丰田变奏曲

“我特别想知道外界对丰田有哪些关切、疑虑和希望。”作为丰田中国执行副总经理的董长征，最近常用此问题作为对话的开场白。留着板寸短发，高大而精瘦的董长征，给人精力充沛、风格亲和的印象。自2011年4月加入丰田后，他遇上了丰田中国区自我变革最剧烈的一年。

作为丰田中国迄今级别最高的本土高管，外界对丰田的理解，正是他这一年迫切想知道的。

原因很简单：近些年来，外界一直认为丰田开拓市场的冒险精神不够，理应在中国市场有更多清晰的规划和更大胆的动作。通俗易懂的逻辑是：丰田在以一种惯性看待海外市场，在美国高速发展和经营的成功导致丰田过于倚重，从而对中国市场研究和观望的时间过长，显得行动迟缓。直至美国市场不足以支撑新的增长，丰田才不得不开始重视全球消费增量最大的中国汽车市场。

“美国市场做好了就忽视了中国市场，这种对比很不客观。”董长征解释说，要确切解读丰田的心理，有必要追溯它的历史渊源。“与世界上大的跨国公司相比，丰田路径明显的特点是，不走兼并重组的路子而是靠自身逐步扩大市场。这种特点决定了丰田更注重现任掌舵者为未来打下基础，用更长远的目标布局所走的每一步。”

谨慎与保守或许是同一性格的两种表象。“丰田想把事情做得认真一些，但可能宽度显得不够。”董长征表示，“但丰田做事的方针是，一旦决定下来，推进速度会非常快。”

丰田看似保守的战略背后贯穿了它坚定的商业主张：不做“跟随者”，注重思考行业的趋势所在，着眼于未来可能改变行业乃至世界的事物。

罗兰贝格国际管理咨询公司副总裁沈军说：“丰田走的步子不会特别快，但是会走的相对稳健。” 当年在没有进入整车之前，丰田首先开始零部件布局。在各大厂商抢占全球市场份额之时，丰田不温不火持续投入混合动力领域。

然而，这不足以解释丰田对于全球汽车销量冠军不保后，突然发力中国市场的态度。2011年，丰田被通用和大众超过，从世界排名首位跌至位列全球汽车销量第三。就中国市场来看，去年丰田销量为883,400辆，较2010年增长4.4%，但不能和通用、大众的表现媲美。

自中国成为全球最大的汽车市场，对于世界各大汽车制造商而言都是必须拿下的战略市场。汽车分析师钟师认为，假设丰田能够达到通用和大众在中国的业绩，则可以蝉联榜单首席。以前面对欧洲化特征的中国市场，丰田一直简单地认为，美国的成功可以复制到中国，事实上丰田的判断失误了。

速度和放权

发力中国市场是丰田一种心态的转变，其核心是速度和放权。2012年2月9日，丰田中国召开会议宣布成立销售企划部及事业部，配合丰田在中国地区主体经营，而将丰田日本总部旗下“中国部”的营销企划职能移交过来。这标志着丰田日本总部中国部的部份职能将向现地转移，决策本地化加速。董长征把未来“中国部”比作丰田中国驻丰田日本“办事处”，以此来形容未来这个机构的规模和地位。

增加对海外市场区域的授权力度，对于中国区域，以前起着决定性作用的总部逐步调整到由丰田中国来主导。在中国市场大获成功的大众和通用汽车，早已完成了这种管理模式的转变。

中国区管理结构的调整，是整个丰田管理层对中国业务增长的急迫。2011年年中，上任不久的董长征飞赴丰田日本总部，出乎他的意料，一天之内，丰田总部全部九位负责人以及社长分别接见了董长征。总部高管对中国的重视和了解程度超乎董的想象。“比如，丰田汽车公司副社长新美笃志亲自分管两个生产区域，分别是中国和美国。这至少说明，这两个区域对于丰田同样重要。”董长征回忆说，即便是管财务或是管理技术的高管，对中国市场也颇为了解。

丰田对中国业务的重视，还可以从以下几点来印证：丰田将全球市场划分为六大区域，其中以国家作为总部命名的只有中国。无独有偶，丰田全球愿景报告中提到某一个国家名字的只有一处，就是中国。愿景讲到：“2015年，丰田全球范围内销售比例要从现在的新兴市场与发达国家市场相比的40：60，变成50：50。以中国为首的新兴市场将变成未来丰田公司在全球范围内发展的牵引力。”更为有趣的是，丰田公司三位高层：丰田章男、佐佐木昭、北田真治，半年时间三次在公开场合表示“中国最重要”。

丰田章男是推动中国区本土化变革的幕后推手，他希望尽可能地让中国人决策和管理。但对丰田来说，彻底放权并不现实，本土化决策可能是提高反应速度的最佳途径。如果继续以爱知县总部的思维方式理解中国市场，会错失机会。

