山西煤炭企业资源整合后人才队伍结构风险分析

摘要：山西煤炭企业人才缺乏和人才流失是一个十分严峻的问题，制约着煤炭企业的经济结构调整和经济快速发展。解决煤炭企业的人才问题，就要关注山西人才队伍结构。文章立足煤炭企业资源整合，分析了煤炭企业人才队伍结构中存在的风险，提出了五项优化人才队伍结构的对策。

关键词：人才队伍结构　煤炭企业资派整合　人才结构风险

中图分类号：F204　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)02-216-02

一、引言

山西煤炭企业兼并重组整合工作B经基本完成厘组整合煤炭正式协议签订率达到98％，兼并重组主体到位率达到94％，采矿许可证变更已超过80％。2009年以来，山西煤炭工业经济不断提升质量和效益，确保煤矿安全生产形势稳定好转。随着兼并重组整合工作的深入推进，煤炭企业人才队伍素质的提高和科技的应用提上了重要日程。因此，推进战略性调整，实现管理现代化的严峻挑战，关键就要看企业有效地掌握一支具有相当数量和较高素质的人才队伍。

关于人才队伍结构方面的问题，国内许多学者进行了研究。王新光通过分析山西省乡土人才队伍建设中存在的问题，提出了加强农村乡土人才队伍建设的建议和对策。赵营认为，人才队伍结构必须以市场机制为基础并发挥政府的宏观调控职能。骆兰对人才结构进行了理论性的分析。认为影响人才结构的主要因素包括人才结构的“质”和人才结构的“量”。整体而言，这些研究观点都有一定的合理性，但是，研究范围比较局限或者侧重于理论性，对于煤炭企业兼并重组后人才队伍结构建设没有明确的指导意义。

二、山西煤炭企业人才队伍结构现状

1.专业结构不合理。调查显示，2004年，我省与高科技匹配的科研人员4674人，仅占0.6％，生物技术、网络信息等高科技人才十分稀缺。特别是我国加入，WTO以后，高层管理^才、高新技术人才、高层经营人才、高级金融保险人才，以及国际商务人才、电子商务人才、外语人才、法律人才。心理咨询人才等严重短缺。山西省属于中部内陆省份，长期占主导地位的传统产业的经营，使得以上人才非常缺乏。而在我省煤炭企业中，行政人员多于管理人员，管理人员多于技术人员，技术人员中的高科技人才和技术工人严重短缺；具有初中级职称的多，高级职称的少，尤其是具有企业家潜质的高级管理人才和在国内较有知名度的高尖技术人才难寻；专业人才中教师、医生的人才较多，学煤炭、机电专业高新技术、金融、商贸、外语、法律专业的人才奇缺。以山西平朔煤炭洗选中心为例，大学专科以上占总人数的22.6％，缺乏优秀的机电专业人才，其中具备高级职称的人员仅为11人，技师仅为50人。

2.知识结构不合理。各类专业人才，存在着知识结构老化问题。而且单一知识人才多，复合知识人才少；继承型人才多，创新型人才少。

3.行业分布不合理。山西的传统产业采矿业、制造业、建筑业等吸纳劳动力强，占总的从业人员很大的比重。但从业人员素质不高，而新兴产业资本集中度和人员素质均处于传统型阶段，产业分布不均衡。采矿业、制造业、电燃气及水的生产和供应业、建筑业等作为山西支柱产业，人力资源配置率一直处于较低水平。

4.年龄结构不合理。在学历方面，2006年，各年龄组受教育程度调查中，山西省人口教育程度大多集中在初中水平，大学专科及以上水平的集中在20～29岁。在职称方面，据2008年的统计，我省年龄在35岁以下的青年人中，具有高级职称的仅有875人，正高职称仅有14人，而企业单位尚属空白。具有高级技术职称的专业人员大多在50岁以上，高层次的专业技术人才虽然今后还要继续晋升和补充，但与自然减员不能平衡。骨干老化，人才断层形势十分严峻。1995-2004年，在流失的人才中，具有副高以上专业技术职称的35人，具有博士学位的35人，具有硕士学位的55人。在我省煤炭企业中，总体年龄普遍偏大，35岁以下的采掘一线工人仅占40％。

