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（辽宁对外经贸学院会计系，大连旅顺116052）
摘 要：近些年，上市零售百货公司在中国迅速的发展。上市零售百货公司的快速发展会给上市公司自己带来丰厚的利益和良好的社会效益。但是从无到有，短期迅猛的发展模式也会给管理层提出如何高效和健康保持公司稳健发展的要求。本文通过对上市零售百货公司财务风险现状分析，试图找出此类公司财务风险管理的优势与不足，并对其原因进行分析，制定相应的防范措施及对策，从而降低上市零售百货公司的财务风险，一方面保证生产经营活动正常开展，使其经济利益免受损失，另一方面也对管理层健全公司财务风险防范体系和完善措施提出了更高的要求，保证了广大投资者的利益。
关键词 ：零售百货公司；财务风险；防范措施
中图分类号：F273文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0167-02
收稿日期：2014-09-22
作者简介：焦栋（1978-），女，汉族，辽宁省大连人，讲师，硕士研究生，研究方向会计政策，会计双语教学，审计等。
一、零售百货产业迅速发展，产生财务风险
中国自上世纪末期到2014年，在二十多年的产业发展中，零售百货企业有了巨大的发展，其中在沪市和深市的上市零售百货公司发展超过了50多家。短期迅猛的发展模式也会给管理层提出如何高效和健康保持公司稳健发展的要求。提高上市零售百货公司风险控制能力，便是提高上市公司的获利能力，提高公司的竞争力。由于近年来经济危机的影响以及种种不确定因素，我国上市零售百货公司面临的风险日益增加。上市公司在追求价值最大化和高收益的同时，面临着各种风险，只有充分对财务风险进行分析、评价和管理，才能使上市零售百货公司健康长久的发展下去。许多上市公司的破产是由于财务出现问题，如诺基亚，通用汽车公司以及安然公司。因此，现在上市零售百货公司的投资者和经营者对财务风险的应对措施极其重视，加强了财务风险管理。上市零售百货公司主要业务为商品流通，其财务风险主要是由负债过多，商品流通缓慢，投资过大，应收账款过多等原因导致的现金流量不足，增加上市零售百货公司债务压力，使上市零售百货公司陷入财务危机。因此，公司应控制负债规模，保证充足的流动资金，使上市零售百货公司良性发展。
二、上市零售百货公司财务风险及其主要成因
财务风险是指上市零售百货公司在各项财务活动过程中，由于各种不可控因素的作用，使得上市零售百货公司的实际财务收益与预期财务收益发生偏差，而使上市零售百货公司经济受损的可能性。也就是说，是由于不恰当的融资方式，不合理的财务结构，不完善的资本资产管理以及不科学的投资方式等等因素，使得上市零售百货公司可能丧失偿债能力，导致投资者预期收益下降。
上市零售百货公司财务风险的成因很多，可分为：外部风险和内部风险。其中外部风险包括：（1）复杂的财务管理宏观环境。由于经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素，使得上市零售百货公司的管理系统不能与之相适应，对上市零售百货公司影响重大，比如国家新政策的出台、同类新商品的上市。（2）市场供求状况变化和单位经济行为的时间差异。市场供求变化无法准确估量，上市零售百货公司在进行决策时与供求变化存在时间的差异，上市零售百货公司往往根据经验判断未来的变化，一旦判断失误，将出现财务风险。（3）不合理的资本结构。上市零售百货公司为了控制资本成本，在筹资时，倾向于债务融资方式，债务资本的比例很高，如果资金链断裂，上市零售百货公司无法按时偿还债务，将面临巨大的财务风险。（4）受到利率水平以及外汇汇率水平的影响。内部风险又可以涵盖如下几方面：（1）不健全的管理体制，缺少科学的内控制度（2）缺乏科学的财务决策，从而导致决策失误。上市零售百货公司往往根据经验以及投资者的主观意愿进行决策，没有科学的决策方式，对于未来现金流量不能做出合理的判断。（3）内部财务关系不明确上市零售百货公司权责不明，管理不力，导致资金使用率低下，不能保证资金的安全性和完整性。（4）资金流动性不强以及现金流量状况不佳。（5）财务管理人员素质水平低，缺少客观的财务风险认识。
三、上市零售百货公司财务风险分析
一般来说，财务风险分析是对具体产生风险的途径进行风险分析。其中具体是对筹资风险、投资风险、经营风险、存货变现风险和应收账款风险等进行具体模式的分析，提出有效的防范措施和制度建设。
筹资风险是指由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，上市零售百货公司筹集资金给财务成果带来的不确定性。上市零售百货公司承担风险程度因负债方式、期限及资金使用方式等不同面临的偿债压力也有所不同。筹资活动产生的现金流量越大，上市零售百货公司面临的负债压力越大，风险越大，但是未来收益性也越大。如果上市零售百货公司涉及外币，由于汇率实时变动，也会对上市零售百货公司的财务产生一定影响。
投资风险是指上市零售百货公司投入一定资金后，由于市场需求变化从而影响最终受益与预期收益偏离的风险。上市零售百货公司对外投资主要有两种形式：直接投资和证券投资。
经营风险又称为营业风险，是指在上市零售百货公司的生产经营过程中，供、产、销各个环节不确定因素的影响所导致上市零售百货公司资金运动的迟滞，产生上市零售百货公司价值的变动。经营风险主要包括存货变现风险、应收账款变现风险、以及行业发展、业务扩张、国家新颁布的政策等影响。
存货变现风险是由于产品市场变动而对产品销售产生的不利影响。上市零售百货公司存货积压，流动性差，占用上市零售百货公司资金，并且上市零售百货公司为存货管理付出了巨大的保管费用，降低了上市零售百货公司利润。一般来说，存货数量会逐年递增，因此会占用了上市零售百货公司大量的资金，产生了巨大风险。
应收账款风险是由于上市零售百货公司应收账款引起的坏账损失，以及应收账款管理成本所引起的风险。应收账款的增加使得上市零售百货公司出现流动资金短缺，不得不举债经营，增加上市零售百货公司财务费用，降低上市零售百货公司利润。应收账款余额应逐年递减，但一般来说，零售百货上市零售百货公司的应收账款数额都十分巨大，从而给上市零售百货公司带来了风险，影响了正常经营。
四、上市零售百货公司财务风险防范措施建议
首先，上市零售百货公司要提高风险意识，在对负债进行有效地控制的同时，进行新业务、新产品的拓展和开发。控制负债比例，保证合理的资产负债率，以达到上市零售百货公司能够长远发展的目的。此类上市零售百货公司主要以商品流通为主，如果商品不能及时销售，就会造成上市零售百货公司资金短缺，积压商品占用大量资金，供销不能循环，导致上市零售百货公司陷入财务危机。所以上市零售百货公司应该积极拓展新的业务，使资金快速回拢，保证上市零售百货公司正常运营。
其次，上市零售百货公司要建立健全的存货管理制度。上市零售百货公司作为商品流通上市零售百货公司，其存货为其最主要的资产，因此存货管理应是上市零售百货公司的重点问题。存货管理工作，需要采购部门、储存部门、销售部门合理调配，保证上市零售百货公司的商品做够供应，又不会大量积压，占用资金。
再次，对应收账款进行有效控制。应收账款虽是上市零售百货公司的资产，但是并不是应收账款越多越好。应收账款的增加，导致上市零售百货公司的流动资金减少，不能保证购货，满足销售。所以上市零售百货公司应控制应收账款的金额。上市零售百货公司应做好账龄分析及核对工作，保证应收账款准确真实，并且加强销售人员风险意识，在销售之前应认真考察购货单位的信用程度，降低信用风险。上市零售百货公司要想发展必须扩大销售，而今赊销作为销售最主要的方式之一，所以上市零售百货公司应重视对应收账款的控制。
综上所述，上市零售百货公司要想在今后快速发展，必须加强财务风险意识，形成企业自身有效的财务风险防范体系，才在同领域的竞争中把握先机，稳步发展。
参考文献：
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[2]赵波.浅析中小企业财务风险与防范[J].时代金融.2012（17）
[3]陈勇.浅析中小企业财务风险问题[J].商业文化（学术版）.2009（04）
[4]朱剑锋.企业财务安全的预警与风险防范[J].会计之友（上旬刊）.2008（11）
关键词：连锁经营 自有品牌 企业文化 经营控制
我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。
实施连锁经营，实行强强联合
连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。
