和要求，以减少BT合同违约风险。

第五，严格约定各分包商或者供应商的项目服务，对各分包商的管理是一个综合性的课题。一般情况下，一个BT 项目，几十家单位共同施工实施，总承包企业在最大程度的优化施工顺序和流程的基础上，尽量减少分包商、分包商与供应商之间，分包商与BT公司之间的产生的环节协调误差而产生的各种矛盾，而延误工期或影响工程质量。

三、BT项目的资金管理

BT项目的关键是资金的筹措和使用，首先要求BT公司自身强有力的现金流外，BT公司需存在多方融资渠道。在基础管理环节，需要BT项目承包公司，首先做好项目预算管理，对于各项资金的回笼、周转制定一个明晰的计划，预算管理的好处是实现专款专用。

合理利用BT合同，获取在建工程权益最大化，如可以根据BT合同抵押贷款，也是解决资金周转一个重要环节。甚至可以通过分包商垫付款的方式环节总承包商的压力。如果BT合同实物方面可以分期返还，或者可以分期交付项目，有利于提前盘活资产，对现金流是一种有效的补给方式。

根据工程实施计划对资金使用制定详细的资金使用途径，资金使用周密计划、合理调配。建立应急预案，避免建设方因资金短缺而拖长工程的建设周期。

选择二级分包商、供应商时注重选择实力强、信誉好、资金雄厚企业，适当延长应付款的周期。在保持资金总量不变的情况下，拉长资金链，同时确保资金链的安全运行。

简而言之，随着我国城市化进程的推进，融资模式的多元化发展势在必行。加强BT模式在工程建设中的应用研究，借鉴国际先进经验和做法，以思维创新带动思路创新，积极开拓融资的新渠道，促进政府融资体制改革，有效利用社会资金满足基础设施建设和社会发展的需要。

参考文献：

[1]程杰、施卫东.《BT项目管理之道》《施工企业管理》.2010年05期.

[2]蒋小娟、周建珍.《BT项目管理中合理造价确定与控制》《江苏建设》2010年第5期.

[3]陈丽娟.《全寿命周期风险分析的BT项目管理模式选择》《山西建筑》2009年第29期.