以调整心理契约角度反思整合期教师队伍管理

摘 要：职业教育资源整合是否成功，很大程度上取决于学校人力资源的整合，特别是教师心理契约的调整。对此，本文针对整合期教师队伍管理中存在的问题，从调整心理契约角度对整合期教师队伍管理提出了建议。

关键词：心理契约 师资整合 队伍管理

一、心理契约的概念

1.基本概念

我国学者曹威麟、朱仁发认为：所谓心理契约是指当事人并未通过某种显然的形式直接而明确地进行意思表达，但却通过各种心理暗示的方式，使双方相互感知并认可各自的期望，进而形成的一套隐性权利义务关系的协议。

2.心理契约的特性和内容

心理契约包含良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。因此，在经历整合的学校，来自不同文化、不同背景、不同环境的教师队伍的工作满意度、参与度和承诺兑现度就成为心理契约管理的重点。

3.心理契约的模型

心理契约的模型包括建立、调整、实现，并且是一个闭合的循环过程。整合期的学校作为一种处于动态发展过程中的特殊社会组织，其人力资源的物理状态和心理状态也处于一个不断变化的过程中。如何保证学校的教职工队伍形成合力，学校能否与教职工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是关键。

二、整合对教职工带来的不利因素

1.工作流程改变

整合后，日常工作流程必将为适配新的学校实际情况而调整。在工作时间、工作对象、工作范围、工作内容、工作机制等方面都会有全新的内涵和要求，而原先工作流程的惯性即会造成教师的抵触、逃避、不适应、不舒服等心理问题。

2.信息沟通不畅

对整合的预期及整合后的实际之间的差距、对组织和个体得失的认知、对整合价值及发展愿景的评估、群体利益和个人利益诉求上传下达的误差等，都会导致教职工心里不舒服。

3.制度待遇差异

整合前后，规章制度和薪资待遇的变化及差异，往往是导致教职工个体心里不舒服的最直接因素。

4.人员岗位变化

整合后，绝大多数人员的工作岗位和分工职责面临重新调整。一些职能重复、设置雷同的部门和岗位会实现同类归并，少数“小而散”“小而弱”的岗位甚至会被撤销，心理落差和各种不适应必然存在。

5.文化氛围冲突

不同组织形态的学校文化会有相互排斥、甚至对立的演变过程。究其原因，可能是由于整合前各自背景不同引发的冲突，也可能是学校在发展中因职教理念、办学观念、地区特点等不同而产生的冲突。

6.生活圈子波动

由于整合，教师以原单位为中心的生活圈得以改变，对一些有特殊需要，如父母需要照料而新单位距离过远。这也使一些教师抵触整合，甚至萌生离职的念头。

三、如何处理整合期教师的心理契约问题

1.在整合起步阶段，重点着力于打破原有的心理契约结构

整合起步阶段，笔者所在学校全面了解教师的关注点，并安排专人汇总分析，详细制订工作方案，全方面、多层次做好宣传动员工作。尽可能让教师了解整合后的新环境、新政策、新机制，彻底打破原有心理期待，为下一步建立新的心理契约结构奠定基础。

2.在整合发展阶段，重点着力于依据动态因素，调整心理契约

在进入实质性实施阶段，是心理契约逐步建立过程。教师会对新融合的学校有一个逐步了解的过程，也会通过经历的事情，慢慢在心里勾画出新学校的图景，构成对学校的期望。此时学校应当充分保持与教师的密切沟通，使教师建立一个正确的期望值。同时尽快了解所有教师，对他们有一个公正、客观的评价。

此外，作为学校管理者，在此阶段对那些心理状况不稳定的教师，例如开始出现过多的抱怨、离职倾向、工作量长期不满的教师，应当及时予以干预。积极与教师进行沟通，了解他们当前的心理需要，学校哪些可以满足，哪些无法满足，重新树立起教师对新环境的信心。

3.在整合收官阶段，重点着力于重新冻结整合的成果，固化心理契约

心理契约的实现主要来自教师对学校贡献后获得的回报，如工作环境、职称晋升、表彰、领导认可、薪酬、培训等需求得到满足。随着整合逐步到位，在进行学校软硬件优化配置的同时，即可对教师队伍重建的心理契约开始固化。笔者所在学校，主要从四个方面来固化凝心聚力的心理模型：一是开展校领导挂钩一个支部、中层干部结对一个教研组，定期召开党员民主生活会和集中政治学习，正面引导和积极辐射全校教职工。二是改善教职工工作环境和待遇，如给单身教师配备教师公寓，协调解决原两校教职工交通补贴待遇不一的问题。三是通过在整合后的部门和岗位中交叉任命原两校的干部，加强交流、加速融合。四是在统一绩效工资货币化激励的基础上，学校注重发挥培训、进修、表彰等非物质激励的作用。

（作者单位：镇江技师学院）