连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。二是零售企业供过于求。在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。
连锁经营方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。
连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。
创立商场自有品牌
我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。但属于自己的自有品牌却几乎没有。现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。
目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质――品牌。品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。
目前，我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家，利润5000万以上约有20余家。许多大型零售企业不仅在当地家喻户晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。
创立以人为本的企业文化
“企业文化”是指可以对消费者及企业员工产生连续影响的一种经营文化。企业文化包含这样几个内容：企业的形象宣传、企业的服务质量、企业商品的定位及对企业的管理。比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大厦，银泰百货等商业企业，都是典型的潮流式服装在引导消费者的穿着习惯。在企业的形象宣传中，要避免单纯意义上的为了促销而不断搞的打折活动，每次活动也不应该是由厂商的品牌宣传占主导地位，而是企业文化的一种宣传和引导，品牌宣传和促销打折只是企业宣传和活动中重要的几个环节。服务质量是企业的生命，由于现代百货商店有良好的购物环境，因此配备的人员应该具有较高素质。无论是企业的管理人员、营业员或是收银员，都应该受到本企业文化的培训，清楚自己在这个岗位上应该做些什么。商品定位也是企业文化的一种，商品定位应该面对主要消费群体。企业决策者需要每时每刻关心消费群体对自己商场的定位，应尽量顺着顾客认同的方向去改变自己，更换商品档次的比例，使主力消费者有更大的选择度，创造更高的利润空间。其中最关键的：一是策划好企业的形象工程；二是建立起以人为本的企业文化。
策划企业形象工程。企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。
建立起以人为本的企业文化。以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。
塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。
采用信息化管理，加强企业经营控制
在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。
作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处――能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。
跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。
加强企业经营控制先从采购工作做起。沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。采购员定期轮换，甚至规定除办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。
低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一，因为低成本能转化为集客力，零售企业只有低成本运行，才能以低成本支撑低价位，最终给消费者带来实惠。要实行低成本进货，低成本占用资金，低成本管理，必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。迄今为止，中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位，百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持，这正是外资零售业竞争优势的主要所在。全美最大的零售商沃尔玛公司，在利用信息技术方面堪称一流，各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里，经理们通过电视会议对购物习惯进行分析，再及时地传达到商场的全体员工那里，这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出，成为世界零售业的巨头。因此，广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。
总之，百货业这一零售业态有自己的独特性，但不断创新永远是这一业态生存的灵魂，发展的动力。
参考资料：
1.姜鹤，实施连锁经营是我国零售企业的必然趋势，《商业研究》，2002-6
2.靳医兵，自有品牌―未来商企的制胜法宝，《中国商贸》，2001-9
天虹商场首秀O2O
天虹商场9月12日公告称，公司将联手腾讯微信打造天虹应用平台，该平台首先将于13日在深圳宝安中心区购物中心上线，天虹全国其他60家门店计划陆续上线。此前有消息称，微信将于近日启动面向实体零售业态的O2O项目，从而完成微信商业化中电子商务的重要一环，如今这一计划变成现实。天虹商场此举也开启了中国零售业O2O业务的新纪元。
“这意味着实体店不需要太多的投入就可以获得线上发展的机会，”独立电商分析师李成东对《证券市场周刊》表示，“天虹可以直接将微信的技术拿过来使用，省去了不少技术开发的成本，与发展电商相比，节约更为明显，但效果却直接有效。”
在被电商压制多年、行业整体景气度低迷之际，百货公司终于开始反击。根据公告，天虹应用平台通过腾讯微生活，将商场商品、优惠和服务信息上传，让顾客通过订阅获取个性化资讯；同时，实现会员系统的无缝对接，让会员无需会员卡即可享受会员优惠，并获取积分和消费信息；此外，通过智能客服，实现与顾客一对一的互动、活动预约报名等功能。天虹商场还表示，该平台将根据顾客的需求不断优化和更新功能。
继天虹商场之后，其他传统零售企业在O2O方面也是动作频频，例如海宁皮城（002344.SZ）联手浙江工行推出电商平台、杭州解百（600814.SH）拟注入公司的杭州大厦也推出了微信营销，试水O2O模式。此外，其他百货公司亦表示将推出自己的O2O模式。
一石激起千层浪，原本从2011年8月开始步入下跌通道的天虹商场股价近日强势反弹，六个交易日涨幅近50%，一举扭转了此前跌跌不休的颓势。在天虹商场的带动下，其他涉足O2O的个股也是纷纷大涨。可以说，传统商业百货公司对移动互联网的初次试水获得了资本市场的热情追捧，那么O2O模式能给相关百货公司带来实实在在的好处吗？
百货商场O2O：革命性变化？
简单地说，O2O就是从线上到线下，将线下的商业机会与互联网相融合，让互联网成为获取客户的渠道和媒介，甚至可以完成消费交易。在智能手机加速普及的情况下，手机已经成为人们获取信息、娱乐和社交的主要渠道，移动购物的蓬勃发展也已经是势不可挡。与后知后觉的百货公司相比，其他行业早已经普及了O2O模式。
在中国电子商务的发展过程中，O2O并不是新鲜玩意儿，早在携程网于美国纳斯达克上市之时，中国就已经将自己的O2O模式推向了世界。线上携程网提供全球几百个景区、上万多个景点的吃、穿、住、行以及购物等全方位的旅行信息；线下向会员提供机票、酒店和度假预订等全方位旅行服务。
随后，网络团购模式的蓬勃兴起又将O2O模式推向又一个高峰，也是目前O2O应用最广泛的一种形式。虽然不能将团购等同于O2O，但是团购这种“线上加线下”的经典营销方式，已经把O2O诠释得淋漓尽致。甚至李开复都曾经说，“如果你不知道O2O，至少知道团购。”
无论是早期的携程，还是最近几年爆发的网络团购，似乎都与传统商业百货公司没有太大关联。尤其是在电商的冲击下，传统百货业节节败退，业绩直线下滑，加之宏观经济的疲弱，百货行业已经陷入景气度的低点。
“实体店发展电商并没有优势，”李成东表示，北京的消费者基本上都非常熟悉王府井（600859.SH），但在杭州人们更了解的是银泰百货，而在全国人们都知道以京东为代表的电商。“实体店的地域属性有其天然的劣势，它们的覆盖半径有限。20公里以外的市场实体店就无法覆盖，而电商不存在这样的限制。”这也是互联网兴起后，实体店遭遇强大挑战的原因之一。
