浅析管理度

摘 要：在管理中管理者能否把握好管理的“度”，直接影响着被管理者的能动性，是保证组织各要素协调有序工作，高效地实现组织目标的关键。从内涵、特性以及影响因素三个方面对“管理度”加以分析。

关键词：度；管理度；适度

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）13-0116-03

法约尔曾说过：“在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。”这句话可谓点出了管理的要点所在。管理并不像物理或者化学一样是一门很精确的科学，它在很多时候都要受到人为因素的影响，而其中最为主要的就是管理主体的影响。管理者能否把握好管理的“度”，能否最大地调动被管理者的能动性，能否使组织各要素协调有序工作，能否使组织按照既定的轨道运行，能否高效地实现组织目标，是其管理成功与否的关键。但是对于这个“度”到底是什么，它具有什么特性，它受哪些因素影响，管理学界并没有很肯定的结论。本文仅就管理度的内涵、管理度的特性以及影响管理度的因素三个方面作一浅显的研究。

一、管理度的内涵

如果要确定“管理度”的内涵，我们首先要了解“度”的含义。“度”首先是一个哲学范畴。在哲学史上，亚里士多德就曾谈到“度”的问题。例如在其思想体系中，就谈到了权力行使之度——“我们也应当知道，一些法庭对哪些事务具有司法权，哪些权力应当集中化。例如：是否应当让一个人负责市场秩序，而让另一个人负责其他地方，或者应当让同一个人负责所有地方？”谈到了对性格把握之度——“一切有识之士都在避免过多或过少，而在寻求中间，德性就是对中间的命中。”例如，在鲁莽、怯懦、勇敢这三种相关的状态中，鲁莽是过度，怯懦是不及，勇敢是适中；在、冷淡、节制三种状态中，是过度，冷淡是不及，节制是适中。在过度、不及、适中这三者当中，过度和不及都是极端，在这两个极端中间是适中，适中才是美德。对度从哲学视角进行系统论述的是黑格尔。他不但系统地阐述了质量互变规律，而且提出了度的范畴。在《小逻辑》一书中，黑格尔说：“在自然界里我们首先看见许多存在，其主要的内容都是尺度构成……尺度是有质的定量。”即度是保持质的规定性的数量界限。随着马克思主义哲学的产生，度的哲学范畴被确定下来。唯物辩证法认为，度是质和量的统一，是事物保持其质的量的界限、幅度和范围。这种统一表现在：度是质和量的互相结合和相互规定。关节点是度的两端，是一定的质所能容纳的量的活动范围的最高界限和最低界限。度是关节点范围内的幅度，在这个范围内，事物的质保持不变；突破关节点，事物的质就要发生变化。量变与质变相互区别的根本标志就在于：事物的变化是否超出了度。度是关节点范围内的幅度，要把度和关节点、临界点区分开来。在实践过程中，要掌握适度的原则，要学会把握分寸，过与不及都违背了“度”。

在管理学的发展过程中，度这个哲学范畴被引入其中，并被赋予管理学的内涵。例如泰勒的科学管理理论就有对管理中效率和效果之“度”的探索。而由被誉为“组织管理之父”的法约尔所提出的一般管理的“十四条原则”中的纪律原则、集中制原则、集体精神原则也体现出了他对管理中“度”的探索。马斯洛的需求层次理论反映了对被管理者不同层次需求满足的“度”的把握在激励中的重要作用。而费德勒的有效领导权变模式理论更是详细阐述了如何进行有效领导的“度”。除此以外，还有许多管理学家的研究理论都涉及了对管理中各种“度”的把握。但是对于具体什么是“管理度”，我们应该如何定义它，管理学界并没有定论。有的学者认为，管理度即是管理者在管理活动和管理过程中，支配、控制和影响被管理者思想、意识与行为的程度或力度。度的本质特征是认识和掌握管理的艺术性，其实质是权力行使问题，是行使权力的艺术性。①但是也有学者认为这个定义过于狭隘，笔者也有同感。笔者认为，管理度指的是组织中管理主体对管理客体在管理过程中对时机、方式与方法、强度、节奏等管理要素的把握程度。它不仅与管理的艺术性有关，也有其科学性的一面。它是一个动态的掌控过程，与管理活动中的各种要素都息息相关。理想目标就是达到一种适度状态，从而使组织和谐有序运行。