中日两国语言中有同样的汉字，但意思往往不同，这是一种天然的错觉。事实上，中日两国文化的差异非常大。“原本你认为了解（中国），但实际上你不了解。因此丰田注重的产品优势和投放的产品不见得适合中国。”董长征说。

目前丰田在全球共有54种产品，其中在美国投放达34种，在中国投放20余种。在未来，丰田在中国投放的新产品以及已有品种的更新换代将由丰田中国来决策。丰田原来针对全球消费者的调查，未来会直接对中国用户的使用习惯和偏好进行调研。针对中国的国情，譬如交通拥堵、停车场减速带，丰田产品在喇叭系统和悬挂减震系统的考虑上将更加中国化。

丰田的开放姿态，已经体现在技术输出上。中国将是丰田混合动力技术在日本海外生产第一站，此前丰田在中国引进的新能源汽车全部以CKD组装的方式，对新能源技术输出的把控十分严密。位于日本富士山脚下的静冈县的丰田东富士研究所是丰田的“中枢神经”，进行着前瞻技术的开发。

除此之外，丰田还在常熟成立了新的研发中心，该中心现阶段的主要任务是开发搭载国产混合动力总成的。丰田常熟研发中心总经理山科忠最重要的工作内容之一便是推进混合动力技术和零部件国产化。

代表着丰田最先进技术的新能源战略车型，市场试点以及开始试销的时间将由丰田中国决定。沈军对《环球企业家》说：“能否把最新的车型、最新的技术最快地拿到中国市场，才是重视中国市场的判断依据。”

砰然心动

一向被视为风格严谨的日企新闻会上，丰田做了新潮的尝试。在“云动计划”现场，董长征说出问候语“亲，你好吗？”时，台下一时间竟没有反应过来。董不得不将问候语重复了三遍，之后，习惯于日企会议沉闷氛围的参会者才从彻悟中回应了一片掌声。改变保守的品牌印象，更加亲和的沟通，这是丰田通过会向人们传递的首条信息。

云动计划不是一个象征性的行动。在丰田中国的办公室里，西装革履、神态严谨、互相鞠躬致意的日本人不容易遇到，但云动计划的内容随处可见。挂在墙面上的海报、电视里反复播放的内容，甚至员工胸卡上的挂绳、文件夹的封面都是云动大使―铁臂阿童木的图案。阿童木是中国70、80两代人童年的共同记忆，丰田希望借阿童木来拉近这两代人，而这两代人目前正是中国汽车消费的主力人群。

“未来我们要做什么，每个员工都要清楚。”董长征说。云动计划是丰田整体战略推进的一个切实的措施，“云动”是风起云涌的意思，预示丰田计划实施的决心和大有作为。

云动计划是中国地区在丰田整体愿景背景下进行的第一次自主战略。自2011年3月全球愿景后，丰田强化了所在地区总部的打造。自主决策是相对于丰田过去在全球统一战略指导下投放车型、生产销售的做法。“云动”计划的核心可以归纳为三句话：加速先进技术本地化的国产和普及，用技术投入推进事业的发展；推出中国消费者期待的令人怦然心动的产品；本地化经营管理。

云动计划是基于对汽车发展趋势的把握。计划的重中之重是“以混合动力技术为基础的丰田新能源技术战略”。丰田混合动力作为目前唯一已实现量产的成熟的新能源环保技术，在全球已有经超过380万用户，在日本本土市场份额接近50%。另对手惴惴不安的是，丰田新一代混合动力系统―油电混合双擎动力相比传统技术，油耗将减少40%以上，同时动力性能相当于把发动机的排量提升30%。

从今年4月北京车展上展出的车型信息上看，丰田在推出“云动计划”之后，正以其强大的“双擎”技术主打新能源技术概念。丰田展出的50款车型中混合动力车(HEV)、外插充电式混合动力车(PHEV)以及电动车(EV)等新能源车的比例高达30%。包括一款全球首发的将搭载国产混合动力总成的概念车、首次登上国内车展舞台的外插充电式混合动力车NS4与电动车FT-EVⅢ。

与汽车制造商联手研发的方式不同，丰田依仗雄厚的资金实力，自己独立开发混合动力技术。在新能源的发展路线上，丰田坚持混合动力技术（HEV）路线。按照丰田的计划表，预计2015年，当销量达到160万到180万辆时，混合动力车将在中国批量投产，实现节能新能源车型在丰田整体销售中占据20%的份额。搭载国产混合动力总成的车型将在旗下合资公司一汽丰田和广汽丰田内逐渐实现量产。

董长征学会的第一个日语词汇是“wokudoki”，意为“怦然心动”。去年11月底，丰田每四年召开一次的世界经销商大会在拉斯维加斯召开，这是该会首次在本土以外举办。拉斯维加斯是一个很令人“怦然心动”的城市，丰田掌门人借此向所有经销商传递丰田变奏的信息。当时丰田章男带领车队绕场一周，之后充满激情地公布了未来计划。在共同经历了地震和海啸、泰国水灾、日元升值的跌宕起伏后，丰田一千多参会者备受鼓舞，自发起立鼓掌。销售丰田汽车五十多年的中东地区经销商竟然激动得老泪纵横。

