百货招商工作总结范文
时间：2023-12-10 16:12:22
百货招商工作总结篇1
需方：__________________________
审核情况：______________________
审核人：________________________
审核时间：______________________
为了保护供需各方合法权益，根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规的规定并严格遵循（项目名称）（招标编号：__________________）招标文件、“______市政府采购供货协议”中的相关规定，签订本合同，并共同遵守。
一、合同采购的产品所需资金来源构成为
预算内（ ）；预算外（ ）；自筹（ ）。
付款方式为：会计核算中心支付（ ）。
以上按实际情况打“√”确认，涂改无效。
二、空调品牌、型号、规格和主要配置、单价、数量、金额
序号
空调品牌
型号规格
数量
基准价
优惠率
协议供货价格
小计
1
2
3
4
合计：人民币（大写）
注：
1．若单次采购金额大于人民币_________元，采购单位必须按有关规定报政府采购监督管理部门重新确定采购方式。
2．优惠率=（1-投标报价/基准价）X100%
三、保修期
上述产品的保修期为_________月；免费更换时间为交货后_________月
故障响应时间为：_________小时内；故障排除时间为：_________小时内；
备品备件提供时间为：_________小时内。
四、交（提）货时间、地点、方式：供货商于______年_____月______日前将货物送至以下指定地点交由采购单位指定收货人：
1．供货商应在交货前向采购单位提供交货计划；
2．运输、保险和装卸的费用由供货商承担；
3．协议定点采购单位均免费送货上门。
五、验收标准及提出异议时间
验收标准：
1．《__________________市政府采购供货协议》第三、五、八、十二、十三条。
2． 装箱单；
3． 供货商保证一次开箱合格率大于_________％（百分之_________）。
六、货款结算：采购单位在货物验收合格后_________工作日内全额支付给供货商货款。（最长不超过15个工作日）
七、违约责任
1．供货商逾期履行合同的，自逾期之日起，向采购单位每日偿付合同总价万分之三的滞纳金；供货商逾期30日不能交货的，应向采购单位支付合同总价百分之五的违约金，并且不再退还履约保证金。
2．采购单位逾期支付货款的，自逾期之日起，向供货商每日偿付合同总价万分之三的滞纳金；采购单位无正当理由拒付货款的，应向供货商偿付合同总价百分之五的违约金。
3．供货商在协议供货有效期内违反本合同有关质量保证及售后服务的，将予以没收履约保证金，损失赔偿不足部分，按本合同第七条处理；在协议供货有效期外发生质量问题的，按本合同第七条处理。
八、因合同执行而产生问题的解决方式：（可多选）
（1）双方协商解决（ ）；
（2）向供货商指定协调人反映（ ）；
（3）向采购中心反映（ ）；
（4）向政府采购管理部门投诉（ ）；
（5）提请仲裁（ ）；
（6）向人民法院提讼（ ）。
九、其他约定事项
（1）采购单位凭“______市政府采购协议供货通知和验收结算单”与供货商签定本合同，“供货结算单”应作为合同的附件。合同中采购产品的品牌、型号、数量等应于“供货结算单”上所限定的相一致。
（2）______市政府采购中心空调政府采购协议供货项目（采购编号：_________）招标文件以及投标文件、询标纪要、“______市政府采购供货协议”、“______市政府采购协议供货承诺书”是本合同不可分割的组成部分，本合同未尽事宜从其规定。
（3）本合同一式3联，供货商、采购单位、招投标中心各1联，由供货商每月在结算时统一向县招投标中心汇总上报。
（4）本合同需经县招投标中心政府采购审核并加盖专用章后方为有效。
（5）本合同经供货商和采购单位签字、盖章后生效。合同内容如遇国家法律、法规及政策另有规定的，从其规定。
采购单位：（签章）_______________
地址：___________________________
电话：___________________________
开户银行：_______________________
账号：___________________________
供货商：（签章）_________________
地址：___________________________
电话：___________________________
开户银行：_______________________
账号：___________________________
百货招商工作总结篇2
关键词:股权激励 品牌联营 百货店
我国股权激励起步较晚,直到20世纪90年代,我国上市公司才开始借鉴股权激励管理办法。但是由于股票来源、会计制度以及税法等方面的限制,2004年之前,股权激励计划的推行仍然处于摸索试探阶段。股权分置改革的完成,2006年新《公司法》、《证券法》、《管理办法》以及《试行办法》的施行使企业实施股权激励的法律障碍得以消除。因此近年来股权激励在我国得到迅猛发展。根据wind数据库的数据,至2009年3月31日,共有102家上市公司公布了股权激励计划,其中批发和零售行业共有4家上市公司对于员工进行了股权激励,其中三家企业的股权激励计划已经进入了实施阶段,一家企业的股权激励计划已经得到了股东大会的通过。本文将通过对于品牌联营经营模式的百货店特点进行研究,分析股权激励在品牌联营百货店中的应用。
品牌联营模式特点
我国百货商店产生于20世纪初,至今已有一百多年的历史,已经逐渐形成一种较为成熟的业态形式。但是自20世纪90年代以来,由于诸多因素的影响,我国百货店的发展承受了巨大的困难与挑战。在经历过十多年的辉煌和困难后,百货行业总结了自身经营管理上的不足,清醒地看到了传统经营模式下百货店规模增长和效益增长脱节、定位趋同和促销方式雷同、缺乏创新性等问题。
为了解决百货店存在的这些问题,品牌联营成为我国百货行业近年来的一个发展趋势。所谓“品牌联营”模式是指以招商的方式引入知名品牌,由各品牌商分别负责具体的日常经营,店方负责商店整体的全面营运管理,除收取与面积、位置有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外,最主要的特征是实行保底抽成的结算办法。这一模式运作方式的特点是以招商方式引进品牌商进店销售,商店统一布局,统一管理,统一形象,统一促销,统一收银,利润返点,保底抽成。有研究表明目前我国百货店的主要经营模式已从自营模式转变为品牌联营模式。根据经营模式占据销售总额的比例确认各个业种、品牌豪华百货店的主营模式,吴小丁、袁宁和徐红竹对国内主要城市三十家豪华百货店进行了调查,结果表明在我国主要城市的这三十家豪华百货店中,采取品牌联营经营模式的约占80%。
品牌联营与运营模式为集中采购、进销分离;交易方式为订单制、定牌制、经销制、制与传统意义上的百货自营模式不同。实行品牌联营的百货店与百货自营模式在日常经营与利润来源、市场定位、招商与品牌管理以及整体促销等方面均有所不同。品牌联营模式虽然在某种程度上规避了自营模式的风险,又在一定程度上克服了租赁模式管理上的弊端,但也存在着诸多问题,杨雪军通过分析品牌梯队管理在银泰百货的实践,表明管理创新在百货商场管理中有重要意义,而且叶巍岭认为零售管理的科学性成为一个迫切需要关注的问题。与此同时,面对各种新型业态的竞争,品牌联营百货店只有充分发挥自身的管理潜能,才能立于不败之地。