二、管理度的特性

管理度的内涵决定了管理度应该体现为科学性与艺术性的统一、静态性与动态性的统一、特殊性与普遍性的统一。

（一）科学性与艺术性的统一

管理度的二重性根源于管理的二重性。管理作为一项社会实践活动，在此过程中存在着不以人的意志为转移的客观规律。基于这些客观规律人们总结和归纳出相应的管理理论与管理方法，并形成了系统化的管理体系。在管理活动中，管理主体必须以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，掌握科学的方法论，这就是管理的科学性。管理的科学性决定了管理主体在掌握管理度时也必须遵守相应的管理理论和方法，以规则制度为限。如果超越了管理原则，随心所欲地进行管理，必然会造成管理失度现象，最终导致管理效果不佳或失败。例如，任何组织都有其规章制度。这些规章制度是给组织成员的行动设置的范围，使得组织成员的行为受到一定的制约，这其中也包括管理主体。可以说，规章制度是避免因管理者个人主观判断带来风险的最好约束方式。因此，在组织管理过程中制定一套科学合理、符合实际的规章制度是必须的，也是必要的，是实现适度管理的必要保证。

对管理度的把握更多的还表现为艺术性。管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要掌握灵活的运用这些知识和技能的技巧与诀窍，而这其中最为重要的就是对“管理度”的把握。在管理实践中，无论是计划中的刚性与柔性、决策中的集中与民主、组织中的集权与分权、领导中的管人与管事、激励中的惩罚与奖励、沟通中的正式与非正式、控制中的全面与重点等等都涉及了对管理度的艺术把握。只要不违背基本的管理原则，管理者可以根据不同的环境和不同的状况自由发挥主观能动性，选择适度的管理手段、管理方式，以实现利益最大化。

管理度在科学性与艺术性上是辩证统一的。只有尊重其科学性，才能在一个适度的范围内实现对组织的有效管理。而艺术性又反映出管理主体在把握管理度时的主观能动性、创造性和灵活性。承认管理度的科学性是实现适度管理的前提，而承认管理度的艺术性又是对科学性的补充和提高，二者应有机结合。

（二）静态性与动态性的统一

管理度的静态性指的是根据质量互变规律，管理度是管理保持一定合理性的质的界限，具体表现为一个适度范围。而在这个合理范围内，“度”又表现为一个适度点。而要达到这个适度点，就需要在管理主体在分析各种管理因素相互关系及其运动发展规律的基础上，对管理客体的管理在时机、方式、方法、强度、频率、比例、先后、多少上都把握得“恰如其分”，也就是孔子所说的“无过无不及”或“过犹不及”，从而使组织目标以最高的效率实现。

但我们要注意到，管理中的这个适度点是相对静止的。在一定条件、地点、时间里是适度的，在另一条件、地点、时间里就可能不一定是适度的。因为在管理中，管理的各个因素是复杂多变的，例如组织是在不断发展的，有其创业期、发展期、成熟期、衰落期；管理者的知识经验、性格特征也在不断发生变化；被管理者的素质、技术能力、民主意识也在不断发生变化；组织的外部环境更是瞬息万变。这些因素的变化直接影响着管理度的把握，管理度也因此具有动态性。例如，在一个组织的成立初期，无论是规章制度还是组织结构都不完善，组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，也没有任何中层管理机构。这种管理模式在当时情景中可能就是适度的，能保证组织的有效运行。但是随着组织规模的扩大，各项制度的健全，体系结构的完善，原来的适度必然变成不适度。需要管理者重新调整其管理方法和手段。因此，要从客观实际出发，在运动变化中把握适度管理。

由此可见，管理度既有此时的静态性，又有彼时发展的动态性，是静态性与动态性的统一。

（三）特殊性与普遍性的统一

管理度的特殊性指的是每一个组织的管理主体要根据自己组织管理客体和管理环境的特征来确定保持管理一定合理性的质的界限，并根据管理因素的变化而进行适时调整。因此，不同的组织或者同一个组织的不同时期，其管理度的把握都是不同的。

需要注意的是，这种对管理度的把握并非变来变去让人无所适从，我们还是可以从中总结出一些普遍性的规律。例如，在组织初创期，管理者比较强调领导者的权威，在管理中更倾向于硬性，采取集权式的纵向管理方法。而在组织成熟期，管理者比较强调柔性，采取分权制的横向管理方法。这些普遍性的规律可以使我们在管理因素变化与管理度把握之间建立起某种联系，有利于建立影响管理度的因素体系，从而有效地把握管理度的思想精髓和规律，为管理者提供具体、可行的方向性指导，最终增强管理的科学性和有效性。