怎样能让消费者“怦然心动”？丰田章男认为要做到在汽车价格、性能、服务、以及产品外观等方面，超出消费者的期待。对于“保守、中庸”为气质内核的丰田来说，需要迈出这一步很艰难。因为“怦然心动”的指导方向，正在颠覆丰田的传统研发框架。

自1980年代丰田在中国设立办事处，2000年正式在中国制造汽车以来，丰田在中国获得众多赞誉，但丰田制造的畅销品，却被视为缺少个性的平淡产品。中国是一个蓬勃发展的市场，其带来的需求是多样化的。

丰田章男在大洋彼岸回应了他进一步的思考。4月9日，丰田新全球架构(Toyota New Global Architecture, TNGA)方案，这项新的开发框架旨在提升旗丰田下轿车魅力,并通过更多的共享零部件节约开发工时和成本，并将这些节约出来的工时和成本用于满足不同地区消费者需求和喜好方面的研发工作。这首先意味着丰田汽车会在设计上有重大改观。

根据新的框架内容，首席设计师将授予更大权力；参与设计审查的高管数量相比此前的80至100人将大幅削减，以此避免决策权衡中的叠床架屋，重落设计保守之路。同时，丰田的这一新研发体系会使汽车的工程成本至少削减30%，对于消费者来说会有更令人心动的价格。

“云动计划”不是停留在战略设想。“我面临的挑战在于它是第一次，推进速度、内部协调和公众接受程度都需要摸索和依据。”董长征对《环球企业家》说。

当挑战来袭

丰田正在遭遇空前的挑战。其挑战者不仅是将其拉下全球销量第一宝座的通用、大众，还有同门兄弟日产、本田，甚至冉冉升起的现代―丰田一直所保持的制造成本控制优势和销售服务优势正在被现代、日产模仿。大众通过平台模块化，在管理和研发成本上已经对冲了丰田一直引以为豪的成本优势。而通用更具有灵活性，化整为零实行区域化战略，让其在全球复苏。

丰田如何快速自我变革，找到应对系统的解决方案？

丰田精益生产方式式享誉全球，注重产品细节和服务，但灵活性和创新力并非其所长。类比消费电子市场，IPad开创了MP3风潮，IPone重新定义了智能手机，曾经独领的日本索尼被美国苹果、韩国三星所赶超。索尼的命运提醒日本企业在发展过程中的处境：新的增长点是必须找到未来的趋势以及可持续发展的落脚点，而且要比对手的市场反应更快。

大众是一个中国本土化的成功案例。它把全球最新的车型投入中国市场，在品质、技术领先性方面被消费者感知。通用新一代车型也是基于全球平台开发，从车型的外形设计到操控性能方面有领先的基础。

贴近消费者的本地化研发越早到位越能解决产品的改进和优化，适应瞬息万变的市场。在今年的车展上，丰田打出了“全球首发，中国专享”的旗号，幡然悟出满足本地化需求的要义。

汽车业有一个铁定的规律：不管做了什么，成败体现在带给消费者的汽车产品上。十年的井喷式增长后，中国的汽车消费进入换车和第二辆汽车消费的高峰。这决定了消费者对汽车设计的时尚个性和功能的科技化需求非常明显，包括预防性安全性能的提升和人机互动。另一方面，油价上涨对于中高端豪华车以下的市场影响很大。节能环保是下一个技术营销卖点。

对于未来汽车行业的竞争力。董长征认为要靠两点：第一，公司文化的支撑；第二，占领技术的先机。不要忘记，丰田不是一个“跟随者”。在今年北京车展亮相的新普锐斯外观沿用“三角楔形”具有时尚冲击力，且风阻系数仅为0.25，G-BOOK智能副驾系统代表了未来人机交互的需求。

丰田当然不是唯一认识到接下来汽车发展趋势的公司，石油替代品的竞争正在严肃的进行。整个汽车行业无论欧美还是日韩汽车巨头对待新能源的态度更加务实，今年的北京车展上，几乎各大厂家都有新能源车型展示。

但真正的竞争已经始自今日，丰田目前在混合动力技术上完全商业化，而竞争对手才刚刚开始。诞生于1997年代后期的普锐斯是丰田对21世纪全球汽车的思考。普锐斯如同它的名字PRIUS（先驱者）所表达的含义一样，走在趋势潮流的前端。可以想象，混合动力将在数年后更大程度地激活丰田在华销量。

在险峻的市场环境下，丰田今年3月份在中国的汽车销量约86,000辆，同比增长2.2%。今年前三个月，丰田汽车在华汽车销量总计约211,500辆，同比增长1.8%。现在丰田差不多已经走出了去年地震的阴影，把2012年在华销量目标定在100万辆，目标增长超过10%。沈军说：“丰田的底蕴很深厚。战略改变后的丰田会得到更大的发展。”