品牌激励在品牌联营模式中的应用
品牌联营行业自身的特点以及激励的竞争环境使股权激励得到越来越多企业的重视与应用。本文将从以下方面分析股权激励在该运营模式方面的应用。
(一)日常经营
百货店是服务集约型的业态,面对面的优质服务是精品百货店的重要特征,接待顾客是百货店服务的核心环节,95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素,而且百货店会配备拥有相当的专业知识,熟悉产品、市场和消费者的强大采购队伍和销售队伍。而吴小丁认为在品牌联营模式下,接待顾客已经不再是工作的核心,而且由于百货店自身不再负责进、销、存业务,所以不再备有采购员和售货员,因此从业人员仅限于管理人员,他们不直接参与百货店的一线销售和待客业务,只为各品牌专柜的销售工作提供指导和服务,并对其进行定期、不定期的监督和检查。
而品牌联营模式的这一特点则存在很多问题,徐刚等以百货店选择品牌供应商进行销售为研究对象,对于不同类型商品的销售人员和管理人员进行了访谈,结果表明在品牌联营模式下,百货店人员流动性大,会造成百货店管理结构不牢固的负面影响,也会间接削弱其他员工的士气。而股权激励则是选择、挽留员工的有效方法,根据期权的设计,只有留在企业的员工才能获得期权收益,因此企业使用期权可以选择和留住那些不厌恶风险并且对于公司的未来有乐观预期、具有高度积极性和进取精神的员工,能够有效防止品牌联营店员工的流失(或减少自愿的人员变动),提高企业价值。
(二)利润来源、市场定位以及招商与品牌管理
在传统自营模式下,百货店的利润来自于购销差价,而吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营百货店利润的实现是依据与品牌商签订的倒扣保底协议,倒扣是指百货店按品牌专柜的销售额收取一定比例的提成作为自己收益;保底是指品牌专柜必须承诺每月至少实现一个双方约定的最低销售额。由于百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判,百货店与品牌供应商谈判分成条件是建立在对未来经营状况预期的基础上,双方都无法确认扣率将会带来的具体金额。因此,品牌联营的这种利润来源模式使导购人员的重要性在品牌联营的模式下大幅度下降,而管理谈判人员在这一模式下越来越体现了其重要性。
此外,吴小丁认为品牌联营百货店通常是将高档消费市场确定为目标市场,围绕这一市场定位策略,再对自身的功能进行附加定位。而杨雪军以及吴小丁、袁宁和徐红竹、吴小丁对于百货店与品牌联营模式下招商与品牌管理进行的比较发现,传统百货店通过商品采购获得商品的销售权。品牌联营则会依据自身定位来确定商品类别和商品品种,然后通过销售额预测和对存货周转率的预期制定商品采购计划,进而寻找合适的供应商以合适的价格实现采购。品牌联营模式下的定位通过招商过程中的品牌筛选来体现。因此,精品百货店的招商工作主要集中在遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判。
由于管理者和专家可能拥有所有者不了解的企业信息,为了使管理者能够真实反应这些信息,所有者会希望管理者的薪酬能够随着企业的业绩而变化,股票期权会促使管理者作为代表选择或者施行获利的项目,为了规避道德风险并实现高度专业化,防止管理者的道德风险与逆向选择,使企业的利益与管理者的利益保持一致,保证管理者能够更好地进行商品定位、服务定位等的迁移与提升,减少企业的成本,给予企业内管理者与关键人员股权激励成为一种可行的办法。
(三)整体促销
传统百货店的促销活动通常由百货店独立完成;实行租赁模式的百货店其运营只是单纯的物业管理,几乎没有整体的促销活动;吴小丁、袁宁和徐红竹等人则认为品牌联营制百货店虽然不具体负责商品的进、销、存,但促销却是其业务的重要部分之一,而租赁制百货店有根本的不同,品牌联营的宣传促销活动是由所有品牌专柜参加的集体经营行为,并依据相应的标准分摊由此发生的费用。
统一的宣传促销活动将各个品牌专柜的单独力量凝聚成一股强大的促销能量,能够激发目标顾客的即时购买欲望,在提升单柜销售业绩的同时,塑造整体对外形象,这在一定程度上会弥补品牌联营模式下各品牌商独立经营决策导致的百货店整体品牌形象弱化的弊端。而股权激励的使用会促使管理者加强百货店的整体促销,提高企业业绩。
参考文献:
1.葛晖.中国百货业的复兴需依靠特色经营[j].中国经贸,2008(11)
2.叶巍岭.休闲惠顾动机解析—量表的编制及百货店惠顾行为实证研究[j].经济管理,2008(6)
3.吴小丁.“品牌联营”模式对百货店业态的质疑[j].吉林大学社会科学学报,2008(5)
百货招商工作总结篇3
1、市场网络建设方面
新开发了广东、广西、云南、湖北、湖南、北京、天津、江苏、安徽、辽宁、河南、山西、内蒙、浙江、新疆等省，达到了网络布点的效果，为下明年的点面发展奠定了一定的基础。
2、市场控制
通过公司的大力支持，关闭了市场，保证了销售价格的上升，释放了市场开拓费用，基本上遏制了低价冲货、窜货、为市场的进一步发展提供了保障，市场在稳定发展。
3、费用与货款回收
今年公司销售费用除了一次武汉会议、武汉试点会议费用、出差费用外，公司对市场投入较少，但货款回收基本上实现了60天内9xxxx以上。
总的来讲，可表现为以下四大方面。
一、加强学习，不断提高思想业务素质。
“学海无涯，学无止境”，只有不断充电，才能维持业务发展。所以，一直以来我都积极学习。一年来公司组织了医药知识理论及各类学习讲座，我都认真参加。通过学习知识让自己树立先进的工作理念，也明确了今后工作努力的方向。随着社会的发展，知识的更新，也催促着我不断学习。通过这些学习活动，不断充实了自己、丰富了自己的知识和见识、为自己更好的工作实践作好了预备。
二、求实创新，认真开展药品招商工作。
招商工作是招商部的首要任务工作。今年的招商工作虽无突飞猛进的发展，但我们还是在现实中谋得小小的创新。我们公司的商比较零散，大部分是做终端销售的客户，这样治理起来也很麻烦，价格也会很乱，影响到业务经理的销售，因此我们就将部分散户转给当地的业务经理来治理，相应的减少了很多浪费和不足;选择部分产品让业务经理在当地进行招商，业务经理对商的情况很了解，既可以招到满足的商，又可以更广泛的扩展招商工作，提高公司的总体销量。
三、任劳任怨，完成公司交给的工作。
本年度的招商工作虽没有较大的起伏，但是其中之工作也是很为烦琐，其中包括了客户资料的邮寄，客户售前售后的电话回访，商的调研，以及客户日常的琐事，如查货、传真资料、市场销售协调工作等等一系列的工作，都需要工作人员认真的完成。对于公司交待下来的每一项任务，我都以我最大的热情把它完成好，基本上能够做到“任劳任怨、优质高效”。
四、加强反思，及时总结工作得失。
反思本年来的工作，在喜看成绩的同时，也在思量着自己在工作中的不足。不足有以下几点：
1、对于药品招商工作的学习还不够深入，在招商的实践中思考得还不够多，不能及时将一些药品招商想法和问题记录下来，进行反思。
2、药品招商工作方面本年加大了招商工作学习的力度，认真研读了一些有关药品招商方面的理论书籍，但在工作实践中的应用还不到位，研究做得不够细和实，没达到自己心中的目标。
