中石化某企业物流一体化方案

【摘要】目前中国沿海各地区有液体化工品码头151座，通过能力达到1.01亿吨，这些码头大型化趋势日益明显，特别是万吨级以上的码头增长迅速。其中，江苏、广东、浙江和上海发展最快，共有码头130座，通过能力为8498万吨，占到全国沿海总量的86%和84%。而长江三角洲、珠江三角洲以及环渤海地区是中国液体化工品的主要消费地，其中长三角地区的年进口量占到全国液体化工品总进口量的60%。目前江苏省共有码头58座，通过能力3053万吨，居全国之首。

【关键词】物流 码头

中石化某公司企业总部位于江苏南京，下辖江苏境内6个库区（2个建设中），其中包含固体库一座，气体库一座，液体危险品仓储四座，液体化工品码头5座。具备液体仓储能力40万方，固体10万方（在建）。目前企业的基础ERP信息系统、专业物流系统已经逐步建立、完善。

目前企业主要经营危险化学品，年销售量200万吨，月度仓储需求约10万吨，配送量5万吨。企业所属的库区主要为中石化企业及社会单位服务。企业的仓储与经营业务各占半壁江山。为进一步拓展公司经营范围，充分发挥自有库区优势，经过充分的市场调研发现仓储客户有运输、检验、异地仓储等其他物流需求。因受制于硬件条件，以往通常的做法是向客户推荐中石化系统内合适的物流服务商，请客户与他们互相联系，完成物流运作。但很多仓储客户表达出与中石化签订物流合同的意向性，希望我司完成全过程物流运作，以满足客户物流需求。在此条件下公司物流部经过详细的论证和调研基本提出方案。由我司牵头，利用系统内物流服务商为客户提供一体化物流服务，利益共享、风险共担。此方案分布实施，逐步推进，如实施顺利将能够做到客户、物流服务商与我司三方共赢的良好效果。

中石化物流服务商体系目前已趋完善，包括水路、公路承运商、仓储服务商、商检服务商、保险服务商等380家，根据各服务商业务规模，合作范围建立了一系列战略、标杆服务商，对服务商分层管理。这些服务商有的主要为中石化企业服务，也是为我司库区服务的主要服务商。在长期的业务合作中，我们和大批的服务商建立了牢固的业务关联，根据历史数据统计，经过标杆、战略服务商承担的配送业务中发生数量、品质纠纷的概率远低于其他物流服务商，而经由中石化系统内服务商配送的货物纠纷远小于系统外其他服务商。

为满足仓储客户的需求，延伸物流服务范围，提高我司库区的运作效率，降低运作成本，我司拟与战略、标杆服务商进一步加强合作，为客户提供一体化的物流服务，从而提高客户满意度的同时降低整个供应链的运作成本，为客户提供延伸服务，提升整体竞争力。将企业内部的物流一体化提职至企业间的物流一体化。

物流一体化就是利用物流管理，使产品有效的在供应链内迅速流动，使参与各方的企业都能获利，使整个社会获得明显的物流效益。物流一体化的发展可分为三个层次：物流自身一体化、 微观物流一体化、宏观物流一体化。物流自身一体化是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展。一体化物流或物流的一体化包括三种形式：纵向一体化物流、横向一体化物流和物流网络一体化。在三种一体化物流形式中，目前研究最多、应用最广泛的是纵向一体化物流。

纵向一体化物流要求企业将提品或运输服务等的服务商和客户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。纵向一体化物流要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理；要求企业利用企业的自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。纵向一体化物流的设想为解决复杂的物流问题提供了方便，而雄厚的物质技术基础、先进的管理方法和通讯技术又使这一设想成为现实，并在此基础上继续发展。

水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。例如，不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。当物流范围相近，而某个时间内物流量较少时，几个企业同时分别进行物流操作显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。从企业经济效益上看，它降低了企业物流成本；从社会效益来看，它减少了社会物流过程的重复劳动。显然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，而且在时间上也是有差异的。要解决这些矛盾和差异，必须依靠掌握大量物流需求和物流供应能力信息的信息系统。此外，实现水平一体化的另一个重要的条件，就是要有大量的企业参与并且有大量的代储货物存在，这时企业间的合作才能提高物流效益。当然，产品配送方式的集成化和标准化等问题也是不能忽视的。

第三种物流一体化形式是物流网络一体化，它是纵向一体化物流与水平一体化物流的综合体。当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个网络关系，即物流网络。这是一个开放的系统，企业可自由加入或退出，尤其在业务最忙的季节最有可能利用到这个系统。物流网络能发挥规模经济作用的条件就是一体比、标准化、模块化。实现物流网络首先要有一批优势物流企业与生产企业结成共享市场的同盟，把过去那种直接分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。同时，优势物流企业要与中小型物流企业结成市场开拓的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓销售市场。这样，竞争对手成了同盟军，物流网络就成为一个生产企业和物流企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体。而且由于先进信息技术的应用，当加入物流网络的企业增多时，物流网络的规模效益就会显现出来，这也促使了社会分工的深化，“第三方物流”的发展也就有了动因，整个社会的物流成本会由此大幅度的下降。

一体化的物流服务可以为客户提供仓储、运输、检验、保险等方面的整体物流服务，由我司牵头组织和战略、标杆物流服务商形成企业联盟，对客户统一签订合同，相关联盟企业共同承担风险，用总体最低的供应链成本为客户提供更为优质的服务。实施过程准备分四步走。