既然O2O的核心是线上、线下的整合，那么在以微信为代表的移动LBS（Location Based Service，基于位置的服务）发展并兴起之后，原本一直被互联网“抛弃”的百货业似乎瞬间发现了属于自己的春天。
“天虹商场等实体店与微信合作的O2O当然还处于初级阶段，但应该能达到闭环的结果。”原易观国际电商中心副总经理、现独立电商分析师陈寿送对记者表示，O2O闭环是指两个O之间要实现对接和循环。天虹商场线上的营销是为了吸引消费者去线下消费，但这只是一次O2O模式的交易，要做到闭环，就要从线下再返回线上去。用户将线下体验反馈到线上交流，才能实现真正的闭环，就是说从线上到线下，然后又回到线上。
与传统互联网模式相比，移动互联网最大的优势就是用户可以不受环境的限制。消费者不会带着笔记本电脑逛商场购物，但他们一定会随身携带手机。也就是说，O2O的地域性特征正好契合了百货商场的优势。跟电商相比，百货公司无论是物流还是价格都远不如前者，但在地域属性上，百货公司优势明显。
记者在微信中搜索“天虹”发现，已有全国各地数家商场账户入住微信公共平台。在关注后，消费者除了可以绑定实体会员卡之外，还可以获得和微信号联系的虚拟新会员卡，并可以在线逛天虹获得品牌优惠信息、查询打折信息等活动。除此之外，消费者还可以实现专有的定制服务，例如“我的优惠券”、“我的预约”等选择。
对于线下的实体店来说，与京东等电商相比，它们本来拥有更好的品牌优势和商品资源，以及忠实的客户群，但却在电商蓬勃发展之时迷失了方向。在沉睡多年之后，百货公司开始反击。
百货商场的O2O生意经
“微信拥有四亿用户，而且具有很高的用户粘性，天虹商场的O2O试水无疑是一次精准营销。”陈寿送表示，初期两家企业更多的是简单的合作，但这能让天虹知道客户在哪里，能否给天虹带来想要的东西，现在说还为时尚早。
有的实体店还发展APP应用软件，陈寿送对此并不看好。“实体店自己做APP，更多的或许只能是产品展示。”现在APP市场发展已经有些混乱，而且推广成本也远高于与微信合作的O2O模式，“高成本还不能带来实际效果，这恐怕不是好的营销模式。”陈寿送表示。
“天虹商场运用微信进行O2O业务，意义深远，但对盈利的贡献是个缓慢的过程。”中投证券徐晓芳也表示，O2O业务是实体零售对抗电商分流的又一举措，而且与微信的合作可以打破实体店在空间和时间方面的限制，增强购物的体验性、便利性。但考虑到与微信合作、研发过程中的相关费用，预计对百货公司盈利的贡献是个缓慢的过程。
实际上，从百度和高德掀起地图导航免费大战开始，关于争夺LBS服务的大幕才真正开始。“移动互联网的特点就是及时性和位置归属。”陈寿送对记者表示，天虹商场的O2O试水也可以理解为社区服务O2O，这也正是传统零售业的优势所在。
网络团购的出现为无数本地商家提供了另一个新的推广渠道，也就是通过“打折优惠”信息的，吸引消费者的惠顾；但这样的消费更多的带有一次性和随机性，无法为商家搜集足够的信息样本，而通过自身开通O2O服务，则规避了第三方服务的随机性。
首先以我国零售业的整体发展方向为研究着眼点，通过将我国零售业的发展过程进行阶段化概括分析，发现新型零售业态的崛起是导致传统百货业走向没落的关键，并清晰地得出了一条百货商场由盛到衰的发展史。接着，作者通过对新型业态与传统百货业进行细心比较、归纳并总结出了百货商场发展过程中遇到的困境和难题，并通过对相关文献的研究，结合其他学者对百货商场变革提出的看法，对我国百货商场如何进行战略变革提出了自己的意见。
【关键词】
零售业；百货商场；战略变革
零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。
我国零售业的发展大致分为三个阶段：
第一阶段：20世纪50年代初期至70年代末，百货商场的成长期。在这一阶段，中国实行的是纯粹的计划经济，处于典型的短缺经济时代，社会生产力水平低下，市场化、商品化程度极低，供求关系极度紧张，几乎所有商品供不应求。当时的政治、经济、文化、技术、人口及家庭环境均不适应新兴零售业态的发育、成长，反映计划经济要求的大中型百货商场加小型零售专业商店一统天下，业态结构相对固化，缺乏充分的市场竞争。这一零售业态格局，与这一阶段的消费需求水平和市场态势是基本相称的。
第二阶段：20世纪80年代初期至90年代中期，百货商场的繁荣期。改革开放以来，中国一直致力于由计划经济向商品经济乃至社会主义市场经济转型，80年代末90年代初，中国市场极度疲软，大多数国有商业企业很不景气，但大型百货业却一枝独秀，业绩卓著，创下了“百货商店”业态的神话。但由于过分强调单体规模扩张，忽视了业态本身的边际调整与创新，行业内恶性竞争加剧，到1995年一些大型百货商店的销售额、利润增速开始趋缓，个别企业开始出现负增长，标志着百货商店业态的早熟，并预示着该业态衰退期即将到来。其中最突出的是超级市场迅速发展，并表现出极强的竞争力和威慑力。90年代，由于买方市场初露端倪，超级市场以其显著的空间扩大化、成本低廉化、时间节约化优势在我国大中城市乃至中小城镇异军突起，全面启动。同时，超市、便利店、专卖店、仓储式商场等新型业态相继与连锁业态自发整合，到90年代中期，由于政府的推动和激励这种整合倾向进入了加速发展阶段。在连锁经营的发展中，超市业态独占鳌头。在这一阶段中国零售业态呈现多元并存的格局。传统百货店超常规膨胀，超市、仓储式商场、便利店等新业态势头强劲。
第三阶段：九十年代后期至现在，百货商场的衰退期。这一阶段中国的各种零售业态逐步分化和重组。首先，传统百货商店举步维艰。据统计，中国“八五”期间新建的大型百货商场的数量相当于前40年的总和，这种盲目扩张为传统百货商店的衰落埋下伏笔。进入20世纪90年代后期，传统百货商店开始全面滑坡。据中华全国商业信息中心的2000年全国重点大型商场经营监测报告显示，273家重点大型商场的利润总额比1999年下降9.9%，273家商场中销售总额下降的有93家，占34.1%；利润下降的有82家，占30%。处境的艰难使百货商店开始调整业态组合，通过明确市场定位、强化内部管理、实施连锁经营等方式来优化重组。与此同时新型业态出现“百花齐放”的景象，价廉物美的超级市场、便利店和仓储商场等业态迅速发展，其中连锁商店的发展最为迅速。2002年中国连锁百强实现销售额2465亿元，约占社会消费品零售总额的6%一些新型零售方式，如网上购物、邮购等也开始在我国的一些大城市兴起。总的来说，我国零售业态进入了新型零售业态发展和传统零售业态优化布局和重组的时期。
截止2000年，十大零售企业中，连锁超市稳占半数，就连中国零售业龙头的上海第一百货都被上海联华超市以112亿元零售额取代。在零售业前五十强中，连锁超市占了半分之三十五，而效益增长最缓慢的十家企业中，大型百货商场占了九家，还均是负增长。2012年，进入百强的零售企业中，有8家网上零售企业，销售规模合计为3459.6亿元，占百强整体销售的比重已达14.5%，平均销售额增速比百强整体高113.9个百分点。
从越来越激烈的零售业竞争中不难发现，百货商场存在以下问题：
（1）缺乏特色经营，同质化现象严重。由商务部国际贸易经济合作研究院消费经济研究部副主任赵萍指出，国内百货店的经营模式是90%的联营、10%的自营，即由进驻百货店的品牌商控制货品的进、销、存，商品定价权、卖货的员工也属于品牌商，百货店只负责提供场地和服务，然后从交易中获取扣率。这样的经营模式，导致百货店只注重入驻商的多少，而缺乏对百货店不同种类物品的选择和对顾客求异心理的满足，导致购物额降低，顾客满意度下降。
（2）企业规模过小，没有形成连锁化经营，难以取得规模优势。虽然现在百货商场仍然占据着主导地位，但由于经济以及市场的制约，使我国百货商场未能有效集中，而企业自有资本相对薄弱、技术能力不足又从主观上限制着百货企业的自我扩张。美国沃尔玛2006年全球销售额达3511.39亿美元，而我国的零售业老大上海百联集团同年营业额仅为720.7亿人民币。规模劣势使我国百货商场在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。
（3）信息化程度低，导致成本过高，挤压利润。大多百货商场在管理方面沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面、配送技术、信息管理化程度低，无法对企业的物流和资金进行实时监控，也无法有效控制商品库存成本和运营成本。
