百货业发展须过“人才关”

随着一些传统百货业由小型、分散型企业，发展成为跨国、跨省、跨区的集团、连锁式大型商场，行业内竞争态势愈演愈烈。企业竞争表面上是商品的竞争、文化的竞争，实际背后支撑的却是人力资源的竞争。而目前百货业人才的供给与发展极不匹配：企业一方面渴求人才，一方面又留不住人才，员工队伍的不稳定性使企业人力资源管理的难度和复杂性陡增。如下方面问题尤其突出：

“蛙跳”式“空降兵”只解燃眉之急。优秀的中高层管理人员培养周期长，再加上企业人才机制不完善、行业发展快、整体人才缺口大等原因，使得各企业对这类人才的争抢更加激烈。据调查显示，在有些零售企业中，高层流失率最高达到70%。人才争夺战进入“白热化”，企业纷纷打出高薪旗号，并附以优厚的福利待遇，以期吸引优秀人才加盟。不可否认这有助于解决眼下的“人才荒”，但在一定程度上也造成了企业挖角来的“空降兵”多半都是“蛙跳”式，企业成了人才的中转驿站——人才会因高薪而来，也会为其他企业抛出更高待遇的“橄榄枝”而走，结果企业不仅招聘费用“打了水漂”，而且内部管理团队建设也并无起色。

基层员工“兵如流水”。俗话说，铁打的营盘流水的兵。保持一定的员工流动有利于增强企业活力，但是如果员工流动率过高显然会影响企业的正常运转。中国连锁经营协会日前的《2012中国连锁行业人力资源状况调查报告摘要》显示，零售企业的基层员工中，有40%的企业流失率都超过30%，其中流失率最高的企业达九成。报告称，80%的企业门店人员招聘采用的是随时招聘的方式，20%采用的是成批招聘的方式。一些接受过大型外资超市培训的导购非常抢手，很多同行都情愿用“高薪”挖脚。

专业技术人才匮乏。目前商业零售业专业人才不仅数量少，而且整体素质也不高。百货零售等行业既受到电商平台和百姓的新型消费方式的强烈冲击，又缺乏大量熟悉现代商企管理运营规律和盈利模式的专业人才，迫使自身转型受到制约，发展更是奢谈。比如缺乏能够站在时尚潮流的最前端、了解行业规范的“买手”，以及了解客户心理营销策划人才等。

所以，百货业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，在商业企业发展和转型的浪潮中占有重要一席，在人才建设上应从以下几个方面入手：

第一，企业要清晰自身的用人标准。每个企业都有自己的人才需求标准，百货业尤应关注如下特点：一是有发展潜力和激情。顾客在购买所需物品之时，更会通过与之打交道的员工增强对百货品牌的忠诚度，能够感染和抓住客户心理的员工是难能可贵的，员工的潜力和工作激情也就显得更为重要。沃尔玛将“吸纳人才、留住人才、发展人才”作为人力资源管理的基本战略。他们在聘用时更看重适合公司文化、热爱零售行业的人才，关注的是应聘者的潜力而非学识和工作经历。二是具备较强的执行力。目前百货业最需要的是善于学习并具有较强执行力的核心员工。主要体现在：①善于沟通。在百货业，沟通占据工作内容的一半以上的时间，没有沟通，就不会有好的服务。②主动合作。执行的好坏取决于团队成员间的合作效果，相互接纳、相互包容，才能实现步调一致，才能使团队获得1+1大于2的绩效。③勇于负责。这是自觉地把分内事做好的意愿，不仅要对自己言行负责，还要对所履行岗位职责的结果负责；在工作中具体表现在敢于担当、严于自律、诚实守信。三是需要有积极进取的综合素质。企业在关心求职者的资格、技能和工作经验的同时，更要看中其是否具有正直的人品、良好的道德涵养以及严谨的工作作风。实践证明，有清晰的职业规划，并且能不断调整努力方向，保持乐观情绪、积极进取、知恩图报是职场人实现人生理想、改变生活现状的根本。

第二，“人才投资”要基于长远考虑。不管是引入“买手模式”还是与“电商模式”结合，百货业都面临着“一将难求”的局面。比如，电商与实体店的盈利模式完全不同，特别是涉及到适合网络销售的商品品类选择、物流配送、网络营销等方面的专业性十分强，但目前从百货企业拓展的电商业务，大都是由直接从实体店中出来的员工操作，缺乏电商运营的专业能力，因此亟需一批在行业有一定经验积累的专业人才。企业必须意识到，在人员匮乏的时候进行的大范围招聘，甚至不惜花大价钱挖脚“抢人”，都只能解一时之急。企业要站在提升整体管理竞争能力的平台上去解决企业的人才危机，着眼于企业长期发展战略，从战略高度入手，立足企业目标，做好人力资源规划，然后分解于不同的发展阶段，匹配具体的人力资源计划做好人才梯队的建设、挖掘员工的潜质，以及规划员工的职涯等。

第三，创建与员工分享的企业文化。优秀的企业文化能给予聘用人才以积极的心理影响，企业在经营管理的过程中，要注意深挖企业文化内涵，构筑彰显自身底蕴的企业文化体系。企业与员工结成的是伙伴关系，管理者要与员工一起分享企业的成长与进步，使员工参加到企业的具体管理当中。比如清楚地告诉员工，企业如何盈利赚钱、如何发展壮大等，以此培养员工的主人翁责任感。最重要的是要构建“分享”的文化，让员工能感受到企业成长的氛围。例如在沃尔玛，公司员工不被称为员工，而称为合伙人。在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客则永远是第一位。

第四，建立有效的薪酬激励机制。做好人才的定位和分类，建立合理的薪酬体系，对企业核心人员，应创立以市场工资为主导的分配制度，不设立分配水平上限；对高管层加大实行年薪制、风险抵押、期权、期股、技术入股、智力入股等，将有薪激励与无薪激励结合起来，提升薪酬的市场竞争力和留人力度；对基层和中层管理者，应该多设薪级，为表现优异的员工在未晋升行政级别的前提下留有尚能加薪的空间。另外，应设立高技术岗位薪酬激励体系，以留住如“买手”、“卖手”、复合型经营管理等稀缺人才。

第五，创新完善培训机制。有关专家指出，一个大中型商业企业的经营成本中，人力资源成本应该占50％以上。我国流通领域矛盾突出，问题的根源就在于忽视了对近8000多万商业职工的教育，忽视了对既懂营销又懂管理的复合人才的培养。这种局面的形成与我国的“流通无用论”、“流通从属论”等传统观念分不开。所以，百货行业更需要加大对内部人才培养的力度。一方面可以通过完善中基层管理干部的培养体系，储备管理生力军。比如对管理干部进行轮训，提升整体团队的管理技术水平；建立人才储备计划，搭建管理人才蓄水池等。沃尔玛就坚信“内训出人才”，为有发展潜力的年轻人提供了大量的培训机会，重点培养好学与有责任感的年轻人，绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，并从公司内部逐级提拔起来，拥有非常高的忠诚度和工作热情，保证了企业的健康持续发展。另一方面加大基层员工“人才基地”建设力度。比如加强与定点大学共同建立培养和合作机制，将企业培训向大学的课堂进行渗透，以保障对口院校的毕业生在走出校门时能拥有一定的专业实战知识。还可以尝试引入师父带徒弟的模式，让管理者都从教练做起，自己带出的徒弟越多，升迁的机会越大。