身在中层 心系全局

虽然国内企业CIO普遍坐在中层管理的位置上，但一定要有高层的战略眼光和思考模式，将信息化建设纳入到全局业务发展和战略经营层面规划，才能发挥CIO真正的价值。

从做售后服务到设计技术工作，从EPR项目组成员到集团信息化主管，9年的时间，陈杰,从一名刚毕业的大学生成长为一名优秀的CIO，作为现任山东新华医疗器械股份有限公司（以下简称新华医疗）的技术中心科长，通过有步骤地信息化建设，使新华医疗在集团管控、业务流程管理等方面得到了很大提升。

挖掘深层次应用

2003年，随着业界对ERP追捧的热潮，新华医疗也开始上线运行ERP，基于最初公司管理水平以及信息化的认识，一期ERP工程先从相对容易的供应链和财务系统进行实施，随着公司业务的需要和领导的重视，新华医疗分厂首个涵盖生产制造模块的ERP项目小组成立，正是这一契机，让平时就爱好软件应用，并得到领导认可的陈杰调入小组，从售后服务人员转身为IT系统的建设者。

深层次的突破并不一帆风顺，发挥EPR真正的作用还有不少工作要做。据陈杰回忆，根据公司产品线的特点，设计之初工作人员根据设计图做出一个物料树即设计BOM（物料清单），但设计阶段不会考虑到车间的组织生产，两个阶段的物料树需要转换形成工艺BOM，才能在车间里做真正的生产。ERP需要通过这些数据做相关分析，为领导提供决策依据。但技术人员认为额外增加了工作量十分抵触，业务层和管理层的理解角度产生了差异，这时候IT人员就起到了沟通作用，向双方讲明数据录入对ERP推进的价值，最终由领导协调用奖惩并施的方法，打通了两个部门数据的衔接问题。由此，公司真正实现了ERP的核心功能MRP（物料需求计划）的运用。

知学善用

陈杰坦言：“接触第一个EPR项目，我是一边抱着书本一边做实施的，但对新技术应用又十分感兴趣，于是通过参加CIO沙龙活动、IT网站、与厂商交流等方式，不断接触到了更多信息技术。”

确实，陈杰学习到的这些技术在他负责集团信息化后，得到了合理地运用。

2009年，国内对虚拟化技术应用还相对较早，但陈杰就通过山东CIO联盟的活动了解到了相关技术，并结合公司业务对两点虚拟化应用做了实施。一是利用虚拟化的高可用性特点，通过部署虚拟机，可使一台虚拟机宕机后数据快速迁移到另一台虚拟机上，解决了因过去物理机宕机后，启动备机时间过长，业务中断及数据记录不完整造成的运营损失。陈杰指出：“特别是针对新华医疗集团的规模和业务运营情况，宕机半天领导就会找到我头上。”

二是对桌面PC虚拟化技术的应用。由于新华医疗是一家高科技的公司，对数据保密性具备很高的要求。因此，陈杰想通过这种桌面虚拟化的技术，把公司前端的所有数据集中到后台服务器管理。在这样的考量下，陈杰牵头在一个研究院做试点，但研究院铺设了虚拟桌面半年后，项目就被迫撤了下来。原来是设计人员运行的软件对显卡要求很高，桌面虚拟化后，后端服务器的显卡无法支持设计软件的运行，导致工作效率大大降低。

虽然这一次尝试失败了，但陈杰总结道：“新技术应用固然有优势，但风险大，重要的还是必须结合实际情况使用才能达到事半功倍的效果。”

另外，对于公司是否考虑搭建云计算应用的平台问题，他表示：“目前私有云已经列入公司的规划建设中，并也将与公有云相结合和对接。但公有云还没有看到适合公司的应用点。一方面在安全性上，提供公有云的厂商缺乏第三方认定，既当守门员又当裁判员的角色缺乏公允性；另一方面，考虑到上市公司合规性的问题，目前数据无法放在公有云上。

稳抓业务流程管理

随着公司信息化建设的不断发展，领导对信息化建设的需求也越来越高，不仅仅停留在能把公司的账目、库存运行清楚就可以了。于是业务流程管理便成为陈杰目前做的重点项目。他说：“近几年来，公司上了很多的应用系统，如CAPP(计算机辅助工艺过程设计) 、PDM（产品数据管理）、ERP（企业内部资源管理）、CRM（客户关系管理）等，但这些系统和软件只能解决部门级问题，在与其他信息系统衔接的时候，这个流程就断裂了，信息无法交换，容易产生信息孤岛。因此，整个集团要运转流畅，就需要做业务流程管理把这些独立、局部的流程贯穿起来，同时在这个过程中发现不合理地方并做出优化。”

想法和时机都有了，接下来就要实施了。谈到目前公司业务流程管理的实施情况，陈杰介绍，整个业务流程管理的项目要分为两期，第一期把棘手的销售发货流程实施完成，从发现流程问题、做需求分析、形成需求做招标，今年完成磨合后，明年全面在集团里推广二期。“这是一个逐步演进的过程，尤其是新华医疗这样规模的公司，拥有2000多员工，年销售额达20多亿，下设多家分厂、分公司，并且不同的工厂产品线也不同。因此，做全集团的业务流程管理需慎之又慎。”陈杰如此强调道。

IT要具备管理层思维

从一个ERP项目组成员到集团信息化主管，陈杰可谓顺风顺水，但也有头疼的事情。近几年新华医疗收购了7、8家公司，进行业务拓展，但对收购的公司如何进行信息化整合，如何加强集团管控尤为重要。

一方面，收并购属于集团高层机密战略，IT人员提前无法获知并作准备。另一方面，被收购的公司与新华医疗在管理文化、信息化标准、运营模式等多方面存在差异，整合难度大。虽然头疼，陈杰依然找到了解决办法，首先组织对方到总公司参观集团先进的信息化建设，增强认识；其次说明集团管理给他们带来的价值，保证效益；再次高层领导出面协调。经过这三步，整合顺利完成。

虽然整合工作最终得到了良好的开展，但陈杰也坦言：“中层的位置从某种程度上限制了CIO价值的发挥。从CIO从事的工作来看，无论是做业务流程管理，解决问题优化流程，还是整合并购企业的信息资源，加强集团管控，都不仅是IT领域的事，更是整个集团发展战略层面的事情。”问及这种职位和思维错位的现象何时能解决时，陈杰十分有信心，他认为随着国内整体管理水平的提升，IT与业务的结合越来越紧密，信息化的价值会逐步凸显。

由此看来，CIO站在高层制定信息化建设战略，推动业务发展指日可待。

CIO体会：

1.无论你是做技术还是做销售，只要盯紧你的业务范围，完成任务目标就可以，但做CIO要有全局观，需要根据公司的战略发展，制定信息化建设规划，并分配到团队，分阶段、分步骤实施。

2.局限于国内企业的整个管理水平，国内CIO普遍坐在中层管理的位置上，少数达到了副总的级别，但是这个群体里有很多优秀睿智的人物，只有站在高层的位置做信息规划，就能在未来管理水平提高后，成长为真正的CIO。

3.公司内部的IT评估还无法实施，这局限于内部业务及流程管理的标准化程度不高，所以量化起来非常难，目前就是尽可能做好口碑，发挥IT部门真正的价值。

4.在信息化建设层面，管理者和一线业务人员站的角度不同，理解会有偏差，作为CIO应该勇于搭建两者沟通的桥梁，掌握沟通技巧，推进IT建设的稳步实施。