（4）商品结构偏离高增长行业，消费弹性低，难以获得可观利润。曾经的百货商场主要是以百姓的吃、穿、用为主要功能，解决的也只是基本生活问题，消费者的弹性需求低，但是往往价格低，利润空间有限，而如今，随着人们收入的增加，商品种类的增多，人们在解决温饱的基础上，开始追求个性化的商品，其中奢侈品成为人们喜闻乐见的城市家庭的必需品，而新的奢侈品如保健品、电脑、汽车、通讯、高档娱乐项目却不在或很少在百货店的商品结构之列。百货商场的商品结构对高增长行业的偏离，是百货商场效率下降的重要原因。
针对百货商场暴露出来的问题，我认为百货商场应在以下方面进行战略变革：
（1）差异化定位，以主题性经营为特色。百货商场要避免同超市一味比拼价格的做法，而要采取特色化、品牌化、主题化为中心，对原有顾客群进行重新筛选，缩小目标市场，不仅可以增进与顾客的联系，增强特定顾客的品牌忠诚。围绕品牌战略，除了大力引进与主题一致的国内外知名品牌外，还可以构建属于自己的自有品牌体系，减少商的中间费用和增加商品的附加值，从而获取超额利润，还获得了自己的竞争优势，使别人难以模仿。
（2）由成本主导型商业模式转为价值主导型。黄培等（2003）将零售企业的商业模式分为两大类：成本主导型和价值主导型。超级市场、百货公司、购物中心和仓储式商场都属于成本主导型商业模式，这类商业模式的特点是依靠价格手段扩大销售收入，通过规模化经营降低成本，从而实现利润。专卖店、便利店和自动售货机属于价值主导型，这类商业模式的特点是依靠提高商品和服务的价值来扩大收入，获得利润。百货公司现在只有两条路可以走，一是通过扩大规模，走购物中心路线，不然就转换理念，通过管理和提升服务来转向专卖店，一个是做大，一个是做精，必须选择一个，两边居中的不会有丰厚的利润。
（3）发展信息技术，搭建线上+线下模式经营。如今的百货商场被电商的冲击很大，究其原因就是电商不需要实体店，成本比百货店小，而且顾客面广，咋看起来确实优势不少，但是反映出来的问题也不在少数，比如尺码不符，真假货难辨，面料不符等信息不对称问题骤显。森马服饰副总裁郑洪伟说，根据国外经验，好的品牌企业线上业务大约占15%，其余仍旧会回归线下。百货店虽然有经营成本，大多数人群还是倾向于去实体店试穿，但是起到一个很好的产品推广和宣传的作用，否则品牌最终只会成为一个商标，没有体验，大众不会产生品牌忠诚，也就谈不上建立品牌优势。
（4）重新组合商品结构，突出商品特色。摒弃传统百货商场以商品齐全取胜的观念，重新进行商品品牌规划，降低与超级市场、便利店相雷同的日常消费品比重。重点经营附加值大、利润率高的商品，一定程度上重视引进国际一线品牌商品。在商品布局方面，结合成本结构、功效结构、产业供应、顾客属性、价格等多方面的因素，将相似的商品安排在同一区域内，突出表现商品的某一特色，以此来吸引消费者。
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【关键词】 外资零售企业 本土百货企业 市场定位 策略
一、背景
近年来，随着消费市场的逐渐成熟，中国零售业发展迅猛，零售业态也从单一走向多样化。自从中国取消了对外资零售业在地域、股权和数量等方面的种种限制之后，国际零售业巨头蜂拥而至，香港新世界百货、八佰伴、太平洋/远东百货、ISETAN百货、久光百货、西武百货、美美百货、新光三越、来雅百货、巴黎春天百货、伊藤洋华堂、JUSCO等国际顶级百货巨头都制订了不同数目的开店计划，实力雄厚的外资百货大举进入我国市场的同时，当然不可避免地给我国本土百货企业带来了巨大的冲击。目前全球50家最大的零售企业，已有40多家在中国广设店铺，在我国主要分布在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区等东部沿海地区，在继续抢占东部零售市场的同时，外资零售商投资区域由发达大城市向经济比较发达的地级城市延伸，并且逐步进军中西部省会城市，个别外资零售商甚至开始进入中西部地级城市，外资零售业在我国进入快速增长期。
外资零售商的进入给我国带来的积极影响却是客观存在的，包括扩大就业、促进我国零售业变革等等。但外资零售商给本土零售商带来的更多的是负面的影响：挤占国内百货店的市场份额，导致国内百货企业利润率下降、部分国内百货企业倒闭、国内零售业地区分布进一步失衡等。与强大的外资零售相比，中国国内百货企业的竞争力整体偏弱，有的甚至已经陷入危机重重的境地，中国零售业将面临严峻的生存考验。内资品牌不仅要通过销售量带动销售额，同时还要提升品牌形象，多渠道赢得与外资品牌齐头并进的机会。在这样的背景下研究中国本土百货企业如何正确进行市场定位，应对来自外资的挑战，就显得非常有必要。
二、市场定位理论
市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置，指企业针对顾客对该类产品某些属性或特征的重视程度，根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，为本企业产品塑造其特有的形象，并将这种形象生动地传递给消费者，从而为该产品在市场上确定相应的位置。
市场定位策略就是企业根据自身条件和外界因素，在市场细分的基础上，从不同的市场角度，确定目标市场的策略。根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定相匹配的位置。
三、外资冲击下的本土零售企业市场定位存在的问题
外资零售进入中国的这几年，国内本土的零售企业受到了巨大冲击，原因在于我国本土零售企业的建立和经营无法正确定位，多数零售企业的经营方式缺乏特色，主要存在如下问题。
1、定位盲目
表现在脱离实际，片面追求大型化、高档化。随着经济水平的提高，我国百货业也正积极与国际接轨，目前一些大城市百货店的硬件都已达到甚至超过国际水平。在消费升级的带动下，百货店的定位上调也逐渐成为业内的发展趋势，但在调整中还是应该找准自己的定位，认清自己所面向的是哪一层消费者，步伐不能太大。由于国内百货企业缺乏科学性的管理意识，未能真正地地了解顾客，分析顾客的需求，也未充分地考虑自身的综合实力及所处的市场环境，盲目地把品牌都盯向国际大牌，盲目地跟风经营，长期摇摆不定，无法确立自己在市场中的合适的竞争位置。
2、定位静止
国内本土零售企业市场定位普遍缺乏创新意识，说到底，一个核心的问题就是死守传统经营模式和业态观念。在今后的发展中，百货店、专卖店、连锁超市等各种业态全面发展，不同业态因不同需求而存在，新兴业态不断细分市场，覆盖各层次、多方面消费需求，由于中国消费需求的迅速增长和需求的多样化，决定了新兴业态和百货业将会共同发展。
目前我国百货店在市场的洗礼中正在逐步分化。一部分更能体现城市品位的高档百货商店，作为“都市橱窗”的独特地位在提高商业品味、满足个性化需求、繁华都市等方面，仍具有不可替代性。然而可以预见的是，未来的百货业一个趋势是会减少，即一部分百货店通过竞争被淘汰，退出百货业。再一个趋势是走专业化、特色化道路，如中小百货店向专业店发展，加强服务功能，体现高档次、精品化、休闲化;分布过于密集、结构布局不合理的中心商业区，要搞好错位经营，积极发展特色商业街。第三个趋势是从我国国情出发，百货店将兼有餐饮、娱乐等购物中心的功能。
3、定位模糊
没有遵循定位的等效性原则，千店一面，创新不力，加上盲目投资造成的重复建设，导致区位优势弱化。我国国内零售企业市场定位并没有反映其鲜明的经营理念，缺乏商店整体经营上的统一，主要表现在：商店的外观装饰、内部陈设与定位准则不一致，商品品种类别与定位准则不一致，提供的服务项目与定位准则不一致等，而零售企业的定位如果模糊不清，必然会导致商店营销方式上的疏漏，从而影响商店的整体经营形象。
大凡沿袭品种齐全的传统零售业，都己举步维艰。国内百货店经营方式很少创新，竞争力不断下降。在市场定位上，多数百货商店定位在高收入的年轻白领身上，特色百货店还很少。缺乏专为老年消费者服务的银发商厦，为青少年服务的专业商厦更是少之又少。国内百货店在经营商品的品种类别、价格和促销渠道方面也缺乏个性化的战略组合，不断加剧了与同类外资百货店的竞争。随着近几年我国经济的增长和假日经济的拉动，百货商场应加强内部改革，突出定位，调整种类，细分市场，突出特色，注意错位经营和相互区别，发展连锁形式，增加自营部分，力图让百货企业成为经济增长的新亮点。
4、定位过度
虽然百货业长期以来占据着我国零售业的主导地位，但由于市场体系的欠缺和诸多体制上的障碍，我国百货业未能实现高效的集中，而企业自有资本薄弱、技术能力不足又在主观上限制着百货商店的扩张。规模劣势使我国零售企业在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。同时，由于行业过于分散，许多百货企业长期消耗资源，低效运行，使本已微薄的行业利润进一步被稀释。值得注意的是，企业规模扩大并不等同于单店面积的扩张。零售企业直接面对消费者，其经营面积直接受到商圈内购买力水平的制约。现阶段，许多大型百货店对规模发展的认识还停留在扩大营业面积的层次上，致使许多百货店越盖越大，越盖越豪华，事实上，伴随着城市化进程的加快，相当多的顾客分布在城市的郊区或城乡结合部。这种不顾人口变化、消费者购买力以及交通条件的盲目扩张行为，极易造成传统百货商店盈利水平的下降。实践证明，在购买力一定的情况下，经营规模越大，规模经济效益越低。
