浅析影响物资供应效益的几个客观因素

纵观全球物流与供应链管理的发展历程，物资供应管理始终离不开两大主题，即保障供应和创造效益。由于保障供应是显性指标，往往更容易引起人们的重视，但只要不出现供应中断和质量问题，供应的保障职能似乎就已经完成。反之，供应一旦出现问题，企业的短期和长远利益必然受到损失，供应人员也将成为众矢之的，供应问题也将成为企业内部掩盖其他错误和缺点的工具。

事实上，物资采购与供应是企业创造经济效益的重要环节，只不过它创造的效益是通过节省来实现的。由于节省金额的准确计算一直是一难题，因此，供应管理的绩效往往很难用数字来度量，也不易被企业内部所公认。尽管如此，由于采购供应管理可以挖掘的潜力较大，对此展开探索和实践是企业应长期坚持的经营管理的最重要原则之一。

保障供应和节省开支（即创造效益）虽然是两个不同的关注点，但两者应受到同等重视，即供应保障必须用节省的办法来实现，节省开支（包括短期和长远）必须以保证稳定的供应为前提。

物资采购是供应保障的前提，企业在采购前的供应规划和实施采购的过程中应始终坚持用经济节省的办法。即物资采购应在质量、数量和时间几个客观因素上始终关注经济效益。

一、采购物资的质量水平应始终关注经营成本

买方对质量水平的要求应客观现实。质量是社会经济技术发展整体水平的反映，生产活动输入物资的质量必须与实际需要相适应。国际上一系列调查显示，在企业输出的产品或服务存在的质量问题中，有50%是由于供应商提供的产品或服务质量不匹配造成的。

采购物资的质量与成本密切相关。质量的高低与资金投入是正相关的，质量越高，价格越高。因此，选择适当的质量水平才是经济合理的。质量要求过高，必然会有更多的支出。在满足功能的情况下，质量过高产生的多余支出就是浪费。反之，质量过低，无法满足使用要求，无疑会带来生产停顿、产品不合生产效率下降、质量投诉增加、竞争力减弱、市场萎缩等问题。无疑，这些影响最终都会反映在经济效益的下降上。这样的节省肯定是得不偿失的。

物资采购质量的控制方式是变化的现代基础设施的改善和物流技术的进步，物资供应的环境已经得到极大的改观。社会化整体生产水平的提高，使产品的整体质量大大提高，输入端的产品质量的差错率已经大幅度降低，物资采购的质量控制方式也发生了根本性变化。普遍采取的做法是通过全球质量管理认证，规范生产企业各环节的管理流程，达到控制输出产品质量的目的。因此，买方企业已经普遍把对单一产品的质量控制和经验转移到供应商整体水平的评估方。买方控制质量的重点已向供应商的市场准入和动态管理上转移，其主要任务是监测供应商的管理体系、商业信誉、生产过程、检测手段、供应链系统、售后服务等水平是否能够持续正常发挥作用。

整体质量的经济性应得到充分重视。如果是各种部件要装配在一起使用，设计、生产、销售和采购部门应共同开展价值分析，尽可能使各种部件的寿命最大程度地一致。否则，由于设备的报废或淘汰将会带来剩余质量的极大浪费，当然，这些浪费是在生产物资的输入时就必须付出的。

企业在制度设计中应重视整体和局部利益的协调。如果某人阶段性地具有某种设备（设施和工具）的使用权，阶段性的收益最大化将成为使用者的经济目标，他们对设备维护所需材料的质量要求可能会以完成阶段目标为最佳选择。而设备长期拥有者会有更长远的打算，他们更倾向于追求设备的长期综合效益。

二、物资采购数量应考虑到企业长期综合效益

物资供应的管理水平应体现在供应数量的经济性上。物资的消耗数量往往小于采购数量，企业往往追求两者的差值最小化，当然，两者之间的差值越小，物资供应的工作难度越大。

物资库应该保持在经济合理的范围。库存水平的依据往往只有两个：一个是历史消耗规律，另一个是未来消耗趋势。无论供应人员有多高的水平，对这两个因素分析的多么透彻，仅仅根据这些也保证不了物资使用单位的要求一一要什么有什么，什么时候用什么时候有。对于企业来说，一切利润均来自于生产。如果采取加大库存的做法来保障生产，尽管完成了保障的任务，生产没有中断，但利润正在悄悄地流失。

规模采购也应注意控制库存总量，但如果不对内部需求加以规划，库存水平加以控制，采购环节节省的钱可能就会在仓储环节和使用环节流失。

库存周转次数是反映企业供应效率的综合经济指标。一般来讲，存货周转次数越多，说明存货周转快，企业实现的利润会相应增加，企业的存货管理水平越高；存货周转次数越少，说明企业占用在存货上的资金越多，存货管理水平越低。

企业的库存应建立在整个供应链上。与供应商或物流中心来保障企业的生产，实现有条件的物资零库存供应。从而减少大库存的经济损失风险。当然，在建立供应链库存的过程中，应进行物料获得性的数据分析，根据可获得性的时间长短，确定物料在供应供应链中的存放地点。