三、山西煤炭企业资源整合后人才队伍结构风险分析

正常的人才结构应该是呈鼓形分布，一头是高层次、高技能人才，他们是企业的骨干力量；一头是非技能型的劳动力资源；中间是实力较强的中层、中级技能型人才，他们是企业的中坚力量。而煤炭企业的人才结构则呈典型的金字塔型分布，最大最底层的部分是非技术、没技能的劳动力。这种结构一方面造成劳动力资源过剩，另一方面造成人才资源短缺。人员多、素质低，制约了企业的发展。

1.专业技术人才用人机制不尽合理。我国长期实行的计划经济体制造成了国家和企业比较僵化的用人机制，尽管经过30余年的改革开放，用人机制逐步趋向科学化、市场化，但用人机制不合理的情况在政府部门和国有企业中还比较普遍，表现为人才聘用机制不灵活，晋升机制讲究论资排辈、分配机制有平均主义倾向、解聘机制难以落实到位。在专业技术人才用人机制方面，还表现为缺乏专业技术职称的规范考评，专业技术水平与薪酬水平联系不紧密等，从而使人们主动进行专业技术人力资本投资的积极性不高。此外，用人单位片面强调引进高素质人才，忽视人才引进后的继续培养。许多企业面对内部员工队伍结构不合理的现状，为了优化员工队伍结构，对引进外部人才非常重视。但是有的企业对外部引进过分重视，一方面注重招聘对象的学历和工作经历，造成了企业“学历高消费”现象，将那些虽然缺少工作经验但更具创新精神和开拓精神的应届毕业生排除在外，失去了企业未来活力的重要源泉；另一方面，对应届毕业生“只管引进不管培养”，认为只用重点大学和名牌大学毕业生就足够了，因为它们本身就是高素质人才，引进之后就可以充分利用，忽视了人才的继续培养，不仅不能很好地甄别出来企业真正需要的人才，而且造成了人才的极大浪费。

2.行业特点难以吸引、留住优秀人才。根据人才流动的“马太效应”，人才愈多愈易发达，愈发达愈能容纳和吸引人才。反之，人才愈少必然导致经济发展缓慢，基础条件差，本身留不住人，还缺乏对人才需求的紧迫感。煤炭企业工作艰苦，环境恶劣，与电力、电信、高新技术企业相比，经济效益差，工资收入低，实力不济，难以吸引到优秀人才。多年来，国家对煤炭行业采取的定价策略，致使煤炭企业职工的收入成为基础产业中职工收入最低的，甚至达不到煤炭的下游产业一电力部门职工收入的一半，与煤炭职工冒着生命危险的巨大付出极端地不相适应。近年来，煤炭价格大幅攀升，而提供电力用煤的大型煤炭企业却因国家的干预，在市场大好的情况下，经济效益仍然难有大幅度的增长，职工收入增长远远低于煤价增长的幅度。据统计，93％的煤炭企业人才流入小于流出，平均流出量是流入量的12.5倍。

3.对高技能人才的培养不够重视。以学历为主的人才评价标准根深蒂固，致使社会教育资源配置失衡，向学历教育倾斜，职业教育投入不足。不少煤炭企业用人单位认为，技术工人提高技能后容易跳槽或要求增加工资，对职工重使用、轻培训，内部培训机制不健全，缺乏统筹规划

安排，将本应由用人单位承担的培训职责转嫁给了社会。此外，职工教育经费的使用出现错位现象。有限的经费多用于企业经营者和高级管理人员的学历文凭教育和出国进修考察上，很少用于职工技能培训，更缺乏高技能人才培养的专项资金。全社会低估技术工人在企业发展中的作用，没有树立技术工人也是重要人才的观点同时技能劳动者待遇过低也是一个重要原因。