3、招商工作中没有自己的理念，今后还要努力找出一些药品招商的路子，为开创公司药品招商的新天地做出微薄之力。
4、工作观念陈旧，没有先进的工作思想，对工作的积极性不高，达不到百分百的投入，融入不到紧张无松弛的工作中。“转变观念”做的很不到位，工作拘泥习惯，平日的不良的工作习惯、作风难以改掉。在21世纪的今天，作为公司新的补充力量，“转变观念”对于我们来说也是重中之首。
百货招商工作总结篇4
招商是企业成功的开始与孕育，也是企业受伤受苦的开始与磨砺，其间既有奋斗、成功的欢乐，也有失意、失败的酸楚。 案例： A 企业辛酸招商路
A 企业是福建省一家大中型综合性酿酒企业，在该省享有较高的知名度，主要生产 D 牌啤酒和 H 牌白酒。近几年，随着青啤、燕啤、华润为首的啤酒寡头在全国大规模攻城略地后， A 企业啤酒的市场份额也在该省日益降低，该企业决策层做出暂停对啤酒放血性投放的决定，把经营重心移向白酒，欲把 H 牌白酒打造成该省的一流的名牌中高档白酒。在完成对全省市场的分割布局后， A 企业决定开拓新市场，实行走出去的战略，在白酒基础较弱的赣、浙两省进行“拓市 A 计划”，而招商就成为头等大事。
招商关键在于招到实力强、网络广、信誉好的经销商。 A 企业虽在省外没有大型招商经历，但通过多方努力， A 企业很快推出了自己的招商计划。由于宣传到位，并有首期免费铺货和零风险退货机制两个招商条件，使众经销商趋之若鹜。
面对规模不等的各种经销商， A 企业确立了规模型专业化总经销商制。南昌××糖酒公司（以下简称南昌公司）、浙江义乌××批发部（以下简称浙江公司）成为 A 企业在两省的总经销商。两家企业的共同特点就是实力雄厚，批发网点达到数百家，分销网络十分发达，属当地市场大型经销商。
A 公司对两个经销商十分满意，攻破浙赣新市场似乎指日可待。两个经销商痛快地答应了经销 H 牌白酒的条件，但提出需付 3 个月的广告赞助费， A 企业也忍痛同意。很快便分别与南昌公司和浙江公司签订了经销合同。对于结算方式、广告费用、价格制定、市场区域、促销支持等市场运作双方只做了大致规定，细节则待后另议。
正当 A 企业以为丰收在即，前方却传来战线吃紧，节节败退的坏消息。启动市场三个月， H 牌白酒在南昌铺货率尚不及 10% ，市场占有率还不足 2% 。只有几个重点酒楼、超市才能见到。按市场学原理，一个新产品在三个月铺货率未及 45% ，就算“夭折”。 A 企业火速派人督查，发现南昌公司在经销 H 牌白酒的同时，又和另外两家企业签订了“总经销”。经过交涉，双方虽在一些市场运作上达成共识，但南昌公司对 A 企业提出的单位时间铺货率、销售目标数量等具体数字不置可否，也不再作投入，只是要求对 A 企业的零风险退货机制再作解释和保障。 A 企业左右为难，不能违约收回总经销权，况且用得着南昌公司的地方还很多。
但总不能坐以待毙？ A 企业妥协了，一是增加 10 万元广告投入，二是成立办事处，派驻 3 名业务员协助南昌公司开展业务。不仅 10 万元广告投入毫无成效， 3 名业务员也无法参与南昌公司的具体事务，只能干着急。 H 牌白酒在南昌市场依然进展缓慢。七个月后， A 企业黯然收兵， 60 万元打了水漂。
浙江义乌市场虽然稍好点，但好景不长，不久也悄然淡出。 失败招商的五种心态
厂家与经销商的合作关系始于各种形式的招商，有如男女之间的恋爱关系，一见钟情闪电式结婚也好，马拉松的恋爱终成眷属也好，半途而废不欢而散也好，厂商在邂逅注目那一刻，就注定彼此之间开始充满着复杂变数，充满着激烈较量。基于上面这个案例，我们对于目前比较多见的欢喜招商导致悲伤收场的企业，进行了几点总结，希望其他企业在招商中尽量看清问题，避免马失前蹄。
贪大型
合适最好，并不是越大越好。不少厂家在招商中存有贪大求荣的心理，喜欢傍“富婆”，以为经销商愈大愈好，被貌似强大富庶的经销商所迷惑，而不计较其适合不适合自己，卖力不卖力。而一些大型经销商往往朝三暮四，甚至店大欺客，对于一些厂家特别是中小企业的产品或无力顾及，或不放于心，甚至就是圈钱。 A 企业与南昌公司的经销关系就是明证。
吹牛型
实话实说，诚信做事，是招商的基本要求。然而现实中许多厂家为了招到如意的“女友”，信口开河，并不考虑能否履约。比如大吹全国卫视广告联播，首期大面积免费铺货，零风险退货保证机制，巨额利润折扣等，甚至“你只等在家收大钱” 的一本万利、包赚包赢的“卫星”也敢放。
马大哈型
市场经济是契约经济，但一些厂家签订合同时过于草率，觉得有求于经销商，为合同纠纷埋下了隐患。一些厂家认为大型经销商就会“重合同守信用”，对一些关键性的细节很大意，甚至签订“口头协议”，在市场运作出现问题时无法对经销商形成有效约束。 A 企业与南昌公司之间的纠纷，就是双方未能在单位时间内的铺货率、销售数量指标、利益分配点等方面没有严格约定的结果。
弱柳型
果敢坚决，当机立断，是厂家招商的必备心理条件。招商过程充满了变数风险。企业应对招商过程中的各种变化及时处理，而不能优柔寡断，一味迁就。一些商家一旦与厂家签约，拿到权益，以为就进入了“夫妻实质关系”，变得慵懒涣散，以各种理由要这要那，厂家稍有不从，商家就刁难要挟。这时如果厂家像弱柳，随风倒，不果断制止经销商的不良行为，必将使厂家越陷越深。
猴急型
招商具有系统性、长期性、艰巨性，不可能一蹴而就，一帆风顺，要有一颗平常心，坚持下去。现在一些厂家招商怀着“暴富”心理，总想一口吃成胖子，而不做艰苦细致的工作，一遇挫折就灰心丧气，不去总结改善，往往留下半拉子工程，最终血本无归。还有些厂家什么都没搞，就在媒体广而告之，匆匆招商，注定要失败。 成功招商的六个要素
A 企业的失败“婚姻”，绝不是个别现象，而是企业招商中一个带有普遍性的问题——招商为何总“招伤”？企业如何创建规范合理、科学有效、适合自己特色的招商模式？如何建立一套防范招商风险的预警机制？
确定招商目标定位
目标是“纲”，纲举目张，企业招商才能吸引众商眼神。企业招商第一步就是要做好“自我定位”，搞明白“我是谁，我为谁，我能做到什么”。为什么“给我一万，还你百万”的“卫星”敢放、敢吹，除了异化了的心理使然，就是企业没有很好地自我定位。这种定位大致会有以下几种：
产品定位
仔细研究以何种角度进入市场、的产品是单线还是组合、产品赢利空间有多大、要仔细琢磨，审时度势；
资金定位
企业有多少钱又准备拿多少钱“攀亲”，是关键，关系前期招商和后期招商连续，要量力而行，而不是“人有多大胆地有多大产”；
网络定位
企业所拓展的通路网络是单招全国级（或省级）经销商还是省市级经销商一起招，经销商是越大越好还是适可最好，是全面开花还是重点“精确打击”，是走商超还是直销或并轨，这些都必须仔细打量。
控招商关键环节
招商是项系统复杂的大工程，事项多、时期长、投资大，核心强化的是细节（环节）性。“细节性”包括招商目标定位、经销商标准确定、评选经销商策略、邀约步骤、招商掌控（包括投资、终端、服务等掌控）、招商培训辅导、招商政策、招商书制定公布、合同权利义务、签约规范、招商会筹办、媒体广告计划、招商费用预算、利润（扣点）分配统筹、经销商手册汇编、单位时间铺货率、目标销售量、串货管理、欠账追款方法、违约处理、风险规避机制等。这些招商细节必须准备就绪，缺一不可，滞后也不行，且必须了然于胸，随时掌控。
打造招商执行力
