陈列绩效KPI设计

建立与绩效管理匹配的KPI设计

陈列绩效管理是陈列管理者和陈列员工为了达到部门目标，共同参与的过程，包括陈列绩效指标设计、陈列绩效计划制定、陈列绩效辅导沟通、陈列绩效考核评价、陈列绩效结果应用和陈列绩效目标提升的持续循环过程。陈列绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。陈列绩效管理是绩效管理在陈列管理工作中的实际运用。

在上一期的陈列目标管理介绍中，提到了一旦明确目标，就要尽快制定目标计划。这里强调的是一个连续的动作：明确陈列管理的目标后，尽快设计出与之匹配的陈列KPI系统。陈列KPI就是陈列管理的关键绩效指标。陈列KPI管理就是以陈列关键绩效指标为导向的管理过程。

它的设计原理如图(图1)所示：

KP1：陈列业务的推动力

陈列绩效管理可以帮助你更准确定义陈列管理目标达成的标准，同时公正地评价出员工工作质量的优劣，成为一种保证陈列业务不断向前发展的推动力。它的具体作用表现为：

1、保证陈列部门管理目标的实现――为陈列员工提供努力的方向和目标；

2、促进陈列部门和陈列职能个人绩效的提升――它包含陈列工作的业绩，以及陈列员工的个人技能发展；

3、促进陈列管理流程和业务流程优化――表现为业务质量和管理质量的改进与完善。

如何实现陈列KPI设计

陈列KPI设计有一套完善的流程，这个流程就是从管理目标到KPI指标的实现过程，图2演示的就是陈列KPI的设计流程：

第一步：明确陈列工作的目标

要明确陈列工作的目标，牢记目标决定着方向，在做任何事情之前把目标放在首要位置。

第二步：明确陈列岗位职能与权重

陈列岗位职能就是陈列岗位工作职责，指陈列员工需要做的工作内容和承担的工作责任，明确了陈列员工“需要做什么’和“需要承担哪些责任”后，才能对其进行KPI设计和考核，陈列岗位职能或工作模块是根据陈列部门的组织目标，以业务工作的流程界限进行划分。

第三步：陈列岗位职能工作流程

举例来说，任何事情都可以按照时间的顺序和事物发展的顺序形成一定的流程模型，选择关键节点，将流程模型不断的细分和归类，就形成了不同特点和性质的职能流程。任何目标都可以分解成非常具体的职能流程，它不仅是定义岗位职责的基础，也是设计KPI的关键。

第四步：陈列岗位职能指标可衡量分析

如果已经明确了实现陈列管理的目标，并且把每一件事都具体化为职能流程，那么，这些职能流程有没有可以衡量的特征来证明如何做才是达到了目标所需的效果呢?是否可以从流程中提炼出可以衡量的指标呢?笔者的方法是对任何职能进行数量、质量、时间和精确描述的可衡量性分析。

第五步：陈列KPI定义

某项职能的权重显赫，在职能作业流程中是关键环节，并且具有可衡量特征，那么再重新回顾你的职能目标，就有可能把它定义成为NKPI指标了。你要做的就是谨慎地选择并加以确定。

第六步：陈列KPI统计方式

针对已定义为KPI的关键陈列职能，根据其可衡量的特征，进行指标达成统计方式的设计，也就是明确通过何种方式，收集哪些可衡量数据或信息，作为KPI成绩信息的统计方法。

根据陈列KPI的设计流程，可以制作一份《陈列KPI设计工具表》，来使错综复杂的陈列KPI管理变得平面化和形象化。下面的案例部分将展示这份工具的使用方法。

案例分析：陈列主管岗位KPI

如果将陈列岗位职级划分为经理级、主管级和专员级的话，陈列主管岗位KPI设计就是其中最为关键的一项工作。该岗位一般根据专业职能分类，分为偏重设计职能的陈列设计主管(或橱窗设计主管)，和偏重陈列业务运营管理职能的陈列区域主管，以及偏重陈列培训业务运营管理职能的陈列培训主管(此职能亦可与区域主管职能合并)。我们在这里用陈列设计主管岗位为例，介绍KPI的设计方法。