三、影响管理度的因素

影响管理度的因素有很多，本文仅就组织、管理者、被管理者、环境四大因素进行分析。

（一）组织

首先，组织的特性会影响到管理主体对管理客体在管理过程中对时机、方式与方法、强度、节奏等管理要素的把握程度。例如，以政府为代表的公共组织，其在管理中就比较强调组织内的层级节制，强调严格的隶属关系。每一层级的管理者要遵守有关其官方职责的严格规则、纪律和制约。而军队作为国家正规的武装组织，在管理中更加强调对规章制度的严格遵守。对于管理中所涉及的程序、方法、时间等都有明确细致的规定。在这些组织中，管理者对管理自由把握的度就会相对较小些。相对应的，一些企业或公司，组织架构和运作缺乏规则约束，其管理者在管理中的自由度就较高。

其次，组织的发展程度对于管理主体在管理度的把握上也有很大影响。如组织的生命周期可以分为创业期、发展期、成熟期、衰退期。在组织的创业期，组织规模较小，组织关系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。组织的一切活动都由最高管理者去决策、指挥，组织效率非常高。在发展期，组织人员迅速增长，组织规模不断扩大。过度集中管理已经无法应付管理过程中逐渐增多的问题，集权势必向分权发展。成熟期多采用委员会或矩阵式管理，决策的民主程度增加。管理者在管理中应该从硬性管理向柔性管理过渡，注重组织目标的引导作用。到了衰退期，管理者更应该注重文化的培养，强调合作精神，不断创新以延缓组织的解体。

（二）管理者

作为管理主体，管理者能否认清事物的度，能否清晰区分不同质的事物，能否掌握质和量的统一，是控制好管理工作的节奏和进程，促进事物的发展的关键。

首先，管理者个人影响力的高低直接关系着他在管理方式、管理时机、管理强度、管理节奏上的把握。如果管理者影响力较低，或者主要依靠权利性影响力进行管理，其在管理方式上会比较偏重于硬性管理与微观管理，比较注重人际的等级性而忽视人际的和谐性。如果管理者的影响力较强，或者主要依靠非权力性影响力进行管理，其在管理方式上会比较偏重于柔性管理与宏观管理，比较注重人际的和谐性。

其次，管理者所处的位置也会对其管理度的把握有影响。基层管理者应该更注重微观管理，着眼于战术计划与局部计划，并严格遵守程序化规定做好日常管理工作。而高层管理者更应该注重宏观管理，着眼于战略计划与全局计划，注重良好环境的创造和创造性思路的提出。

除此以外，管理者自身素质的高低或经验的多少也会直接影响到管理度的掌控。如果管理者自身素质较低或经验缺乏，其在决策时就会更加依赖感性，在对时机的把握上也会有所欠缺。而管理者具有较高专业素质或丰富经验时，其决策的科学性会更强，在对方法的选择、时机的把握上也会更加理性。

（三）被管理者

首先，被管理者素质的高低会影响到管理主体对管理方法、管理强度、管理范围、管理频率的选择。如果被管理者素质较低，管理者可能会选择较为单一并且详细固化的管理方法。如果被管理者素质较高，管理者可能会选择较为个性化的管理方法，鼓励被管理者发挥自身的主观能动性。

其次，被管理者民主意识的高低会影响到管理主体对管理度的把握。如果被管理者民主意识较高，管理者就应在决策时注重被管理者的意志，也可因时制宜地采取分权策略。如果被管理者民主意识较缺乏，管理者可能在管理中就更为独断专行，采取集权制的纵向管理方法。

（四）环境

组织环境包括内部环境和外部环境。组织内部环境又称为工作具体环境，它主要包括物理环境、精神环境、文化环境等。组织外部环境又称社会一般环境，是指组织所处的社会环境。组织的内外部环境影响着组织的结构设计、组织成员的士气、工作积极性和合作程度的高低，影响着管理的效率与组织目标的实现。因此，环境也是管理主体确定其管理尺度、管理方法、管理强度的重要因素。

一般来说，组织内部比较融洽，组织成员的积极性、主动性较高，具有合作精神和奉献精神，管理一定比较倾向于人本化，管理者也比较注重非权力型影响力的作用，在管理方法上更强调艺术性。如果组织内部矛盾重重，人际关系较差，缺乏向心力，则管理多倾向于硬性管理，强调规则秩序在管理中的重要作用。

在外部环境方面，如果组织外部环境竞争激烈或不确定性大，管理就倾向于灵活的软性管理，从宏观角度出发，更多地注重对外部环境的分析，管理的特点表现为较多的模糊性。

四、小结

在管理度的把握上我们既要尊重其科学性的一面，也要体会其艺术性的一面；既要追求适度的满意状态，也要根据具体情况，结合管理过程的实际，不断进行调整。只有综合考虑管理各因素的变化，并探寻其中的规律，才是把握管理度问题的关键。

参考文献：

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