描绘再美好的招商理想，制定再完美的招商细节，如果没有完善有效的执行力，就如空中楼阁，无从谈起。从一定角度而言，执行力是企业招商最大的软肋。执行力的核心强化“言必行，行必果”，推行招商首负制，目标到位，责任到人，谁的担子由谁挑，层层分解，层层落实，慢一步怎么办，少一步怎么办，错了又怎么办，要令行禁止，使执行充分有效，招商才能结出硕果。打造招商执行力的另一个关键配套举措是构筑服务于经销商的“手把手”联销模式并提供操作方案，譬如二批商怎么拉，卖场怎么搞，顾客怎么引，促销怎么推，渠道怎么护，串货怎么控，使经销商有了信心，整个产品才能联动起来。招商执行力最忌“剃头担子一头热”，而必须厂商“两手硬”，才是招商的“硬道理”。
厘定经销商标准
招商就如找对象谈恋爱结婚生子，非常重要。经销商的厘定择用，关系到后期招商政策的制定执行、分销网点覆盖目标市场的密度、销售目标业绩，乃至今后的经销商辅导与支援、激励、控制等工作的进展。通常经销商厘定主要内容有：经销商原则、选择条件、判断标准以及经销商调查、评定与甄别等。
规避招商风险
招商是项复杂的系统工程，从招商之始，机会与挑战，成功与失败就交织并存。一个精明的厂家招商伊始，就应未雨绸缪，及早应对，建立招商风险预警机制，防患于未然，而不是亡羊补牢。招商风险主要有：产出比严重失衡、储备资金匮乏、新产品受欢迎率低、倒流串货、赖账欠款、经销权争议、商家怠工、不可抗拒事实以及其他合同预见的风险等。
创建规避招商风险机制就要针对招商风险中的具体问题因时（地）制宜，对症下药。规避招商风险还特别强调“后招商”。一些厂家往往急功近利，想一口吃成胖子，为一时失利所吓倒，就草草散架，在快到项目成功临界点时功亏一篑。因此后招商主旨是“毅力、恒心、评估、修善”，修正前期招商失误，继续推进招商。
写好招商书
“佛靠金装，马靠鞍”。招商书是企业一个对外信息窗口，代表企业的形象，写好招商书，是成功招商的又一前提。招商书切忌空谈粗糙，讲求实效、专业对口。遗憾的是一些企业舍得花大钱做广告、促销、宴请等，但在招商手册上却显得粗劣低级，不知所云，使整个招商计划大为掉价。
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国内外通行的几种招商形式
目前，国内外招商主要存在以下几种形式：
一种是生产厂家（包括某一品牌的全国总或采取 OEM 形式的品牌拥有者）通过竞标的方式，将其产品区域经销权拍卖给某一经销商，经销商为取得该产品的经销权（一般是区域独销权），要向招商者交纳一定数量的“买权费”（买断区域经销权的费用，而非货款，“生命核能”当年就是这种形式），一般采取这种形式的多为大腕生产厂家和著名品牌，目前能够做到这一步的产品已十分稀少了；
另一种是生产厂家招标，但经销商只需支付货款（往往是承诺销售额大、首笔付款额高的经销商中标），须支付“买权费”，“哈磁五行针”、“通化金马”采取的就是这种形式，这种方式已成为目前一些知名厂家招商的主流做法；
第三种则是生产厂家事先确定好各区域的首笔进货金额及操作市场的游戏规则，更大的选择权则在经销商手中，一般说来只要经销商能够接受厂家的条件，招商者也就会“来者不拒”了，有时还会放低事先规定的条件，目前绝大多数中小型生产厂家或新品牌采取的就是这种方式。
百货招商工作总结篇5
十几年来，大商集团从一城一店发展到今天的规模，下面我就大商集团这些年来创新发展的实践作以简单的汇报。
一、大商集团创新发展的原动力
创新就是变革，是深层次的变革。企业的创新，既有外部的推动力，也有内部的拉动力。
从外部推动力来讲，商业企业的创新是根据经济形势的变化，以及消费者需求的变化，对自身行为所做出的调整。这种调整激发了企业应变性的创新实践，而企业根据自身发展愿景和发展目标理想，以及企业本身条件，进行的自发性创新实践，则是企业创新的内部拉动力。
外部推动力反映出企业抓住机会的意识，内部拉动力则是企业责任的促使和理想的指引。大商集团的创新实践，之所以能够取得今天的成绩，正是源于我们对这两种动力的理解和把握。
1992年，大商集团母店，大连商场感受到了我国发展社会主义市场经济的宏观经济的巨大变化，并抓住了由此带来的重大机遇，进行了股份制改造，并在1993年成功上市，使大商集团在体制建设上，走在了中国商业企业的前列，同时，体制创新也为大商集团今后的跨越式发展开辟了道路。
2008年，全球金融危机引发的新一轮经济危机，让全世界都在重新思考发展的动力及结构问题，也正是这场经济危机，让中国近20多年来形成的经济结构和产业结构面临着巨大的考验。经济结构调整一时间成了每一个经济体都不得不面对的课题。
作为促进经济转型，扩大内需的重要渠道，零售百货行业的一员——大商集团意识到，我们必须根据自己，根据经济环境的变化情况，加快创新实践步伐，将危机转化为契机。我们通过一系列的渠道创新、经营模式创新、服务手段创新、业务领域创新，实现了逆势中的强势增长。销售额从2007年的502亿元，一跃达到了2011年的110亿元，实现了翻番。大型店铺数量从135家增长到200家，员工人数从16万人增长到了22万人。
如果说外部经济的重大变革给我们提供了创新实践的环境，是外部推动力，那么大商集团一直以来对于做大做强民族商业的使命感，以及崇高的企业理想，则是我们不断改革创新的内在动力。
正是因为有了这种强烈的使命感和责任感，我们收购了老字号百货，才又焕发出了更强的生机和活力，我们新一代的店铺，才能在全国多地开花，茁壮成长。现在我们也正在致力于新一轮经营模式的创新实践，目的就是要推动我国零售百货不断地自我更新。
二、大商集团创新发展的内容
主要体现在三个方面：一是创新发展途径；二是创新经营模式；三是创新管理体制。
1.创新发展途径
主要采取了以下几个方面：第一，兼并改造了店铺。从1998年起，大商集团跨地域开店以来，先后收购兼并资产重组全国各地30多家国有商业企业。在收购、兼并、重组的这些老店中，绝大多数是各大城市的百货大楼、商业大厦等等。这些店铺都是我们国家在计划经济时期建立起来的，都是一些传统的百货店，在当地都曾经有比较好的经营业绩，它们通常都会处在一个城市的核心商圈，具有较好的地理优势和良好的信用。但随着改革开放的深入，由于体制的原因，由于管理模式的落后，它不能够跟上市场发展的脚步。再加上一些企业历史上的包袱过重，经营出现困难，甚至资不抵债。
这些老店的收购成本一般来说都比较低，通过整合与改造，可以产生较大的价值。我们收购以后主要是做了三件事：
第一是重新定位。
（1）重新进行商品组合。由于这些商店在比较长时间内，已经跟不上市场发展形势，他们在市场定位上、客层上和商品组成上都有问题，我们收购后，根据所在城市的市场消费特点和商品组合特点，对这些商街重新进行定位，重新调整商品组合，使其更加符合市场和消费者的需求。
（2）重新进行装修改造，按照我们自己的商号和每一个商号具体的特别进行装修改造。
（3）引入大商集团的经营管理模式，加强管理和制度建设。通过这样的方法，使这些老店面貌焕然一新，业绩也有了飞跃式的提升。
第二是开发自建新店。
不是每一个城市都有合适的收购和租赁项目，在这种情况下，我们通常也会采取自主开发新店的做法，而且适当自建一些项目，也是商业企业经营安全的保证。
由于企业规模较大，社会形象较好，当地政府通常会看重我们在提升商业形象，增加税收，解决就业等方面所带来的积极作用，会主动要求我们开发新店。通过这样的方法，我们在部分城市开辟了十几家新店，形成了自助产权的现代化商业设施，这些店铺均选址在城市的繁华商业区，既形成了自己的优质地产，又带动了本地商业的提升。如2008年，我们在哈尔滨城市中心广场建造并开业了10万平方米的哈尔滨麦凯乐总店，汇集了LV、迪奥、爱马仕等国际一线品牌，极大地促进了哈尔滨商业的升级换代。