三、物资采购的时间会严重影响综合成本

一般来讲，只要是预测产生的需求，就不可能做到百分之百的准确。往往是在时间上越接近实际需要的计划和采购越准确，预测时间越长误差越大。尽管如此，在实际操作中也应该尽量避免紧急需求，因为时间要求越紧急，采购渠道选择，谈判空间就会越小，成本也会随之上涨。极端的例子就是在灾难发生时需要的物资供应往往是不惜代价的。

如何需求都应该留出正常的准备时间才是节省的。准备时间越充分，运输方式的选择空间越大，花在运输方面的成本越低，但也应考虑供应链上的仓储成本和资金占用成本。同时，准备时间离实际需求越远，也可能发生情况变化，买来的物料可能长期闲置不用。

任何产品的生产都需要一定的时间，且有很大比例的时间是不可压缩的。如果采购方不加考虑地催促卖方缩短交货期，就有可能增加供应商的成本，如支付额外加班费、紧急采购原材料增加的采购费用和紧急运输成本。更有甚者，有时还会忽视生产及运输过程中的质量控制，给后续工作带来损失。

四、提高采购和供应经济效益的应对措施

统筹规划，明确目标、企业的战略离不开采购支持，反过来说就是企业要站在战略高度来规划采购与供应体系，才能对供应目标和实现目标的保障措施进行全面规划，在以后的执行中才会有权威性。一般情况下，采购部门的基本目标就是以最优成本为组织最高价值的原来。概括地讲，采购和供应管理的整体目标是在合适的时间，从合适的渠道，以合适的价格获得合适的品质和数量的原材料。采购部门的目标可分解为：在保证所需质量的同时，以最低价格采购；在保证稳定供应的前提下，实现高效的库存周转，以降低仓储、运输成本及挤压报废损失；开发可信赖的供应渠道，保持供应商之间的竞争，提高供应商的业绩；通过提高业务流程中的效率达到成本的最小化；通过机制创新，不断激励和培养出满足企业发展的专业化队伍；维持和发展良好的供应商关系，以激励供应商提供更优秀的服务和更优惠的价格；在内部保持与使用部门、设计部门、经营管理部门的良好协商和沟通，共同努力建立使用标准，精简流程以缩减供应成本；保持完好的记录，便于检查评审和分析，确保诚信和效率。最好能通过计算机系统将管理流程进行固化，以减少制度执行过程中的偏差。

建立标准，优化需求。要取得好的经济效益，就要改变使用单位提出什么需求，采购部门就采购什么的现象。企业应该逐步建立物资使用标准，通过规范需求，更多地使用标准化产品，减少需求种类，积累保留品种的采购批量，获得折扣，降低库存项目和库存数量，以达到提高采购质量，降低采购成本和仓储成本的目的。

集中采购、兼顾灵活。集中采购的目的就是要用批量来赢得供应商的重视，从而获得优惠，创造采购效益。但集中采购并不适用于所有的物资品种。企业应建立一种采购权限分配模式，即公司把主要的采购权限集中在上面 ，但给基层留出一些就近能采购的，价值又不高的急需物资的采购权。集中采购也可以采取多个层次来实现——有的放在总部，由总部采办部门组织跨部门工作委员会（或小组）完成招标或谈判，签订合同；有的可以委托下级单位组织招标或谈判；对于跨度大，存在区域价格差异的产品，可组织特定区域的招标等方式。对于放权采购的部分，也应建立制度，完善规范，防止采购失控或一些基层单位以“蚂蚁搬家”的方式挤占企业的采购空间。

优选渠道，保持良好的供需关系。企业应根据其历史消耗数据和需求趋势预测数据，建立供应商评价模型，明确各采购种类物资与之相应的供应渠道，既保持稳定供应保持竞争氛围。实现企业采购的持续稳定及长期的经济性在选择供应商数量时，不但要避免造成垄断，也要保持采购数量对供应商的利益，不能滥用买方优势而让供应商丧失对买方的兴趣。比如，采购人员的业务水平和道德素养不高可能会给供应商带来麻烦，或者买方长期不按合同约定延期付款等，这些都会削弱买方的采购优势。

创造共赢，提高供应链整体效益。供应链总成本最小，利润最大，相关各方可分享的成果就越多。买方在供应链中可能忽视其他相关方的利益。有时甚至因为本身的管理原因导致卖方的利益损失，这些损失在眼前似乎仅仅给卖方带来影响，但或迟或早都会转嫁为买方的损失。在于供应商的合作中应坚持以各方共赢为出发点，既考虑己方利益，也主动考虑并照顾对方的利益，创造性地寻求双方的利益共同点，以互惠互利为关系基础。另外，买卖双方都愿意在交易中尽可能缩短供应链的长度，但如果在时间上互不相让，如买方坚持先交货后付款，而供应商坚持必须要预付一定比例的款项，但双方都不可能绕开内部的制度，最终就不得不通过中间商发生交易。供应链成本的增加一定会影响到双方的利益。

总之，影响物资采购与供应效益的因素不仅仅包括这些。如果要顺利实现稳定的供应和节省开支两项功能，企业管理层应始终重视物资采购与供应工作，用战略眼光来看待供应问题；物资供应部门应用经济学的观点和方法来开展采购业务。