五步塑造财务多样性

最近几年中，财务职能部门所肩负的角色和责任都发生了重大改变。企业内部和外部利益相关者同时要求进一步了解推动企业绩效的真正动因。由此一来，CFO及其团队就必须承担更具战略意义、更加以企业为导向的角色。

就在CFO面临的挑战与日俱增的同时，外界对基本财务功能的关注度也重新上升。角色的涵盖更加广泛和对基本功能的重新关注都进一步凸显出：要建立行之有效的财务职能部门，就需要具备更加全面的技能。职责的多样性要求财务团队中的个体成员广泛从事不同工作、掌握多种工作方式、应对不同管理挑战。

这些发展趋势正在改变对财务职能多样性的定义。曾几何时，加强多样性仅仅被视为“锦上添花”的一项倡议，主要由价值观、职业道德以及机会平等诉求来推动。而真正的多样性不仅意味着要确保不同性别、种族和性取向在团队中得到充分体现，其内涵要深远得多。前几个因素固然重要，但它们只是一项更具挑战性、受益匪浅的目标的一部分而已。

在当前这个全新的世界中，我们需要对财务职能的多元化进行更有意义的诠释。新定义在延续对性别、种族及社会背景的要求的同时，更多则是拓展到对理念、技能、能力多样性的把握。而这些因素则来自于拥有各种背景、经验、文化和地域的财会专业人士。对多元化的全新诠释，正在建设财务职能部门能力、满足企业不断变化需求方面发挥着重要作用。

多样性对财务部门为何如此重要？

2012年，财务职能部门迎来一个新世界

2012年对CFO和财务职能部门的工作而言，无疑是进入了一个全新的世界。经济大环境和各种宏观微观的变化都在继续塑造CFO和财务职能部门的角色与职责。

在这一新环境下，财务职能部门的重点工作可以总结为三大目标：降低部门成本；提高运营效率以保证恰当的控制与管理；加强部门作用以帮助企业不断提高绩效与创造价值。而面对复杂的全球环境，财务人员想要达成这些目标，能力绝对不可或缺。因此多样性的重要性体现在哪里？就体现在如果没有多样性，财务职能部门的能力就会大打折扣。如果缺乏多样的文化理解、技能、经验以及视角，财务职能部门又怎能有效应对如此复杂的全球环境？

CFO的角色有所改变

CFO和其他高级财务管理者的角色正在经历巨大改变。财务总监曾被视为只会鼓捣数字的人,但如今他们渐渐成为越来越受到重用的高级顾问和企业伙伴。CFO的角色比以往任何时候都更具挑战性、更加多样化。他们在继续承担监管职责的同时，还要确保报告与监管合规，同时要把握好投资者关系。他们还要继续履行“管家”的责任，保证对财务职能部门的有效控制与管理。他们过去的任务是提高财务运营效率，但如今更多的是作为企业伙伴和顾问，从财务角度为企业决策提供意见。克兰菲尔德大学管理学院的国际管理专业教授Andrew Kakabadse用“顾问引导者”一词形容CFO当前的角色。换而言之，财务管理者必须与企业密切合作，形成并落实战略决策。

由此一来，CFO需要接触的利益相关方不断增加；外部有政府、税务监管机构、股东、管理机构、顾客、供应商、银行、企业投资者；他们参与的内部事务也越来越多，被视为仅次于CEO的“二号人物”。决定是否要对难以处理的道德问题做出回应，避免投资策略过于冒险，以及就如何维持全球品牌和服务品质提供建议，CFO在最高管理层的话语权从未像今天这样大。

这种更具战略意义的角色，必然要求CFO具备更广泛的技能，而不仅限于传统的财务能力。IBM公司企业转型事务助理主管Carlos Passi说道，“CFO的角色越来越像是一个受到信任的顾问，为企业提供意见和建议，推动更多战略决策，是会议中的重要人物。”“由于这种变化，他们需要具备的技能也就很不一样了，”GE Healthcare公司的CFO Roberto Mello则说道，“技术专业知识固然重要，但差别在于一定要拓展领导能力，建立有效的团队，并具备良好的沟通技能，能够让企业各个部门参与进来，用每个人都听得懂的语言来解释财务报表与财务问题。”

安永会计师事务所近期开展的一次调查为CFO角色的变化之大提供了力证。在2011年的报告Finance Forte中，66%的高级财务管理者在接受采访时表示，不认为“CFO”这个头衔可以充分传达这一职位的多样性。大致比例的受访者认为相对于拥有直接商务经验的候选人，整个职业生涯都在从事财会工作的候选人反而处于劣势。