第三是租赁商业地产。
完全靠自住建店的成本很高，而且不一定有合适的项目。因此必然会有一部分商业是采取租赁的模式来经营。我们通常和各个城市的大型商业地产公司合作，租赁他们的店铺，用我们的商号、商品和经营管理，塑造这些新的店铺形象。这部分店铺目前仍是大商集团开发新店的主要方式。它的好处是易于快速投入营业、迅速的扩大市场份额。2006年我们以每年1.4亿元的租金取得了郑州金博大三年经营权。这个租金核每平方米6块钱一天，金博大号称中原第一店，经营业绩非常好，市场地位很高，很受消费者的信赖。参与竞拍的企业也很多，但大家都没有想到，最后租赁会有这么高。当时很多人不理解，我们为什么要这么高的租金拿到这个店，但是通过这个店的支撑，在以后的五年时间里，我们在河南从无到有，到目前已经开出了30家店，进入了河南18个城市中的10个，今年我们在河南的销售额将超过百亿。以上是大商集团在发展途径上采取的三种主要方式。
此外，我们在店铺开发的主体上也进行了一些探索和创新。店铺开发主体最早是由总部统一开发，这在集团规模较小的时候还是可以的，但当企业发展一定规模以后，就会阻碍企业的发展速度。为了加快发展，我们采取了由总部、地区集团，有实力的单体店共同开发的这样一个策略，形成了多部类、多区域、复合式的发展。各个区域集团和大型成熟店铺也走上了规模扩张之路。比如抚顺地区集团，不但从抚顺百货大楼一个店，在当地开出了十家店，而且还走出了抚顺，在铁岭、丹东开发了两家新店，总部今年还批准了抚顺地区集团可以进入吉林的部分区域开发项目。还有像大庆、哈尔滨、郑州、成都等地区集团，也纷纷在各自区域内快速扩店，从而实现了总部地区多点发展形成合力，快速开发新店的局面。
2.创新经营模式
主要采取了以下几种方法：
（1）多业态混合式经营。大商最早以百货起家，现在也是以百货店为主体，但我们并没有固守百货店这一单纯业态，而是坚持创新经营业态，在创新中提升，在提升中发展。现在大商集团已经形成了百货、超市、电器、商业地产、电子商务的一个链体组合。商务部曾经把大商的经营模式誉为继世界七大传统零售模式后，独创的第零售模式，即多业态、多商号的混合式发展模式。
（2）多商号细分市场。随着店铺数量不断增多，特别是在同一区域、同一城市内，多家店铺面对不同消费群体时，细分市场明确定位，以一种名称和模式固定下来是非常重要的。
多年来，我们在百货业态上，逐渐创新丰富了几个商号。麦凯乐商号代表着现代高档百货店，汇集了LV等国际一线品牌，是大商集团的高档定位。新玛特商号代表着大型综合购物中心，面积一般在10万平方米左右，也可以更大，是汇集吃、穿、用、娱乐休闲为一体的一站式购物中心。千盛则是时尚流行百货店。老字号的商场，主要是收购各地的老百货店，改造为现代综合百货。
随着乡镇农村市场的迅速扩大，我们这近几年，还新创造了NTS商号，即新城镇购物中心，主要在一些发达的乡镇境内，让更多的人享受到现代商业文明所带来的成果。这样细分后，大商的商号基本上覆盖了各个层次、各个年龄段、各种购物休闲需求，而且消费者非常容易区分和识别我们这些商号。
（3）实行差异化经营。零售业不仅业态要细化，在同一城市，同一业态的店铺中也要实行差异化的经营，百货更是如此。由于扩张较快，大商在同一城市往往有多家店，为防止内耗，必须实施差异化策略经营，走定位多元化，经营差异化和专业化的道路，使每一家百货店与其他百货店相比，都有自己明确的定位和特色，确保其在市场份额和市场竞争力。
比如在大连最大的青泥洼商圈，我们有6家百货店比邻辐射，其中大连商场是老字号的现代综合百货。大连新玛特是15万平方米的综合购物休闲中心。麦凯乐大连总店是10万平方米的高档百货店，还有专门经营男士用品的大商男店，还有专门经营女士用品的大商女店。这样几个不同定位和特色的百货店，满足了这个商圈各个档次、各个层面的商品消费需求。
（4）适时的建立统采体系。统一采购大商集团开展的比较早，但在具体业态的实施上，我们则是采取了分步、分级、适时进行的策略。
大商从1996年还没有走出大连的时候，就开始做统一采购，当时我们是在家电商品上实行统一采购，而一直持续到现在。超市业态我们则是从成立初期开始，就严格的按照国际通用惯例，时期领采分离。而百货系统的统一采购，我们做的比较谨慎，主要的原因是百货类商品个性化差异比较大，地区性差异也比较大。而中国的地域比较辽阔，我们的店铺分布又比较广，很难做到每一个店铺的每一种商品都实行统一采购，而且即使做到了统一采购，也可能会出现一部分品牌并不适应当地需求的情况，因此我们的百货统一采购，是采取了分布分级来做的。
所谓的分部分级，就是集团总部统采一部分，地区集团统采一部分，店铺再补充一部分，集团总部统采的品牌约有150个左右，这些都是在全国范围内畅销的品牌，他们的地域性不强，在哪里都是受欢迎的，而且这些品牌进入了，一个百货店的商品框架就搭起来了，起到风向标的作用，代表着这个店的定位和档次。地区集团采购则是在一个地区内把重要的品牌集中起来，店铺补充的则主要是当地受欢迎的，这样的分布分级实施的统一采购，使店铺更适应当地需求，也更受消费者欢迎。
除了在内容上，我们抓住了统采品牌外，为了保证统采工作的系统开展，我们在统采的体系上也进行了创新，实施了集团招商采购的两批半管理体制，及集团总部一级，地区集团为二级，店铺作为商。在分工上，总部整合集团力量，负责全集团统采品牌招商，地区集团负责整合地区力量，招商范围为本地区具有影响里和销售潜力的品牌、店铺作为半径，负责补充店铺特色的品牌。
最近，我们又对我们的招商体制进行了创新，成立了三方共进、制衡式的招商管理体系，即由商品采购部门、总裁和合同业务审查委员会，三方独立开展工作，独立行使职权，既相互配合，又相互制衡，从而最大限度的形成合里，使我们的招商统采工作健康有序进行。
（5）发展自有品牌。自有品牌是零售企业规模发展到一定程度，大家都在积极做的一项业务，1994年大商集团收购了大连营收商场，后来我们又先后成立了工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，专门从事工业品副食品的自有品牌开发。最近，我们还在法国等地收购了几个酒庄，开发我们自己的红酒品牌。现在大商的自有品牌有20多个大类，上千多个品种，依托集团网络资源的优势，凭借着优质健康、实用低价的，市场份额不断扩大。
3.创新管理体制
在这一方面，我们主要采取了以下几种方法：
第一，实行一体化的管理体制。发展可复制性是零售企业规模扩张的核心所在，连锁管理是可复制性的必要内容。为此我们比较早的确立了现代化总部模式，以扁平化公司体制实行二级管理。大商集团现在没有实行三级管理，近两百多家店铺都是直接隶属于公司总部，我们不设三级公司，就是担心如果设了三级公司后，可能总部管理不能够直接到底，会引发一些问题。我们在集团总部设立职能本部，强化总部的调控职能，并设立各类专业委员会，实现本部的每个店铺的直接领导。
第二，区域化分级管理。在总部一体化管理的前提下，为整合局部资源发挥合力，根据不同地区的店铺发展情况，我们在一些区域设立了地区集团，这些地区集团是有条件的，基本的条件是一个区域要有超过10亿元的销售额，有五个以上的大中型店铺，有五千万元的年盈利能力。这个地区集团，只是一个管理机构，不是一个经营单位，它是作为总部的派驻机构，代表总部管理这个区的所有店铺。通过这样的方法，既没有改变我们二级管理模式，又进一步加强了所在区域的连锁管理。