四、我国本土百货企业市场定位策略
1、实行复合式业态经营
我国零售业已初步形成了由百货商场、超市、仓储式商场三足鼎立，专卖店、连锁店、便利店等为补充的零售业态新格局。不同的业态各有自己的优势、经营特色和消费人群，习惯型和变化型的消费者购买商品追求廉价和一次性购齐，为大卖场和大型超市构筑了市场基础;而复杂型与和谐型的消费者购买商品则注重商品的特色、消费过程中的精神满足和心理享受，这又成为百货商场存在的根基。从现代商业发展趋势看，一种零售业态不可能完全取代另一种业态，也没有哪一种业态可以独霸市场;另一方面，各种业态又都不会满足于在一定竞争层面上的平衡，而是相互竞争，从而形成不同业态之间的交叉融汇。全球零售业百强企业大多经营两到三种业态，有的甚至五种业态同时经营，这种趋势在我国近几年的零售业发展中已初露端倪。但是，随着市场竞争的加剧，各种零售业业态已竞相出现，大卖场、折扣店、会员店、购物中心、连锁超市、网上商店等相继登场，内资、外资、合资零售业纷纷开张营业，新兴业态与传统业态、实力雄厚的与势单力孤的同台竞技，使本已激烈的竞争更趋白热化，我国传统百货零售企业因此受到严重冲击，市场份额有所萎缩，百货业态的整体优势也有所弱化。
对国内百货业建议选择“超百”模式。“超百”模式是指大型百货店在自己的卖场内辟出一定空间（一般为负一楼、正一楼）经营超市，而较高的楼层（二楼以上）仍为百货商场的混业经营方式，实现两种业态的同时并存，实现优势互补、错位竞争的经营新模式，这将是传统大型百货店在今后业态定位上的一个重要方向。
2、实行差异化经营
发达国家的百货商店多数走的是专业化路线，经营面积一般在4000―9000平米。其重点经营某一大类具有自身优势的商品。我国目前由于城市规模较大、人口密集，百货的规模普遍较大，但随着消费意识升级，顾客对于个性化和专业化的购物场所需求增加，近几年来专业店的迅速崛起已经印证了这一点，并且经营品种类别的专业化有助于避免一味的价格战争而使商店利润降低。即使在业态相同的情况下，也要使自身的服务水平、规模、形象、功能等方面与众不同，建立起某种差别优势。
在商品采购方面，百货店首先要选择合适的商品门类。百货店可以选择宽而深的商品门类，这种类型的定位主要是巨型百货店，比如南京的新街口百货、中央商场;还可以选择较窄的商品门类，这种类型的定位则是专业类百货店。其次，百货店要根据其所经营的商品门类进行相应的品牌管理。如高档店主要经营世界一流品牌，比如南京的金鹰国际、德基;大众百货店则以经营国内品牌和自有品牌为主。此外，百货店还可以通过开发引进新品牌、自有品牌和对同类品牌进行取舍等手段实现差异化经营。销售服务主要是指由销售人员将商品销售给消费者的过程，它是百货店完成其商品销售过程的最后一步。在这个环节中，销售人员的基本素质和销售技巧以及销售人员在服务工作中的行为规范与否都会影响到百货店的服务水平，同时以上因素也是百货店实现差异化经营的途径。百货店可还以通过有特色的售后服务内容，如退换货制度、免费上门维修服务、免费送货等实现差异化经营。
3、发展主题百货
主题百货是指百货店凭借自身资源和实力，重点提供数个品类的商品（服务），并且每个品类商品（服务）都贯穿于鲜明主题之下，进而形成自己的经营特色。外资零售企业对国内百货业的冲击使国内百货业必须发展主题百货，而主题百货需要的是个性化的市场定位。发展主题百货，提倡错位经营，在消费能力日益增强的我国大中城市有很好的发展前景。主题百货店不是追求“天天平价”的超市，而是为一部分顾客提供量身定做的产品和品牌的场所，能使他们获得全方位得感官享受和心理愉悦。主题百货强调现代百货店无论是选址、内容还是商品结构，都应该符合时代的发展，符合消费结构和特定消费者的价值观，营造与其主题相适应的经营环境。主题百货店在日本等国非常流行，它改变了传统百货店大而全、针对性差的特点，从消费者体验出发，针对不同对象细分卖场，保证一定的商品规模种类，保证一定的档次和质量。实施主题百货，可以使百货店为自己的目标消费者提供更好的服务。
4、补缺性定位
即将顾客急需而本地又缺乏的零售业态形式、经营理念引入企业经营之中。这种定位既可以通过对类似地区零售商业的市场定位分析加以确定，也可以依靠企业经营方式、组织形式和手段创新来实现。在一个特定时期内，选择补缺性定位的企业作为某一种零售业态的创新者，既可能赢得一个新的市场，也可能承受因为对市场判断失误而招致经营失败的风险。当年郑州亚细亚商场的定位在经营理念、营销策略、卖场设计、企业文化乃至整体形象等方面都与众不同，很快成为郑州零售业的一面旗帜。但后来它试图依靠连锁经营的方式，把这种定位快速复制到全国所有的加盟店和直营店中去，结果在北京、成都、广州等地出现了“水土不服”的现象，最终导致这艘商界巨轮的沉没。
上述几种策略相互之间并不是完全孤立的，而是可以相互交叉、相互渗透的。比如某一个本土百货企业可以同时实行“超百”模式和差异化经营，也可以同时实行“主题百货”和“补缺型定位”两种策略，这样可以多管齐下，更加正确地引导本土百货企业在应对来自外资百货零售企业的冲击时正确进行市场定位。同时，由于各个城市的经济政策、经济发展水平以及地域的差异，不同的本土零售企业有着不一样的发展情况，这样就要求这些本土百货零售企业在选择市场定位策略时，必须根据自身的具体情况，有针对性地选择不同的市场定位策略，做到有的放矢，只有这样，才能增强自身的竞争力，有充足的准备去应对来自外资的挑战。
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宝山地区百货企业同样也面临着这种状况。面对我公司这几年百货业逐步萎缩的状况，我们一直在寻找其中的原因。
一曰是大卖场的冲击。为争夺泗塘地区市场份额，大卖场和连锁超市纷纷抢摊泗塘地区，形成了空前竞争格局。如：大润发、佳乐福、华联超市、华联吉卖盛、联华超市、农工商超市等。在如此激烈的竞争面前，爱晖购物中心节节败下阵来。又如月浦地区，月浦购物中心也面临着同样的局面。由于近几年的地方保护主义，淞宝地区受卖场的冲击相对少一点，但是，一个家美好大卖场的冲击，已经使我们淞宝地区百货业的日子有点不大好过起来了。
面对如此激烈的竞争状况，百货零售企业采取了提高商场档次、实行错位经营、引厂进店、降价促销、打折消费等多种经营策略。但无休止的促销、让利和打折，却使正常商战变成不得已的恶性竞争。在低水平的促销观念指导下，商家定位趋同，经营没有特色。营销费用不断上涨，顾客却在流失，市场占有率和利润率持续下降。
我想大卖场对我们能够形成如此轻易的冲击，至少能说明一个问题，那就是，我们经常讲要对传统百货进行调整而至今仍没有调整到位。至少能说我们经营的商品和大卖场、超市有许多重叠，我们的创新意识相对缺乏。我们是否可以这样想：什么时候我们百货业调整到大卖场和超市对我们已经形成不了什么冲击了，我们的百货业才初步调整到位了呢。
二曰是在近几年来百货业的大调整中，市场定位不明确。于是定位趋同，商场布局、商品品种、消费对象、服务方式变得趋同。以前我们对这个问题认识是十分简单的，不就是“满足日益增长的消费需求”吗？我们做大做全不就成了吗？其实不然，由于我们受到许多客观条件的限制，我们根本做不到“大而全”。宝钢商场不就是遇到了这样的难题了吗？“大做不全，专做不细”。“市场定位和错位经营”问题就明确地摆在了我们的面前。就黄金广场和宝钢商场这两个商场最初的定位来看，因为当时宝山地区市场还不怎么成熟，所以给了一个很模糊的概念：一个定位在经营中高档商品上，面向宝山地区有较高收入的那一部分消费者；一个定位在经营中低档商品上，面向宝山地区的工薪消费阶层。最近，我们对这两个商场的错位经营也颇费周折，一个是经营中高档礼品化商品的定位；另一个是经营休闲时尚商品的定位。错过来错过去总是要撞车。宝钢商场所遇到的“大做不全，专做不细”的问题值得我们认真思考。据上海商业“十五”发展计划纲要，今后五年，市内建设的重点将转移到社区商业上来。因此，我们对商场的定位要结合社区商业的特点和区域性商圈这个范畴来加以认真地定位。从社区商业的功能上、布局上、规模上、业态结构上做一个统筹考虑，仔细分析，在翔实的市场调研基础上进行重新定位。