财务职能部门的新职责

一方面，监管的加强导致部分财会岗位的专业性与复杂程度同时上升，技术过硬成为此类岗位的前提条件。而另一方面，财务人员作为企业合作伙伴的角色越来越重要，意味着很多财务岗位愈发以商务支持、决策制定为导向，也就是由财务部门负责进行深入的分析。在这两端的中点，则是由传统的财务岗位为提供财务信息和企业报告奠定基础。我们还看到，越来越多的财会专业人士不仅要管理整个财务职能部门，还要处理好方方面面的关系，特别是在那些采用财务共享服务或外包模式的企业。所有这些都意味着财会专业人士的技能和经验需要进一步多样化。因此CFO才会不断强调人才发展这一优先要务；也正因为如此，我们才会看到CFO不断参与HR的工作，确保财务职能部门职业规划、发展支持和人才战略规划的效率。

但是多样性并不仅仅是指技能方面，还包括观念的多样性。这对财务职能部门应对目前的风云变幻至关重要。部分企业并没有将财务职能视为活力与创新的核心。然而面对全球金融危机，企业却要求财务管理者达到更高水平的灵活度与敏锐度。CFO及其团队必须应对动荡的局势，而这必然会产生更广泛的决策结果。在这一背景之下，创新能力、快速响应能力以及敢于挑战固有观点的能力，都已成为提高企业绩效的关键所在。

财务团队如果能够由来自不同背景的个人成员构成，则必然会带来不一样的意见和经验。如果鼓励他们勇于表达不同观点，就有望提出更广泛的解决办法以供讨论。德勤人力资源主管Stevan Rolls说，“你的团队多样化程度越高、积累的职业经验越广泛，就越便于你有效解决此类问题。”

全球化的运营环境

拓展国际市场使得CFO和财务职能部门的角色更加复杂。在海外拓展业务，不仅要遵守当地监管框架和规定，往往还需要在新的资本市场融资。正如美国雷鸟商学院（Thunderbird School of Global Management）教授、该校全球化思维研究院创办者、研究项目主管Mansour Javidan所说，“公司打入一个新市场，CFO在履行固有职责的同时还要保证在本土市场以外开拓资本市场……此外还要在另一个国家遵守本土监管规定。”两个国家之间在法律框架上的差异让问题愈发复杂化。为保证对合规责任的把握到位，财务团队需要熟悉一系列不同的规章制度，并与本国的现用制度融会贯通。

然而真正的挑战远不止掌握各国财务技术要求这么简单。CFO和财务职能部门必须妥善应对文化、工作方式、信仰和语言上的差异，甚至要利用和接纳这些差异，始终如一地服务于企业。CFO的工作地点可能在公司位于纽约、上海或者伦敦的总部。但是在实际操作过程中，却要直接面对所有开展业务国家的直接报告、组织与监管框架。应付如此庞大而多样的文化和组织，需要CFO具备极其敏锐的意识和善于判断差异的能力。财务管理者必须为整个财务部门灌输开放的工作文化，与团队互动的时候要尊重当地习惯。“你必须了解文化上的细微差异，并适时调整沟通风格。”IBM公司的Carlos Pass说道。“出于文化和教育原因，团队成员的工作方式肯定会有所不同。” GE Healthcare China 的CFO Roberto Mello认为，对文化差异抱有更加开放的态度，是有效组建国际化团队的先决条件。他解释说，“无论你身在何处，一旦你做到对差异的尊重、甚至是欣赏，而不是一定要评判孰优孰劣，你才能真正可以最大限度地挖掘员工和环境的潜力。”

如何才能建立多样性的财务部门？

始于招聘阶段

尽管越来越多的企业意识到财务职能部门需要建立多样化的团队，但做起来却并不容易。在针对ACCA会员的一项全球调查中，82%的受访者赞同或者强烈赞同：团队或部门内部需要不同技能、经验和背景；但仅有48%的受访者赞同或者强烈赞同：他们的团队或部门确实体现出了这种多样性。

ACCA和毕马威近期公布的一份人才管理报告也提出，打造表现优异的财务职能部门，关键在于制定与之相应的综合化财务人才管理战略，这包括：定义人才；了解如何才能有效地招聘到这样的人才；给予适当的学习和发展支持，以发挥个人才干；相应的继任规划和职业管理，提高职业发展机会的透明度以及有效的绩效管理流程作为支撑。不过很多企业都难以驾驭这一综合化手段，问题往往从招聘阶段就出现了。很多企业发现，由于财务行业的工作需要一定的技术能力和资质，因此在招聘多样化团队时举步维艰：合适的人才输送管道根本建立不起来。