第一步首先增加现有物流系统功能，对指定联盟企业开放部分信息共享，目前物流系统通过权限设置，普通联盟企业仅能通过系统查询到下达该服务商的物流信息。通过进一步的信息共享，使之能够及时了解系统内相关库区的库存及收况，如有合适的物流需求可以直接与仓储客户联系，能够通过共享平台接受信息并及时提供服务。第一步是计划的方案的基础，它实施的最关键是加强和服务商沟通，使他们能够主动去关注系统，从系统中获得商机从而达成合作意向。我司的主要工作是做好系统新功能的培训与权限管理工作。

第二步以我司自有库区为基础，如有物流需求，为在我司自有库代储的所有客户提供同等的一体化物流服务，所有物流服务由系统内战略、标杆服务商提供，整体物流服务价格低于市场价格10%。物流服务商必须优先保证我司库区内代储客户的物流需求。在第一步基础上由我司牵头组织各主要物流服务商形成企业联盟。第二步是方案具体实施的开始，此步最重要的是我司与各物流服务商之间落实责权利的关系，必须的部分可以写进合同。我司在此步的重点工作是找出代表性客户签订多方合同并试点实施，运行两至三个月后集中回顾运作情况，查漏补缺，完善方案最终实现物流链的纵向物流一体化。

第三步进一步结合物流系统内战略仓储服务商扩大企业联盟范围，继续延伸一体化的范围，为代储客户、销售客户提供包括系统内其他仓储服务商的异地仓储服务，包括仓库之间的配送、检验业务，在纵向一体化的基础上实现横向一体化，集中社会优质资源，提供优质物流服务。

第四步建立统一的信息平台将所有环节纳入系统，目前我司仓储、仓储服务商均纳入统一的信息平台，具备接受订单和查询权限，但是仓储客户仍然未纳入。为更好的为仓储客户提供服务，将所有环节纳入系统，为代储客户建立账号、设置权限，方便代储客户随时查询代储货物的情况。在横纵一体化基础上达到物流网络一体化。

经过一系列一体化建设，逐步将企业内物流一起化为企业联盟内的物流一体化，我司利用现有仓储设施，与系统内标杆、战略运输服务商合作，一体化运作于所有代储客户，对于跨区入自有库等资源，实现全程一体化。

物流一体化实施后公司将获得以下几方面的效益提高：

一是拓宽物流业务视野，整合更多物流资源，为系统内外客户服务，提升服务范围，整合供应链内的强势物流资源互相学习、借鉴，共同提高。

二是物流业务打包具有更好的议价能力，为客户提供完整的物流服务。客户只需一个订单，剩下所有运作均由企业联盟来操作，大大提高了客户的工作效率。联盟内企业的服务质量也将得到提高，从而实现企业和客户的双赢。

三是减少物流中间环节，节约了结算、交接等物流成本。统一签订物流合同后客户的物流委托、费用结算均与一家公司发生，节约了沟通时间成本也降低了费用控制的风险。

四是强化供应链核心竞争力，扩大企业竞争优势。核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。20世纪90年代以来，在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业纷纷将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务通过外包或战略联盟等形式交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益将核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得并扩大竞争优势。

五是增强全过程物流系统的计划性和协调性，形成固定的物流企业联盟后由我司统一调度，避免公司之间重复传递信息造成重复劳动和效率下降。每月底由我司根据产品计划统一规划月度物流计划并分解至联盟内各企业。

六是通过物流系统强化企业与客户间的物流信息沟通，及时掌握客户需求与仓储的动态，主动为客户提供物流需求。

七是充分发挥中石化管理优势，为客户提供管理制度支持，利用中石化先进的管理制度规范联盟内企业的行为，使之更加适应市场的变化和发展。

八是发挥地域优势，拓展保税罐、海关监管罐业务，充分利用现在罐区的地理优势，集中外贸资源于具有外贸港口罐，内贸资源就近集中存放，优化物流配置。

物流一体化后必将为联盟内企业带来效益提高，我司自有库区年度吞吐量约200万吨，如其中有五成由联盟内企业完成运输，按社会平均运费（100元/吨）和利润率（10%）核算将带来利润1000万元。配送完成后预计两成盟内中转仓库预计带来利润200万元，合计1200万元，根据利润分摊原则，将会为我司带来直接利润400万元（三分之一）。另一方面联盟内其他企业也会为我司自有库带来新的货源及利润增长点，相互促进、共同成长。建立利润模型如下：

三种库区与承运商形成有机的利润共同体，利润闭环。物流一体化运作带来了一系列的优势，但是也同样带来一些弊端。首先作为牵头的我公司可能为此承担更大的运作风险，如出现数量、质量纠纷将承担连带责任。其次多公司的参与给我司的系统、信息安全带来一些隐患。再次物流一体化后势必增加我司管理成本。针对以上情况，我们将采用以下一系列措施，尽量规避风险。

一是建立稳定企业联盟，所有联盟内企业与我司签订长期物流服务协议，明确联盟内各成员之间的责任与义务，制定完整的游戏规则。日常运作中可以继续不断地完善规则、升级规则，目的就是为客户提供高质量的物流服务。可以组建迅速响应部门，及时反馈客户提出的各种建议。在发生纠纷时候首先响应，率先行动，减少事故影响。

二是建立一体化体系内的物流供应商为体系内业务配备专职人员，由我司调度室统一调度所有物流资源，各公司的调度人员相对固定并签订保密协议，将此纳入考核直接与企业物流业务量相关联。

三是管理成本必然随着业务量增加而增加，随之带来的利润增量可以向当前工作人员倾斜。

在一体化初期，部分的管理成本的付出在稳定期后会得到回报，目前方案实施已经具备了大部分的实施条件，只需要在与客户的沟通中多下工夫，使我们的代储客户适应我们的管理制度和系统要求，公司物流一体化的实施将会为公司物流业务的发展寻找到新的业务增长点和创效点。