三曰缺少知识、技术和文化含量，即缺少个性。从近几年来商业改革的步伐不断加快来看，对商业企业所经营商品的知识、技术和文化含量要求越来越高。面对我国即将加入WTO，外来商业的新一轮更凶猛的攻势，我们宝山商业不会处在真空地带。我们不禁要问：宝山商业准备好了吗？因为首先百货商场不仅是在经营商品，更是在经营理念、经营特色服务。从这个意义上来说，我认为黄金广场和宝钢商场应该尽快地做好准备，在战略的高度上做一个重新定位，他们应该是优势互补，各具特色的商场。市场更细分化、专业特色更强化、品牌更集中、管理更统一。其次，百货商场是有别于超市和大卖场的，他更多的是以人为媒介把商品销售给消费者的，是人和人打交道的买卖、因此，更应赋予知识、技术和文化含量。同时也更体现出“员工第一”这个较新的观念，提高经营人员的综合素质也就迫在眉睫了。计划经济时代，营业员成了消费者和商品的障碍。随着超市和大卖场的出现，消费者直接和商品打交道，打破了原有的障碍。百货业的调整，它的商品应该是知识、技术和和文化含量较高的，只有通过良好的服务才能实现销售的，营业员必不可少地成为了商品和消费者的桥梁，只有通过我们的服务才能满足消费者的需求。于是对经营者就提出了更高的要求。我们员工的素质各方面提高了，服务就会更完善，消费者不就会更满意了吗？其三，百货行业从计划经济走到市场经济的转变过程中，调整一直是他的永恒主题。百货商场应该是一个动感的舞台，是一个引领消费的前沿，是追求时尚、追求品牌、追求概念、追求服务、追求价值体现的舞台。
市场从来就没有停止过他的变化速度，因此，我们要树立起创新意识面对日趋激烈的市场变化和市场竞争，不断地加强学习，才会有所收获，才能学以致用。
我们要勇于创新，善于创新，在实践中去完善我们大胆的构思，在多种业态的竞争中脱颖而出。
一、市场创新
买方市场中商业竞争充分，但也有未被满足的市场机会。只要跳出旧思维的局限，进行市场创新，仍可以挖掘出有潜力的市场机会。对于社区商业来说，其服务对象是社区的广大居民，在满足这一部分消费者购物的同时，要多在服务功能上下功夫。我们不能因有些项目规模小、耗费大、效益低而被忽略和放弃的市场机会，要以创新观念对市场的价值进行定位。
1、时间创新：伴随生活水平的提高，大众生活时间带向后推移，走出家门的夜生活现象日 益普遍。对于夜间购物逛商场的和满足休闲新需求，企业必须予以充分重视，延长营业时间，针对夜间购物消遣化的特点塑造轻松写意的夜间购物环境，吸引顾客，占领夜晚零售市场，创造不同时间有不同层次和特点的消费需求，引领新的时间消费概念。
2、空间创新：为了扩展销售范围和开发商业服务功能，我们公司可以利用企业在地区销售能力优势，摆脱固有地域商圈限制，发挥众多小网点的特点，把商场做得较好的某些商品进行延伸，形成统一招牌、统一形象标志、统一配货。也可建立连锁店、加盟店等销售同盟组织。
3、顾客管理创新，在这方面宝山的商业企业做得比较欠缺。此次爱晖购物中心调整时，宝钢商场在引进联想集团联想电脑时，要求把联想产品引进到爱晖去，但是联想不愿意到爱晖去，原因是从他们企业的顾客管理库中发现，到市内购买电脑的消费者宝山地区较多，而泗塘地区却少得可怜。联想企业的顾客管理库为他们开发新的市场起到了不可替代的作用。如何培育企业忠实客户，建立客户资源，维护客户资源，利用客户资源已经成为现代商家竞争的焦点。上海市的高架道路也将在不久完工，道路交通的便利可以引流，也可以分流，因此，提高宝山商业企业的竞争力已刻不容缓了。
二、营销创新
市场由卖方市场向买方市场转移，引起营销思想根本性改变。消费行为和消费心理的快速演变，使许多传统营销策略的效能大为减少。商家在产品、价格、渠道和促销等传统4P策略上花费再大也难以达到以往业绩。零售业的微利时代早已到来，百货零售企业必须进行营销创新，在降低营销成本的同时，提高营销的有效性。
1、关系营销。微利时代商家的顾客群体不仅仅是利润来源，更要将其看做是企业的战略资源。认真对待每位顾客，建立和维系忠诚顾客群体，是全体员工的根本任务。
2、绿色营销。消费者消费时注重健康和环境观念的出现，预示了未来消费的大趋势。商家引进和开发绿色商品，可以说是紧跟市场需求的最新变化。宝钢商场在去年“五一”和“九一五”店庆的营销活动中，曾推出过电池以旧换新和宣传销售无污染“绿色电池”活动，起到了很好的社会效应，得到了消费者的首肯和欢迎。商场如果在结合知识营销上多下点功夫，注重在健康和环境的引导上，我想一定会有更多的商机可抓的。
3、买断经营。代销制虽然有不占用资金、不承担经营风险的特点，但也使产销双方之间不能建立利益共享、风险分担的稳定持久关系，也逐渐使经营者经营能力不断下降，市场嗅觉迟钝。实行买断经营，商家加强了经营的风险意识和主动性；厂家可以提前收回资金加强新产品开发，也愿意把新产品提供给商家销售，产销双方能够齐心协力开发市场。宝钢商场和黄金广场在这方面也在进行着不断地尝试。要知道，科学的采购管理，是降低企业运作成本的有效手段之一。
三、技术创新
现代计算机技术和物流理论的飞跃性进步，推动了流通的不断创新。新技术、新理论在大型零售企业集团中普遍推广，为企业内部挖潜、降低成本提供了有力的技术支持。流通技术创新成为商业企业拓宽利润来源的重要措施。在零售业的全部经营成本中，商品的采购占用和存储保管占据了较大份额，它的减少对零售企业总成本降低、利润上升有显著影响。利用计算机网络技术的最新成就及商品配送制度的完善，商业企业可以建立POS—MIS和INTRENET等计算机管理系统，把企业的商流、物流、信息流融为一体，使零售企业的“零库存”状态成为可能。长江口五金公司正在探索“零库存”管理，如果能利用新的计算机管理技术，那么“零库存”管理将会变得容易。假如“零库存”管理是为了降低企业成本的话，那么，落后的管理技术反而会使企业的管理成本增加。
四、功能创新
买方市场的一个重要特点是消费者已经不仅仅满足于物质消费水平的提高，
开始注重消费的精神内容和社会价值。这就是所谓的“感性消费”。感性消费时代里，顾客的购物活动不仅考虑商品质量和价格，消费者的心理满意度更是主要决策标准。增加购物活动的附加内容和延伸服务是商家的必然选择。我公司要充分利用在宝山地区网点多的优势，扩展社区商业的服务功能，开发休闲、餐饮、娱乐、商务、交际等功能，实现零售企业的多功能化。
五、组织创新
企业的经营创新，要由企业的全体员工完成。为了确立全员创新机制，必须在企业内部建立鼓励创新的组织形式；选聘具有创新意识的员工；把创新上升为企业的经营哲学，以统一全体员工的认识和行为。在传统的管理组织形式下，企业组织有以自我为中心、自我完善的趋向，不能适应市场顾客需求导向的激烈多变的现代商业竞争。零售企业再造企业流程，创造一个鼓励学习、创新、自我超越的积极氛围，可以优化组织结构，节省内部交易成本，使企业的全面创新经营任务顺利实现。
为了定期总结中国百货行业的发展情况，给行业和企业提供有价值的信息，从2003年开始，中国百货商业协会与北京锐迪流通经济研究所合作，对国内百货行业的资料信息进行系统整理和分析，并在本届论坛上首次推出2003年中国百货行业的发展报告，现在在报告内容的基础上结合会员企业的具体情况，对2003年中国百货行业整体发展状况做一简要介绍。
2003年中国百货行业发生了很大变化，也遇到了前所未有的困难。从2002年开始，在调整转型的理念引导下，国内传统百货企业开始进行大刀阔斧的变革，并取得了一定的成效，整个百货行业的经营状况开始好转，但是2003年春季一场突如其来的SARS疫情使刚刚回暖的百货行业再度陷入困境，短期内销售陷入了前所未有的低谷，疫情得到控制后，国内百货企业克服困难，采取多种针对性的措施，销售的业绩又重新回到正常的上升轨道。
据统计，2003年全国202家重点大型百货企业实现零售额1658亿元，同比增长16.9%，高于社会消费品零售总额的增长幅度。作为城市的窗口，在繁华城市的功能方面，国内百货企业一直发挥着其他零售业态不可取代的作用。在2003年极其困难的情况下，国内百货企业，特别是大型百货企业的销售规模仍然保持较高的增长，这表明国内百货企业正在逐步走出困境，以全新的发展模式继续在国内零售市场发挥主导作用。经过分析，我们对2003年中国百货行业的总体发展状况做了简要的归纳。
第一、销售规模持续增长
从总体上讲，2002年－2003年中国百货企业面对激烈的市场竞争，不断总结经验教训，大胆探索创新，进行战略和经营策略的全方位调整。从2002年开始调整的效果开始显现，整体销售状况好转，经营业绩开始提升。据统计2002年全国570家年销售额1亿元以上的大型零售企业当中，百货商店占377家，占企业总数的66.1%，全年实现商品销售收入净额1514.6亿元，比上年增长6.1%，占零售业商品销售收入总额的62.9%。进入2003年销售状况继续向好，据中国百货商业的统计数字显示，2003年全国202家重点大型零售企业实现销售额2167亿元，比上年增长20.1%，其中零售额达1658亿元，比上年增长16.9%，高于社会消费品零售总额的增长速度。同时国内零售业占社会商品零售总额的比重也在上升，据统计，2002年全国限额以上的百货零售业实现的零售额占当年社会消费品零售总额的比重为9%，比上年增长0.3%，相比之下进入中国零售百强的百货企业，它的发展速度更加突出。从2002年中国零售百强企业的统计数字看，百货企业实现的销售额1640亿元人民币，比2001年增长了59.5%，百货企业实现的销售额占零售百强企业销售总额的56.4%，这一数字比2001年提高了8.7%，充分显示了国内大型百货企业的强劲发展势头。