为应对特定市场人才输送管道短缺问题，一些主要企业的财务职能部门越来越倾向于拓宽招聘基础，使之多样化。以至于很多财务运营岗位会从不同国家招聘专业人士，而财会专业的求职者在职业生涯中愈发国际化。这些情况屡见不鲜。很多企业为了支持财务转型倡议而发展财务共享服务中心就是一个很好的例证。

企业在招聘财会专业人士的同时，一定要认真考虑财务职能部门长期的工作重点和需求。很多情况下，招聘只是为了填补某个具体空缺的应急之举。但实际上一定要考虑企业和财务职能部门的各个岗位会如何变化，有哪些可行的职业发展道路，如何才能让入职人员的技能在整个财务部门、而非某个具体岗位上发挥作用。

很多领先的企业甚至开始调整财务部门招聘新人的方式。以英国为例，传统的“校园巡回招聘”，也就是选择在一些顶尖院校招聘毕业生的招聘方式，在加强入职人员社会多样性方面并没有起到多大作用。而如今，招聘模式和招聘渠道正在迅速变化。在线技术和移动科技帮助企业开展直截了当的招聘，对年轻一代专业工作者尤具吸引力，且更具包容性和多样性。

鼓励积累多样化的经验

随着财务职能角色的不断变化，企业越来越需要汇集一批掌握广泛技能的财会专业人士。通过正规技术培训培养这些技能（更多是指技术方面的能力）当然是可行的。但从学习中积累经验变得愈发重要，因为企业和客户都要求财会专业人士展现出实际的经验。

比如随着CFO角色的不断演变，促使企业思考如何培养高级财务管理者，保证他们除了纯粹的技术能力，还具备其他必要技能。“当我们考察财务管理者时，一旦他们到达了一定的位置，我们就会尽量撇开他们的专业职能，而更注意培养他们的商务经验。”亚洲主要电信企业Axiata的集团首席人才官Datin Badrunnisa Mohd Yasin Khan说道。“当然，我们寻找的是在财务行业成长起来的人，但仅有这一点还不够。我们真正渴望的人还要拥有敏锐的商业触觉。”

对于更广泛的财务职能部门而言，企业需要鼓励、甚至是挑战财务人员，使他们扩大眼界，形成多样化的思维。应该包括：给财会专业人士创造机会积累全新工作经验，或者在一系列职位之间实行轮岗，把他们从财务部门调至商务、采购或市场岗位。随着“Y世代”的出现，这样做的意义就更加重大。

过去企业经常会让财会专业人士负责他们特别擅长、或者拥有专业知识的职能，如税务或库务。这样做极易把这些高管锁定在自己擅长的某个岗位上。Axiata的Datin Kahn则认为，企业需要克制这样做的冲动。“如果让某个人在同一个职能部门呆的时间过长，对创新是没有好处的。因为他们最终只会亦步亦趋。”她说道，“财务管理者需要在部门内实行轮岗，从而了解业务、发挥创造力。如果他们被定位在某一项职能上，就不能成为多面手。”而问题往往出现在这些人自己身上。Datin Kahn继续解释说，“轮岗并不容易，因为从事财会工作的人通常不愿意挪出这个部门……我们通常会把他们安排在财务内容依然占很大比例的职能部门，以便他们做好端对端的工作。”

岗位轮换和借调是实现职业道路多样化的一种方式，但并不是唯一的办法。很多企业把目光延伸到外部，看一看管理者如何在完全不同的环境中获得更广泛的经验。一种越来越常见的方式就是企业志愿者项目。通过与非盈利组织建立策略合作伙伴关系，企业为管理者提供了一个契机，在自己完全不熟悉的文化氛围中获取知识和经验。

加强职业发展道路的透明度

事实上，由于财务职能部门的角色不断演变，其职业发展道路也在不断变化：线性特征更少、更不确定；评论者愈发倾向于将其描述为职业“网格”、而非职业“阶梯”。为解决财务人员对更广泛经验的需求，企业需要清楚地了解财务职能部门的职业机遇和个人如何把握自己的职业道路。对于一个好的财务职能部门而言，通过提高职业道路的透明程度，并结合适当的学习和发展干预手段，支持员工轮岗，就能推动多样化的职业机遇，保证关键岗位制定合理的继任规划。作为对这些流程的支持，员工和经理之间必须就职业发展问题进行深入对话，为员工提供启导与教练，帮助他们实现发展。