四、结论和对策

1.必须更新观念，以新的思维方式应对人才竞争的挑战首先要树立“人才是经济和社会发展的第一资源”的观念。煤炭企业，尤其是煤炭采选加工企业，处在相对独立的环境中，不管企业是否有意识地建立起企业文化，企业文化总是客观地存在的。由于不同的企业有不同的文化，煤炭企业在兼并重组时，必须注重企业文化的再造。由于煤炭企业处在经济相对不发达地区，加之传统的计划体制的惯性思维还比较顽固。煤炭企业文化再造就是要从更新观念人手。引入适应市场经济条件的现代管理理念，对参与重组的企业的原有企业文化进行彻底地否定，重新进行企业文化设计，重新科学地确定企业的文化内涵，为新的企业的全体员工建立起全新的共同价值观。由于中国煤炭企业受到开采技术条件、技术水平和职工的文化素质等多方面因素的影响，安全问题尤其重要。而安全文化建设是一项投入少、见效快的防止安全事故的有效途径。因此，在进行企业文化再造时，尤其要注重安全文化的建设。

2.完善职工再教育体系是调整人才结构的切实举措。增加人才总量的办法靠的是引进，优化人才资源配置和提高人才使用效率则依靠培养，这是目前煤炭企业人才调整的重要工作。通过继续教育、转岗培训和深造进修等方式，盘活现有的人才存量，以适应社会经济发展的需要。继续教育要紧密结合人才结构调整进行，重点放在经济结构调整的专业上，培养企业管理方面的人才，提高专业技术人员的创新能力和适应能力。煤炭企业人才结构调整离不开政府相应的宏观调控措施。国家可以通过调整高等院校的专业结构，采取普通教育、职业教育和职业培训等多种形式，建立和完善人才市场体系，推广以引进人才为主导的制度等措施，为煤炭企业人才结构调整提供重要的保障。

3.构建人力资源开发管理体系。主要是指对人力资源进行有机开发、合理利用、精细管理。从员工的招聘、录用分配、绩效考核、晋升等各个方面对每个员工实行全过程、一体化管理，努力使员工处于合适的岗位和较好的工作状态，实现人力资源开发与管理的标准化、程序化、制度化和科学化。以山西平朔煤炭洗选中心为例，建立了完善的与专业化管理配套的绩效考核体系，根据设定的组织结构模式，制订煤炭洗选中心绩效管理办法和绩效指标考核细则，确定各厂部的关键业绩指标(KPI)，并与主要生产单位签订了绩效考核目标责任书，将中心从生产到维修、服务各环节紧密连接起来。并改变了职能部室软性指标多，考核难以落实的现状，对机关及辅助单位核实工作量，量化工作内容、实施量化考核。并健全机制，精细管理，促使中心管理能力进一步提升，各项管理逐步细化，各种考核日臻完善。全面实施员工绩效考核制度，按照公司新工资制度精裨，对全体职工按照岗位实行绩效考核，将员工划分为A、B、C、D四类，推行“红旗岗位”、“黄牌岗位”评定，在岗位工资晋升和绩效工资分配中体现，调动职工的工作积极性。

，

4.建立人力资源竞争和使用机制。要达到“最合适的人于最适应的工作”，使人尽其才，发挥效能。这就要求煤炭企业在选人和用人上引入竞争机制，打破身份和年龄限制，创造良好的竞争环境，使“能者上，庸者下”。利用竞争上岗的办法，公开岗位数量、标准，公开上岗程序，选聘合适的人才。要建立内部人才市场，充分挖掘企业内部人力资源潜力，发挥每个员工的专业特长，鼓励员工在企业内部寻找适合自己的岗位，保证其对工作的热爱和激情。建立完善人才激励机制，对人才的待遇需求，不能仅给予经济待遇，要根据不同个体的实际需求给予尽可能的满足。特别是信任度、荣誉感、归宿感等精神需求更应该关心。维护个人知识产权，保护个人发名创造研究成果不受侵犯，重奖那些有突出贡献的科技人员，对在各个科学技术领域中作出贡献的人才授予相应的荣誉。