第三，强化制度建设。在经营管理过程中，我们不仅仅吸收借鉴国内外同行业的先进经验，也不断的总结我们自己好的做法，形成制度，在全集团推广实施。我们已经形成了日销售计划管理法、52周计划管理法、品牌密度管理法、创立12法，三方并进制衡式招商采购体系等多种涵盖销售管理、营销管理、招商管理、日常经营管理等方方面面的制度，通过这些制度，实现管理模式的复制，实现新开及收购店铺管理能力与水平的尽快提高。
第四，实施人才战略。企业的发展很重要的一个方面是人才的培养和使用。这些年来，我们在人才发展战略上，坚持做到了这样几点：
（1）店铺人才属地化战略。我们每进入一个城市，第一个关心的不是店铺如何，而是当地有没有优秀人才，收店先收人，建店先招人。实行属地化聘任，所用各级干部员工均来自当地，这些人最熟悉当地的消费环境，最贴近当地消费者，为大商的经营理念、导入大商的管理模式，就能够创造出更好的业绩。
通过人才属地化战略，我们聚集了一大批优秀人才，这些人大多都是当地一些政府官员和专业人士，他们对我们在各地的发展，起到了非常好的推动作用。
（2）招贤纳士，实施高端人才国际化战略。我们对经营管理中的关键主要岗位管理人才，面向国内外公开招聘，吸引了美、英、日、台湾、香港等国家和地区的大批零售精英。
（3）大规模储备人才培养战略。从2001年开始，我们就大规模特招应届大学毕业生、研究生和留学生，至今已有三千多人，这三千多人，现在已经成为大商集团骨干力量，数百人已经走上了各级的领导岗位。
通过这样三种方法所聚集的这些优秀高素质人才，已经成为大商集团创新实践的主要智慧和主要推动者。
百货招商工作总结篇6
在五角场商圈，大牌超市、百货店、购物中心为了争夺市场份额，纷纷短兵相接，直面竞争。其中，百联又一城在竞争中一路领先，2007年1月26日开业的百联又一城销售规模以年均37%的速度增长，2012年实现规模销售将近15亿。开业6年，营收翻了2.7倍。2008年开始盈利，2012年的利润是2008年的5.8倍。今年1月至5月底，销售同比又增长24.6%。它究竟有什么制胜法宝呢？日前，记者带着这个问题，采访了百联又一城购物中心有限公司总经理潘明华女士。
五角场时尚百货新地标——扬族百货
去百联又一城的交通十分便捷，地铁10号线江湾体育场站3号口出来，就直接进入又一城地下商场——新世纪食品城。记者来百联又一城时，尽管是工作日的下午，又是雨天，但这里依然顾客盈门。
见面后，我们发现潘总是个很随和并且非常健谈的人。记者首先问位于又一城1至5楼北区的扬族百货是自营还是引进的？潘总回答说：扬族百货是又一城自己经营的主题百货，成立于2010年4月24日，以年轻时尚为经营定位。说起扬族百货这个名字还有一个故事，那是在又一城举办的一次大学生营销策划大赛中，一群大学生创意了“young zone”这个名字，意味着年轻、时尚地带，音译过来就变成了扬族百货。开业3年以来，扬族百货一直保持良好的增长势头。为了做到与巴黎春天错位经营，2012年扬族百货将一楼精心打造为女鞋馆，在品牌引进上扶植新品，新引进10余家在五角场地区独有的品牌。同样在女装品牌的引进上，也适时新增5家日系品牌。通过调整，众多品牌为商圈内独有，从而形成一定的优势：目前扬族5楼户外商品为商圈一枝独秀在商圈内形成良好的口碑。扬族百货通过对品牌、布局、服务、环境、营销等元素的融合，使组合效应达到一致性和最大化。重装亮相后的扬族突破百货“购物-娱乐-休闲”的传统消费习惯，致力于开创一个“感受-创造-共享”并具有归属感的生活空间。目前扬族百货占到又一城经营面积的23%，占整体销售25%。扬族百货今年将继续加大错位调整，6月底调整后的2楼中区将以崭新形象展现。
四招奠定竞争取胜的根基
五角场商圈诸强林立，又一城有什么独特的招术，一直领先商圈？针对记者的提问，潘总笑笑说，要说有什么独门招术，是不敢当，但又一城开业6年多，纵观它的发展，有四大显著特点：
第一，坚持走错位经营道路。企业定位明确，坚持走中高端路线，瞄准追求高生活品质的家庭式消费人群和对时尚有趋同感的白领人士。从去年开始，又一城又加大了品牌调整力度。首先，通过与友谊股份公司招商采购总部的紧密配合，适时引进了西班牙皮具品牌LOTTUSE、美国休闲服饰品牌TOMMY和BROOKS BROTHER等。在品牌引进上考虑到要在商圈内领先，并适合杨浦区整体消费水平，坚持品牌错位。其次，在集团、股份公司各级领导的关心下，公司利用地下一层得天独厚的地理优势，成功打造了3300多平方米的新世纪食品城。众所周知，五角场周边不缺食品卖场，近在咫尺的就有沃尔玛、第一食品、大润发等，但专营进口食品的在商圈内又一城是第一家。新世纪食品城的开张不仅填补了商圈空白，也成为五角场商圈的一大亮点。再者，关闭6楼北区家电生活馆，而成功引进港丽、外婆家、江边城外、避风塘四家时尚餐饮，其丽、外婆家、江边城外均是首次入驻杨浦，调整后毛利坪效翻番，实现了双赢的良好局面。
第二，创新营销、增强体验式消费。融入区域“百年大学文明”、“百年工业文明”的文化底蕴，契合“新时代、新地标、新品质、新时尚、新体验”的消费诉求，又一城组织了一波连一波的创新营销活动，例如：“甜蜜双享月”、“春漾年华”、“完美假期”、“‘新’主义”、“尚·STYLE”、“新大陆——六周年店庆”、“金蛇送宝兆丰年——大拜年”等，各类活动缤纷多彩、层出不穷。百联又一城在注重节假日、店庆等营销活动的同时，倾力组织各类商品的系列化主题促销活动。
随着人们生活水平的提高，体验式消费被越来越多消费者所认可，在网络时代传统的百货业受到严峻挑战，如何充分利用挖掘购物中心具备消费休闲集成的优势是管理者不断思考的课题。人们可以宅在家里上网买东西，但总要走出来娱乐消遣和应酬，体验式商业强调消费者购物过程中感官的立体享受，这正是又一城布局调整和整体营销的切入点。去年又一城引进了港丽等4家特色餐饮，今年将会再有5家特色餐饮在7楼亮相。通过不断调整，又一城消费购物与休闲娱乐的目标比例将从原来的59：41调整到55：45。又一城的营销活动，旨在创造商业、文化、人文相互交融的和谐氛围，不仅仅是单一的商品类活动，更多的是会采取主题营销、联动营销、组合营销，如：品牌秀、新品展、文艺表演、竞技比赛、图景展览等多样形式，增加消费者的体验消费，推广“热点”、创出“亮点”、形成“卖点”。区别于以往的商品类促销，又一城的创意营销、组合营销和体验式服务氛围使百联又一城人气、业绩、品位、能级得到了不断提升。
第三，以服务打造金字招牌。2010年又一城以创建服务示范岗为载体，通过外树形象、内塑素质，在服务工作上力争做到“四个明显”，即窗口服务明显优化、现场管理明显改善、服务意识明显提升、顾客满意度明显提高，使百联又一城的整体服务水平得以全面提升。2012年，又一城又启动了“3+1”先进劳模培育计划，邀请先进劳模传经送宝，通过结对交流，积极拓宽相关员工的学习视野：组织对流，寻找差距，提升服务质量：搭建各类学习平台，引导员工钻研业务知识，鼓励青年员工不满足现状，结合工作岗位实际，多渠道学习相关知识，掌握过硬的业务技能，更好地服务消费者，争当服务标兵、销售能手，以点带面提升公司整体服务能级。创新推出系列VIP增值服务，建立高端会员数据库，发送生日祝福；迎合会员需求，举办多场女性、亲子沙龙；整合供应商资源，最新商品信息，不定期推出各类知名品牌的VIP专享场，为公司未来发展积累了稳定而忠诚的消费群体。