根据国家商务部公布的数字，在全国前30名连锁企业当中有11家为百货集团企业，约占36.7%。这11家百货集团2003年实现销售额998亿元，平均同比增长23.5%。2003年最重大的突发事件就是初春时节的非典疫情，这场疫情来势猛，波及的面宽，受SARS影响，2003年百货企业的经营状况呈现了大幅的滑坡。根据中国百货商业协会的统计，2003年1－6月份，全国重点大型零售企业实现了零售额771亿元，仅占全年零售总额的36%。疫情对不同城市和地区百货业的影响程度差别很大，最严重的是北京市，北京市的几家百货商场的销售额同比下降幅度高达70%以上。从商品销售状况来看，非典期间服装类的商品销售下降幅度比较明显，其中2003年的4月份销售额下降幅度达18.9%，相对而言鞋类、化妆品和珠宝类的销售比较平稳。从2003年的6月份开始，非典疫情得到控制，市场迅速恢复到往日的销售水平。
第二、经济效益喜忧参半
经过2001年的销售低谷以后，2002年国内百货企业的销售收入和利润额都有不同程度的增长。根据中国百货商业协会会员企业主要的统计，2002－2003国内大型百货零售企业的年收入增长率为9.8%，特别是经历了2003年的SARS疫情，百货行业的销售规模仍然保持了相当的增长，这是非常难得的。在盈利规模有所增长的情况下，2002―2003年度百货企业的运行效率没有明显的提高。根据统计，2003年国内大型百货零售企业的总资产周转率为1.74，净资产的周转率为6.47，略高于2002年的水平。根据国家统计部门公布的有关数据显示，在各地区限额以上的百货零售企业中，总资产周转率最高的为私营企业，2003年达到2.23%；其次为外资企业，2002年达到2.1%；而国有企业和股份制企业最低。
此外，根据中百协会的统计，2002年百货企业的人均劳效提高了6.4%，2003年又比上年提高了20.33%。再对这些企业具体分析，2002年进行减员的企业占50%以上，2003年进行减员的企业占92.5%，因此，近两年百货零售企业的人均劳效的提高在很大程度上是由于减员带来的。长期以来管理低效一直困扰国内零售企业，业内人士常常将这种症结归结于体制的禁锢，尽管大批国有百货企业已经完成了重组改制，公司的治理结构也得到了优化和规范，但是这种体制的变革并没有给企业带来管理效力的提升，这说明体制的变革是为企业提供了规范化、科学化的经营平台，并不能天然的使管理效率得到提升，企业核心竞争力得到加强，全面提升百货行业的管理水平，经营水平还需要下很大的工夫。在销售规模迅速增长的同时，国内百货企业的利润率仍然维持在较低的水平，根据统计，2002年全国200家主要的百货零售企业主营业务利润率和销售利润率几乎与2001年持平，没有明显的提高，造成利润率多年徘徊不前主要有三方面的原因。
1．价格战导致利润下降，由于价格战仍然是国有百货企业最常用的竞争手段，因而大幅度的、高频率的打折促销，大大削弱了百货企业的获利能力；
2.成本费用控制不利，据统计，2002年百货企业的成本费用总额为1512亿元，比2001年增长了6.2%，成本费用利润率为1.43%，同比增长了0.25%，成本费用总额的上升直接影响了企业的经济效益；
3.由于诸多百货企业在进行多业态或者多元化的快速发展，资金需求很大，导致资产负债率较高，据统计，2002年全国570家大型零售企业中，资产负债率超过80%的就有371家，占企业总数的65.1%，百货零售企业的平均资产负债率为66.1%，较高的资产负债率不仅带来很高的财务风险，而且影响了企业经济效益的增长。
第三、品牌经营成为重要的竞争手段
随着国内经济的快速发展和国民收入水平的提高，消费品市场正在发生深刻的变化，消费者开始从温饱型或者功能型消费向品牌型消费转变，越来越多的消费者，特别是较高收入人群在购买商品时开始关注和重视品牌，市场的变化促使百货商店进行经营策略的改变，品牌的概念受到充分的重视，通过品牌经营寻找市场突破口，已经成为百货企业的共识。例如赛特购物中心在销售规模从2000年－2003年年均增幅在6%的情况下，同期利润总额的年均增幅达到40%，年均人均劳效每年130万元，年人均创利每年10万元，大大高于国内百货业的平均水平，其中品牌化经营是取得这一业绩的重要原因。由此看出品牌化经营已经成为企业竞争和获利的重要手段。
二、中国百货业发展特点
2003年发展已经成为中国百货行业的主旋律，而扩张则是百货企业实现发展的主要途径，我们经过研究，认为2003年中国百货行业呈现以下三个发展特点：
1、连锁化经营初见成效
由于百货商店具有投资额高、商品结构复杂、服务要求较高等特点，在2003年以前，国内百货商店的连锁化发展之路并不顺利，对于百货业态是否适合连锁经营也一直存在争论。2002至2003年间，百货商店连锁化发展有了长足的进步，店铺的数量稳步增长，经济效益逐步好转，商品统一采购比例逐步增加。例如王府井百货集团，在全国开设的百货连锁店已达9家，其中广州王府井百货的投资回报高达100%，成都王府井百货的主营业务利润率大大高于当地零售商。2003年中国百盛集团在全国连锁店的店铺数量已经达到34家，商品统一采购的比率高达70％；大连大商集团，利用兼并收购的手段，也迅速的建立了遍布东北三省的百货商店连锁网络。总体讲国内百货商店连锁化发展仍然处于尝试和起步阶段，其中外资和台资企业发展速度明显高于内资企业，虽然许多百货企业店铺数量达到一定规模，但多数只是一个品牌店的分店，这种状况是否是百货业态连锁经营的选择，还有待进一步的观察和研究。
2、多业态发展势头强劲
在生存和发展的巨大压力下，越来越多的百货零售企业开始进行多业态的发展，在进入2002年中国零售百强的百货企业当中，采取多业态发展策略的百货企业占31.8%，而且排名越靠前这一比例越高。据统计，进入前20名的百货企业中，有80%是多业态发展，多业态发展已经成为国内百货企业参与竞争、规模化发展的重要手段，而且多业态发展策略已经对百货企业的业绩产生了极大的影响。进入2002年，中国零售百强的50名百货企业当中，进行多业态发展的百货企业销售额平均增幅达52.6%。在国家商务部2004年2月份公布的2003年连锁30强企业中，有11家是百货零售企业，这些企业无一例外都是进行了多业态的发展，在巩固百货业市场份额的同时，大力开发新型业态，增强了企业的竞争力，取得了良好的经营业绩。百货企业在选择进入的业态的时候，主要集中在连锁超市和便利店这两种业态，据统计在进入2002年零售百强的百货企业中，有27.3%的企业选择了超市业态，有19.7%的企业选择了便利店业态，体现了业态结构趋同特点。由于目前国内零售企业进行新业态开发时，基本采取的是拿来主义，直接引进国外同种业态的经营模式，在营销策略上也大多是模仿，这样做的好处是节省了独自探索的时间和成本，但业态的趋同最终将导致同地域、同档次多家企业之间的过度竞争，增加了企业的经营风险。2002年至2003年间，一些百货企业也进行了其他新型业态的尝试，例如北京的新燕莎集团，推出了奥特来斯折扣店，也取得了较好的市场效果。
3、资本化扩张方兴未艾
虽然国内企业发展历史较长，但企业的规模普遍较小，产业集中度偏低。据统计我国2002年零售企业的产业集中度均为1%，而在经济发达，国家零售业的产业集中度几乎在10%以上，因此零售行业存在着极大扩张空间，而通过资本运作，达到提升市场占有率、扩大企业规模的目的已经成为百货企业跨地区、规模化发展的重要手段之一。统计资料显示，在2001年至2002年间，国内零售百强企业重大并购事件，主要集中在以超市等新型业态为主力的连锁公司中，但是2003年商业重大并购事件的主体几乎全部集中在百货类的上市公司当中。国内百货零售行业正在酝酿一场大规模的兼并重组风暴。在2002至2003年期间，百货行业兼并重组事件层出不穷，概括起来主要有几种形式：（一）区域性的整合。这种整合常常带有政府扶持的背景，例如在上海市政府的大力扶持下，有上海一百、上海物资、上海华联和上海友谊等四大商业集团合并组成上海百联集团，实现地区资源优势整合。百联集团目前在国内属于销售规模最大的商业集团公司，资产总额达400多亿。（二）扩张性兼并。对诸多百货零售企业来说，兼并重组是企业迅速扩大销售规模的最有效的途径。有着东北第一商业股之称的大商集团股份有限公司2003年继续通过兼并重组方式在区域迅速扩张，百货连锁店已经遍布东北地区近二十个主要城市，在东北三省形成了具有垄断性的、区域性的竞争优势。北京王府井百货集团凭借自身品牌优势和上市公司的资金后盾，通过兼并租赁等手段进行跨地区连锁化经营，目前已经在成都、广州、武汉、石家庄、包头等地开设了王府井百货连锁点。（三）壳资源重组。在国内的商业上市公司当中，绝大多数属于传统百货业，由于这些企业股本规模比较小，资产质量优良，内在重组需求很大，因此壳资源重组的价值显著。近年来由于商业零售业的竞争越发激烈，一些竞争力差的商业公司没有适应中国零售市场整合带来的强大冲击，只能通过大规模的资产置换摆脱困境，例如长百集团于2003年9月将长百股份29%的国有股转让给上海合浦元企业发展有限公司，ST民生向浙江红楼转让股权等等案例。这些案例全部都是壳资源重组的典型代表，在未来几年当中那些业绩连续下滑的百货上市公司将可能出现转让壳资源，从而成为国内商业上市公司资产重组的重点。在兼并重组的过程中，虽然资本再次显示了强大的威力，但由此引发的重组后公司企业文化的冲突，不仅降低了重组带来的积极影响，也极大的增加了重组的成本，而且削弱了企业的核心竞争力，这种貌合神离的婚姻应当极力避免。