表1中表头项目分别为陈列目标定义、岗位职能定义、岗位名称、权重、职能工作流程、职能指标可衡量特征、KPI定义和统计方式。这些项目与上面介绍过的陈列KPI设计流程的六个步骤――对应。

第一步。以陈列设计主管岗位KPI设计为例，首先明确了该岗位的陈列专业功能目标：形象推广与产品促销。

第二步。在基本目标的指导之下，进一步定义了陈列设计主管岗位的职能：A橱窗和店内形象等主题陈列设计；B制订视觉销售计划；c商品视觉陈列手法与标准化设计。然后，为岗位职能项分别设计和合适的考核权重，如A项(橱窗和店内形象等主题陈列设计)职能是视觉陈列的品牌形象推广功能的核心体现，故将权重设置为40％。而B项(制订视觉销售计划)职能关系着陈列促销的具体执行故具有与A项职能不相上下的考核权重，同样设置为40％。相对与前两者来说，c项(商品视觉陈列手法与标准化设计)职能更倾向于陈列工作后期执行的“锦上添花”功能，考核比重相对较低，为20％。如果需要更加细化地分列出更多的职能，则根据相同的原理，将考核权重继续细分，

第三步，定义陈列设计主管职能的工作流程。比如，针对A项职能，可以具体流程化为：A1橱窗方案设计、讨论与确认、A2标准店模拟执行、A3制作《橱窗方案安装与搭配指引》、A4资料物流管理、A5店铺信息收集、A6《橱窗方案安装与搭配指引》培训和A7橱窗执行反馈报告汇总分析，一共7个流程节点。B和c项职能也采取相同的方法进行流程化定义。

第四步，针对已经流程化的项目节点，分析职能指标可衡量特征，检查其是否可以根据数量、质量、时间和描述的特征进行考量。比如，A1项(橱窗方案设计、讨论与确认)流程结点项目。在数量、时间和描述上都可以进行考量设计，并可以推导出相应的考核统计方式，于是在对应的可衡筠量特征项下进行标记。其它流程节点项的可衡量特征分析采用相同的原理。

第五步，针对可以进行衡量的流程节点项目，进行KPI定义。比如A1项经分析，可以进行准确的考量，具有可衡量的特征，并且是A项职能的重要流程结点，故可以将A1定义为KPI考核项。

第六步，设计出一定的统计方法，来实现对已经定义为KPI项目的职能流程的精确考量。如A1项被定义为KPI指标之后，则可将其的KPI统计方式设计为：按照橱窗设计年度计划，每一季按时提交橱窗设计方案，并符合预算要求，经由陈列经理审批通过。其中，按照年度计划和每季按时提交就是“时间”考量特征，而符合预算要求与经过经理审批，则是“描述”考量的特征。至于“数量”特征，体现在季度时间的数量上，比如四季的橱窗计划，则在满足时间特征的同时，要求4次的方案设计与审批的“量化特征”。

在实际陈列主管岗位KPI设计管理工作中，应根据不同公司的不同陈列主管岗位职责定义来具体问题、具体分析，可参考此模板的设计流程。

案例参考：陈列专员岗位KPI设计

表2为大家提供了另一份关于陈列专员KPI设计的参考案例。

正确看待陈列绩效管理的工作

千万不要认为绩效考评只是公司HR部门的事情，实际工作中，KPI可以在任何一种业务职能中成为管理工具。人力资源部门一般承担绩效管理的总体组织协调角色，公司各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。所以，它需要每一位部门经理乃至员工的理解、认同和运用。

有了科学的陈列绩效管理的雏形，为推动团队向目标不断努力进取奠定了必要的基础。然而绩效管理不是万能钥匙，仍然是一项取决于认为操作因素的工具。我在阅读Jack Welch关于公司绩效管理的经验描述时，被他对于绩效管理的理念深深打动：正直与坦诚的精神。