随着企业不断涉足发展阶段各不相同的市场，对这些市场的广泛认知比任何时候都重要。财务管理者如果能兼具在发达经济体和新兴经济体工作的直接经验，将会受到极大的青睐。Datin Kahn说，“在新兴市场的工作经历有助于培养一些在较成熟市场难以获取的能力。”这种对地域经验多样性的需求说明开展全球人才管理项目非常重要，即实现管理者中的“潜力股”在全球市场的移动。

尽管在不同地域之间轮岗的好处是显而易见的，但依然可能遭遇抗拒情绪。财会专业人士可能会认为，调任到很远的市场就等同于被边缘化。因此企业应当认真消除具有很大潜力的高管的担忧，向他们保证花在新兴经济体上的时间对他们的职业生涯大有裨益，而且也是担任某些职位的跳板。同样的，经理人员可能也不愿失去一名优秀的团队成员，即便只是短期，特别是当公司面临尽量削减人员成本的压力时。

财务管理者接纳开放的工作方式

财务管理者必须乐于倾听不同观点，允许他人挑战自己。但同时他们也必须掌握领导技巧，知道自己应该采纳什么样的行动方案。Marsh & McLennan首席多样性官员Kathryn Komsa说“如果员工来自不同背景，掌握不同经验，对问题和工具的解读方式各不相同，达成解决办法可能需要花费更长时间，但你一定能得到更好的结果。”

随着财务职能的演变，由“以达成共识为导向”的管理风格转变为敢于接纳差异也变得越来越重要。过去财务基本上属于技术性岗位。现在由于财会专业人士越来越多地参与到了企业伙伴和战略决策中去，他们的角色也更偏重合作性质。至于财务工作能否成功，从他们是否能够与企业上下建立良好关系这一点上就很容易做出预判。

出于上述发展趋势，企业要求财务管理者必须乐于接受同时来自内外的挑战，内部是指财务职能部门以内，外部则是指企业的其他部门。这些要求深刻影响着对财务管理者的需求及其发展曲线。Kakabadse教授认为，这些需求也被越来越多的财务管理者所接纳。“我们很惊讶地看到，现在克兰菲尔德大学的很多人都在学习情绪敏感类课程，帮助他们应付高级财务经理的工作。”Marsh & McLennan CFO Vanessa Wittman也证实了这一点，“如果只倾听附和自己的声音，就不配做一名CFO。能够认识到只有辩论才能得到更好的答案，才符合财会工作者要敢于挑战企业的终极目标。”

通过财务转型计划推动多样性平衡

在企业不断拓展业务区域的同时，必须把握好对财务职能部门的管理。那种财务职能部门坐镇本土市场、遥控全球财务工作的传统模式不再适用。取而代之的是，很多企业正在将财务团队整合到区域中心，或者外包一部分财会业务流程。对一些企业而言，这种模式意味着财务操作的去中心化，将其融入到区域架构中去。以通用电气和沃尔玛公司为例，他们都在香港建立了亚洲总部，并设立财务职能部门专门服务于该区域。在纽约的Korn-Ferry公司的Peter McLean说道，“之所以这样做，在于你必须了解当地的情况。”

全球化令企业需要处理的财务信息量猛增。这项工作亟待简化，否则加工和分析这些根本无法处理的数据的责任就要落到企业各个环节的决策者肩上。从理论上说，采取共享服务的方式可以解放财会专业人士将更多时间用来从事增值工作，比如企业合伙人工作等等。但是在推进这种方式的同时要注意平衡，保证不丢掉适当的本地经验，特别是在企业把共享服务适用范围延伸到商业化流程以外、进入企业决策领域的情况下。如果企业的财务职能部门员工分布在很多不同国家，那么多样性就是必然存在的。因为团队成员来自广泛的文化、背景，做事方法不尽相同。他们的技能和能力也会很不一样，因为国内团队掌握着关于本国监管规定和要求的非常具体的知识。因此在执行共享服务模式、提高流程效率的同时，企业要刻意地在本地层面保留必要的多样性，从而保证成功。

德勤的Stevan Rolls认为，标准化和多样性并非一定水火不容。他提出，一定要区分清楚哪些工作需要实现标准化，哪些工作可以受益于多样性。

（本文摘编自ACCA报告，有删减）