三、2004年中国百货行业的发展前景
首先，在新型业态的迅猛发展和零售市场全面开放的巨大压力下，国内百货行业的竞争环境将更加严峻。在单店获利空间相对稳定狭小的情况下，百货企业通过多店铺和多业态的策略求得发展空间，因此连锁化经营和多业态拓展将成为2004年中国百货行业发展的主流，从而实现良好的规模经济效益；但是随着规模扩张，店铺数量迅速增长的同时，连锁经营引发的管理问题2004年将更加突出。
其次，由于国内百货行业是典型的竞争性行业，按照国家的有关政策，国有资本将逐步退出，这种状况不仅为业绩优良而且具有竞争优势地位的国内百货集团提供难得的扩张机遇，同时也使具有雄厚资本实力的外资零售企业进入中国成为可能，因此那些竞争力衰退、业态单一、业绩较差的百货企业将很可能在2004年成为并购的对象。
第三，经过近年来的调整，百货企业将更加重视特色化的经营，不仅通过店铺定位，商品结构实行特色化，同时服务品牌的特色化和服务手段的特色化也将受到空前重视，从而带动整体百货行业服务水平的提升。
【关键词】零售业；经营模式；联营；自营
一、中国零售业发展现状
零售店铺业态是指企业针对特定消费者的特定消费需要，按照一定的战略目标，有选择的运用商品运营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化经营形态。
零售业是一个综合性非常强的行业，根据国家统计局的统计数据显示，截至2010年末统计全国开展综合零售业的总店数达841个。在金融危机后经济和消费品市场增速放缓的大环境下，2010年末，我国社会消费品零售总额累计达154553.7亿元，比上年同期增长18.4%。
根据中华全国商业信息中心的统计数据：2011年全国百家重点大型零售企业零售额名义同比增长22.62%，高于去年同期0.51个百分点，是2005年以来零售额次高增速。扣除价格因素，2011年全国百家重点大型零售企业零售额实际同比增长18.52%，略低于去年同期。
基于2012年还未全面详细的统计数据，我们可以根据近两年基本情况来进行预测。我国零售企业发展将呈现以下趋势：零售业、专业化零售渠道将快速发展、本土企业将继续扩大区域领先优势、百货业态将面临新的调整与转型、社区商业将快速发展、网上销售保持快速，与实体店差距逐步缩小。
基于上述零售业发展背景的了解，本文将从零售业的经营模式调整与创新这一角度进行浅析。
二、经营模式概念的界定
经营模式，通常是指所有者类型，如国有、合资、外资等，我们这里是指百货商店经营的具体形式，以是否转移和何时转移商品所有权为标志，分为联营、自营、出租柜台和代销四个类别，它是零售业盈利模式的内在形态。
联营模式：联合经营的简称，是指把某商品品牌或某厂商直接引入百货店，厂商借助百货店的经营场地，自主完成商品进销调存的工作，如：收银结算、厂商的店员培训、保安与保洁等。
自营是指百货商店买断制造商或商的产品，在自己的店铺进行零售，传统的自营费用自己承担，利润归自己所有。在自营模式下，购销差价是最为主要的收入和利润来源。购销差价，也称“进销差价”，是指百货商店经营同一商品的销售价格与购进价格的差额。它是为补偿商品购销过程中流通费用、支付税金，并使经营者获得一定利润所需要的。
三、为何选择回归自营模式
长期以来，我国零售企业多采用联营或引厂进店经营方式，由于失去了对经营商品的所有权，降低了对经营商品的话语权。一方面造成供零关系紧张，大品牌商制约小牌零售企业，而大牌零售企业又制约小品牌商；另一方面弱化了零售企业传统功能，影响了零售企业自主扩张、创新的能力，削弱了对消费者的服务。这种经营模式，随着市场环境的变化，使零售企业经营的风险趋于增大，是企业不可持续、不利于我国零售业健康发展的模式。一些零售业已开始加大自营商品的比重，走上向自营化回归，向赚取进销差价回归之路。而目前，电子商务快速发展、市场更加细分化的环境，将加快零售企业从联营方式向自营方式回归的步伐。自营模式的优点：
1、有利于提高利润空间
目前，国内百货店大多偏向于发展成高档百货店，由此产生了对国际一线品牌的依赖性。由于国内百货店与高级品牌之间的价值差异造成了百货店合作中长期处于被动的地位，损失了部分平均毛利。另一种阻碍国内百货店获得高额利润的原因是，国际品牌的知名度越高，其供应链就越长，价格形成链条就越长，交易成本也就随之上升，作为销售终端的百货店所能获取的利润就又被进一步被压缩。具有很强的商品自营能力和自有品牌的开拓能力的国外百货业毛利率远高于国内百货企业，平均毛利率可达30%。由此可见，国内百货业若采取自营模式，百货店就可以向品牌供应商进行买断经营，缩短供应链，降低交易成本，从而获得较高的毛利率。
2、有利于降低价格
在联营的经营模式下，商品的定价权不属于百货店。因此百货店无法干预畸形的定价机制，也无法压低虚高的商品价格。与此同时，为了扩大市场占有率，以打折或者降价的促销方式成为了百货店实施低价策略的主要手段。市场竞争中应有的秩序被混乱的价格战所扰乱，价格信号失真，市场信用缺位，市场生态环境遭到严重破坏。然而在自营模式下，百货店拥有商品的定价权。百货店可以制定一个最优的价格以达到期望的盈利目标，并在此基础上实行一系列配套的营销策略。定价权归属问题的解决有利于压低目前品牌产品价格的虚局。
3、有利于统一管理
自营模式下的百货店本身就负责商品的采购环节，拥有对其经营商品的绝对控制权，能够设立人员任用的统一标准，这将提升百货店的整体管理水平及销售人员的服务水平。
四、回归之路存在的坎坷
自营百货的巨大压力，使得这种模式步履维艰。资金压力、市场压力、管理压力、人员压力、培训压力、考核机制，这些，都使得自营百货“费力不讨好”。
改革开放初期，由于商品种类匮乏，百货公司都采取买手制，自采自销：即自主采购各类商品。在今天的美国、欧洲等地区，玛莎百货等采取自营的百货，其综合毛利率能达到40%以上，使得传统百货业望尘莫及。重启买手制，走自营百货之路对中国的百货业来说是建立个性化的新途径。购销体制深入改革，重点品牌实行资源向总部集中的统一采购，加大总部集权，实现各门店定位趋同资源共享的目的，百货也走连锁之路，这在中国蔚然成风。
由于长期的经营缺失，百货业要寻找和培训买手人才还是一个瓶颈，买手制的自营百货要在中国百货业全面重启还只是一个方向，可能还不会走得太快。
五、对自营模式选择的建议对策
自营模式是未来的发展方向，由于国内百货业的实力和现状仍制约着自营模式的开展，主要是缺乏雄厚的资金实力，没有自主经营的优势。纵观目前国内市场，要增强自营能力，必须培养百货店自己的买手。“买手模式”对整个社会的信用体系有很高的要求，由于我们的市场经济发展还不够成熟，社会信用体系建设还不够完善，企业在引入“买手模式”时，缺乏网络化的个人信用档案记录，无法对有悖于职业操守的“买手”进行识别，应采取行业限制禁入措施。
在当前背景下，增加自营比例和开发自有品牌，成为当前环境下我国零售业冲破现有经营模式，扩大自营比例的主要路径。在初期，我们可以尝试联营商品部分自营化管理，在不扩大经营风险的前提下，对部分品类进行模拟采购，培养‘准买手’。可以在一些品类中选择那些尚处于初创阶段的品牌，它只有设计能力、生产能力，但缺少渠道，终端较弱，这样，零售商就可以介入它的渠道，或直接买断经销。”
在拥有较成熟的品牌运作和商品运作经验之后，开发自有品牌，同样是目前百货店重新找回自身“角色定位”的一条途径。在一些消费者对商品品牌敏感度不高的品类中，从单一性商品开始，逐步实现商品的系列化。这样一方面有助于改变‘千店一面’的现状，实现错位经营，减轻竞争压力，提高生产与需求的衔接度，同时在与生产商的交易中，零售商可以获得更多的主动权，取得价格竞争优势，实现企业无形资产的增值。
参考文献：
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