第四、倡导包容的文化、形成合力的团队。公司通过各种形式营造积极向上、相互包容，共同进退的工作氛围。事实证明又一城干部员工队伍是一个有行动力的集体，是一个有凝集力的团队，更是一个有战斗力的堡垒。2013年又一城顺利完成开门红各项指标，销售比去年同期上升50%。由于管理创新，考核办法到位，干部、员工的收益也得到整体提升。各管理部门各司其职，全力配合、不分你我，全力支持商场做好扩销增效工作，充分体现公司一盘棋的整体意识和协作精神。
又一城包容的文化更多的体现在干部员工队伍建设上。为年轻员工搭建横向交流平台，多形式为后备干部成长搭梯助跑，引导新进员工更好地融入企业环境，努力帮助新进大学生、三校生等新进员工设计制订个人职业生涯规划。在新进员工轮岗过程中，引入导师制度，建立青年智囊团。今年就拟定了四个课题，组织他们调研，为企业发展出谋划策。同时，通过提供各类培训机会，让新进员工与企业齐成长、共发展。探索优秀员工奖励制度，开展绩效考核、完善考评指标等，全面调动各级员工积极性，为企业良性发展提供了坚实的组织后盾，形成了一支具有包容、具有合力、具有激情的团队。
保持领先的发展规划
最后，记者向潘总打听，在今后发展中，又一城有怎样的战略目标呢？
潘总介绍道，面对日益激烈的市场竞争，为了进一步提升购物中心整体经营能级，保持在五角场商圈错位经营的优势，又一城将计划实施以下几方面调整：1、新世纪食品城调整完善，形成杨浦商业的亮点，使其拥有特有的进口食品的消费体验氛围，6月底新世纪食品城的调整将初见成效：2、新世纪食品城时尚区域的打造；3、公司整体品牌级数的升级，国际二三线品牌的扩容：4、完成7楼北区5家时尚特色餐饮的引进；5、主动探索集合店和次主力店的规划，6月底4楼南区将打造成潮流皮具馆……
百货招商工作总结篇7
转眼几个月过去了，商场旧貌换新颜，她日新月异的变化令我感到欣慰与自豪。如今商场超市部分已经开业一段时间，百货部也在努力赶进度，各项工作也在有条不紊的进行中，衷心祝愿能在开拓出一片新的天地！
初来，我们几个储备干部就着手进行市调工作，很快把市的商业基本情况就摸的七七八八，然后随着新乡招商团队的到来，全力开始了招商工作。
期间，我和李总到洛阳出差一段时间，陆续有十组商户前来考察项目，最终敲定太和女装和媛媛服饰(货柜已装)，其后到郑州出差那是隔三差五的常事，包括到郑州银基，金城，天隆，鞋城等商场招商。我个人单独拜访洽谈并且由业种经理协助敲定的品牌有：宝薇女装，塔曼歌女装(合同在途)，海螺男装，宝尼男装，正大体育运动装，还有一个超市入口处的谭木匠，当初也是我联系过来的商户。作为一个商业招商新手，做出这样的成绩虽然谈不上很出色，但是也确实用心去做了，望领导明鉴！
报告工作成果不是说我为了夸耀自己什么，而是我想让领导明白我刘珂是做事的人，是积极上进的人，至于我的缺点和犯错并不能代表我的本质和全部。
毕竟在工作五月有余，对于我们商场我也有自己的看法，借机斗胆提出，望领导审阅。
就百货方面来说，百货商业格局以宣化街为主导，商场处于弱势，而我们商场要打破格局，势必要与宣化街上的品牌店铺竞争，虽然消费力突出，但是人口基数偏少，如何把有效客流吸引至我们商场是后期运营的重中之重。而据我们市调了解，市做品牌专卖的老板很多是靠多年的老客户和关系团购强项维持。
这一块占据了市高端消费的很大一部分，将来我们商场能不能把团购做上去，能不能把营销策划切实做好，直接关系着后期运营成果的优劣。如今商场团购部势弱，还没有找到很好的突破口，营销策划部也需要进一步加强，把商场做到人心里去，不仅仅是时间问题，也有赖于商场管理组织能力的加强，整合资源的能力加强。比如是否可以考虑与当地中高端消费场所建立合作共赢关系，比如高端餐饮场所，咖啡厅，酒店，美容院等等，寻找中高端人士聚集的场所，互相赠送优惠券，互相推荐顾客，寻求合适的合作机制，吸引优质客流的同时也推广了商场的形象和知名度，另一方面也提升了的商业竞争格局。
做商业其实做的就是人心，内在做的是管理，做的是服务。
目前百货部存在进场难问题，对于这一点，个人建议商场一方面一定要强势要求供应商限期进场，否则替换品牌，表明商场方面的决心和态度，加强广告宣传，让供应商明白，我们一定要开业，我们信心十足。另一方面，对于如期进场装修的商户，在后期运营中要给予支持，对于拖拖拉拉不按时进场的商户给予惩罚措施，把具体支持内容和条件以及惩罚措施列给所有的供应商看。
商场一定要强势，才不至于被商户牵着鼻子走！
我们提供平台，大家基于利益展开合作，为什么不配合?
我们自己只要做到位，对于不配合的商户，坚决惩罚，绝不姑息，无规矩不成方圆，基于长远考虑，商场必须强势！
我们可以晚点开业，可以优待积极商户，可以在扣点上优惠，可以在商场培育期不过于计较利润，但是我们不可以被商户牵着鼻子走，不可以放低自身定位，不可以委曲求全，不可以失去方向感！
以前和当地老板聊天得知，当初信尧商场也是招商难，开业时间一推再推，直到来年六月份才勉强开业，进场商户也只有百分之六十，但是开业之后，陆陆续续很多商户都进驻了，但是因为后期管理和经营不善，被温州新时尚替换了。
这个反应一个问题：招商难不怕，开业难也不怕，最怕的是开业之后的管理跟不上。
在商场管理上我们欠缺的还有很多，我的建议是多听听基层员工的想法和说法，他们的意见是最宝贵的。
如果有必要，可以建立一个监察监督部门，专门针对商场目前管理上的问题做出调查研究，拿出切实可行的解决方案，另外还能监督每个员工的工作表现，思想动态。
对于员工管理，我认为有必要做一些思想上的教育和灌输，建立商场的企业文化，灌输进每个员工的脑海和内心，这个需要时间。
员工管理，商户管理，货品管理，都做到位了，如果还是客流少，就要深入研究消费者的购物习惯和偏好，深入研究当地关系网络的编织，竞争对手的策略，等等
一个好的零售商场，是要能够引领消费的场所，是体现第三产业的标杆，是颠覆旧有商业格局的开拓者！
百货招商工作总结篇8
**，女，汉族，**省**人，1967年出生，1982年参加工作，1986年加入中国共产党，1995年毕业于中国人民大学劳模班经济管理专业，学士学位，经济师职称。现任**集团**百货大楼有限公司总经理。商海行舟二十七载，她凭借着敢于创新的魄力，凭借着坚忍不拔的毅力，凭借着女性特有的细腻、敏锐的魅力，始终奋战在她热爱的商业事业中。由一名普通的营业员成长为一名企业高级管理人员。从1986年至今，她先后被授予**市“三八”红旗手、**市十佳青年、**市劳动模范标兵、**省商业系统特等劳动模范、省十大女杰、省三八红旗手标兵、省劳动模范、全国五一劳动奖章等多种荣誉称号，并连续当选省十届、十一届人大代表。
一、勤于学习、苦练内功
1982年，她怀着对社会的美好憧憬参加了工作，成为**百货大楼的一名员工。为了能更好地服务于广大消费者。工作中，她虚心向身边的老同志学习业务知识，工作之余和闲暇时间，系统学习营销心理、市场经济和销售技巧等商业知识，不断更新知识，并作了大量的读书笔记。通过学习，工作技能得到进一步增强，业务素质和工作水平有了显著提高,为做好本职工作奠定了坚实的基础，成为**百货大楼销售服务的佼佼者，多次被**百货大楼评为优秀员工、优质服务标兵。短短的几年时间，她就在营业员这个平凡的岗位上做出了骄人的业绩，成为**优秀青年的典范，**商业战线的楷模。由于工作业绩突出，通过相关部门的推荐，她光荣的考上了中国人民大学劳模班经济系，成为一名中国人民大学的学生。时光荏冉，四年的学习时间，在她与同学们的朗朗读书声中结束了，她以优异的成绩完成了学业，并获得了学士学位。在择业上，政府给了她双向选择的机会，是去人人羡慕的政府机关工作?还是回到培养她成长的百货大楼?在这次人生的重要选择上，她毅然选择了培养她的这片沃土，回到了她情感至深的百货大楼。
二、坚持原则、恪尽职守
1996年她担任了服装商场经理，那年她仅30岁，服装商场的众多供应商嫌她太年轻，怕工作中不能有所作为，影响他们的销售，于是在一位温州厂商的带头下都要在大楼撤柜台，面对这种棘手的情况，她没有畏缩，而是主动敞开心扉与供应商谈心，推心置腹与供应商交心，处处为他们着想，看到她能够正确运用手中的权利，坚持原则、不徇私情，供应商都同意了留在大楼继续合作，此后在她的管理下，服装商场的销售越来越好。在抢抓销售的同时，她对自己更是严格要求，她坚持做到不接礼，不受贿，不吃请，不办违背原则的事，在金钱面前不失志，利益面前不伸手，人情面前不动摇。由于她是服装商场的一把手，找她办事给她送礼的人很多，面对这些，她毫不动摇，一一都被她婉然谢绝了，她说：“支持你们在大楼发展是我们应该做的工作，你们销售好了，我们的企业才能发展”。为了进一步迎合市场需求，她科学进行品牌调整和细化，大胆淘汰了一些不适应需求的品牌，那段时间一度有人以打匿名电话的形式对她进行威胁和恐吓，但为了企业的利益和油城人民的需求，她丝毫没有胆怯，该清的清该撤的撤，这时也有她的亲属、同学甚至是老上级前来说情，她都对他们晓之以理，既坚持原则又讲究方法和策略，最终得到了他们的理解和支持。由于她引进商品适销对路，使商场的销售缕缕攀升。
20xx年11月，她被**集团任命为**百货大楼总经理，面对着沉沉的大红任命书，她没有丝毫的喜悦，只是感到肩上的担子更重了，为了不辜负领导的信任，员工的期望，她首先从采购招商工作入手，以加大新品入驻率，来提高**百货大楼的品牌档次，扩大消费层面，避免适合店内经营定位的品牌被拒之门外。她对新引进的厂家及品牌进行公开招标，并成立了品牌招标委员会，她亲自主抓，主管经理负责，商品部负责人和各业种经理为成员，行使本店引进品牌或淘汰品牌的决策权。日常由商品部做品牌的储备登记和接待工作，归避了一个人说了算，体现了采购招商工作的公平、合理、人性化。
三、脚踏实地、大胆创新
自她担任总经理7年来，**百货大楼发生了翻天覆地的变化。由原来的传统百货店成为现在购物餐饮娱乐于一体的现代百货店。商品品牌年年调整，名品不断登陆，全面满足油城人民的购物需求，使**百货大楼年年都有提高，步步都有新跨越。06年成为**首家突破10亿元大关的百货单体店，07年实现商品销售13.5亿，利税1.1亿元，08年再攀高峰，实现商品销售16亿，利税1亿元。
现代企业能否生存，生存的好坏， 在某种程度上可以说是营销方
式的竞争，好的营销方式是商品销售的助推器。为了提高营销水平，提高企业的生存能力，无论多忙她都要对新出台的营销方案进行过问，仔细审核，保证了价格上真实，质量上可靠，活动方式的新颖，使每次的营销战役都取了全面胜利。为了方便顾客购物，同时把企业做大做强，她采取了有利措施，进行了延伸服务。不仅仅是在店内等着顾客来，对客流大的区域，采取上门接送顾客的方式，来满足需求。石化总厂就是最好的实例，连续三年石化总厂都在**百货大楼为职工办理了高额储值卡，但由于住的地方比较偏远，上大楼购物不够便利，她就利用职工的通勤车定期到石化总厂去接顾客来大楼购物。
四、忠于企业、竭诚奉献
凡是见过她的人，总是被她阳光的笑容所吸引，好像**的字典里从来就没有“疲惫”两字。多年来，她始终心系企业，把自己的全部精力投入到工作中，想企业之所想，急企业之所急，在事业和家庭的天平上，她毅然选择了前者。记不清有多少次，她忘记到托儿所接孩子，偌大的托儿所只剩下阿姨和泪流满面的女儿;记不清有多少次，她让放学回家的女儿饿着肚子等她;记不清多少次，她把过多的家务活推给了忙碌一天的丈夫，看着他消瘦的背影她只能满怀歉疚地忙自己的事业。
为了提高大楼的消费档次，她经常与业种经理一起走出去学，学习他人的管理模式和品牌定位，来提高自己店内的整体布局。04年5月她患病手术，手术三天后，正赶上上海召开服装博览会，为了不失去这次学习的机会，她带病公出13天，回来后她的伤口严重感染，爱人见此情景非常心疼地说：“大楼是你家呀，没有你不行吗?听了这话，她生气的回了一句“百货大楼可以没有我，但我不能没有百货大楼，有大楼才有我的家。”当时她带着象嘴一样翻着的伤口，每天去医院刮掉烂肉，但是没有影响一天工作。在每年各品牌装修期间，她更是常常深夜还工作在现场，为保证装修期间的安全，她经常半夜自己开车来单位检查保安人员的夜间值班情况，使每次的调整装修都保证了安全无事故。她就是这样，不辞辛苦地为企业忙碌着、工作着。也许你不会相信，但这是事实，做为企业的掌舵人，这些年来，她从没休息过一天，没休过一次年休假，一年三百六十五天，**百货大楼三百六十五天就会有她的身影，有时她的员工会问她：“领导你怎么不休息一天，难道你不累吗?家里没有事吗?她却说：“我的心在企业，“有时间就让其他几个领导多休息休息”。多么朴素的语言，却表达了她对企业的那份感情，表达了她对下属的爱护之情。长期的工作压力对本来身体状况就不好的她来说更是雪上加霜，可是她深知自己的每一点变化都影响着员工的情绪，员工的每一点变化同样牵动着她的心，所以她展现在员工面前的总是春风拂面般的笑容!
五、情真意切、爱心无限
多年来，她始终坚信聚少成多，聚沙成塔，万涓成流，只要人人都献出一点爱，社会必将汇成爱的海洋，社会必将和谐发展。作为一名商界的女强人，她每时每刻都还有一颗感恩的心，关爱员工，服务员工，让每名大楼人都快乐的工作、健康的成长。每逢重大节日她都会亲自牵头组织优秀的文艺节目来慰问一线员工，并送上一件小礼品表达对他们辛勤工作的谢意，员工过生日时她又会送上一份祝福和一枚生日蛋糕表示祝贺，使他们在紧张繁忙的工作中，感受到组织的关心企业的温暖。员工有病或遇到困难时，她都及时伸出援助之手帮助解决，七年来在她的带领下对困难员工捐款520xx元，对困难员工补助36万元。在企业稳定发展的同时，为了帮助更多的人走幸福之路，她还始终把回报社会作为行动的指南。20xx年7月份，当她看到**晚报在为患有尿毒症的年轻小伙子张浩请求社会援助时，想到这样一个正值青春年华的小伙子因为无钱医治而奄奄一息时，她深深地震憾了，她马上号召大楼全体员工为张浩捐款。仅一个下午为张浩捐款5万多元。同年末她又在大楼组织了为20位春节没钱回家的学子送上返程车票的现场捐赠活动，捐得款项3万余元，使在油城学习的孩子们终于能回到故乡与家人过个团圆年。在5.12汶川地震中，为了帮助灾区人民重建家园，她号召全员伸出援助之手，捐款金额达40万元。为了扩大帮贫扶困的辐射面，在总工会的牵头下，她代表大楼全体员工献出了自己的一片爱心，以零利润配货，协助政府开办了困难职工超市，并派专人对卖场进行布局调整，她也多次身临卖场帮助解决实际问题，超市得到了困难职工和群众们的认可。面对困难的彩飞是坚强的，而面对弱者的彩飞却是脆弱的。20xx年她来到杜蒙自治区的劳动模范张香武大爷家中，看见他生活困难，家境贫寒，身患疾病，她留下了伤心的眼泪，她又继续伸出她那双挚诚的双手对老人进行了帮扶，两年来累计金额2万余元。同时她还不留姓名的资助两名大学生学费120xx元。