万向集团营销渠道整合分析

[摘要] 企业要在激烈的市场竞争中掌握主动，营销渠道的整合将成为极为重要的制胜法宝，万向集团生产企业就是在市场的要求下，进行了营销渠道整合。使企业实现成本、效率和利润水平上的综合提升，赢得竞争优势。

[关键词] 营销渠道 渠道整合 经销商

一、浙江万向发展历程和营销渠道模式

万向集团是浙江省计划单列集团，国家 120 家试点企业集团之一。集团拥有总资产 50 亿元，员工近万名，下属 30 多家全资及控股公司，形成了零部件业、市场流通业、中介投资业、跨国经营业务等产业体系。其中汽车零部件业是集团的核心主业，主要产品有减震器系列、等速驱动轴系列、万向节十字轴总成系列、轴承系列、传动轴系列等。在公司发展初期，以万向节为其主打产品，浙江万向钱潮有限公司自1969年开始以此发展壮大。接着，根据市场需要，开发出轴承产品，并建立专门的生产企业浙江万向特种轴承有限公司和浙江万向汽车轴承有限公司。然后又建立浙江万向机械有限公司专门生产驱动轴系列，建立浙江万向减震器有限公司生产减震器系列，浙江万向传动轴有限公司生产传动轴系列……

营销渠道是产品由企业（生产型）向最终消费者流转过程中所经历的所有环节。也是企业完成其产品和服务的过程。同时也是实现价值，产生效益的重要载体。分销离不开分销渠道，分销渠道是指产品从制造者手中传至消费者手中所经过的各中间商联接起来形成的通路。各种商品或者同一种商品的分销渠道大不相同，这与消费者的偏好、需求特点、各类中间商的不同职责与作用、制造商的市场营销目标和为其他渠道成员提供的服务与支持有关。因此，一直以来，万向集团公司的销售由每家公司自己独立操作。但是随着集团的发展，以及国内企业的加入，竞争越来越激烈。尤其在售后维修市场，国内众多小企业纷纷进入这个产业，他们以低廉的价格抢占了大量的市场。逼迫着万向集团改变其营销策略，改进公司的渠道建设和整合。企业要在激烈的市场竞争中掌握主动，在“入世”后与国际市场营销方式接轨，营销渠道的整合将成为极为重要的制胜法宝，它将帮助企业实现成本、效率和利润水平上的综合提升，赢得竞争优势。

二、原先的营销渠道体系存在的问题

1.分销商素质待提高，经营意识落后

市场环境不断变化，但是很多分销商却不能及时转换功能，没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，只重眼前利益，什么赚钱就做什么，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料，更没有战略计划。

2.内部不经济，内耗严重

一方面，企业相互独立操作市场，客户需要产品时，需要分别向个生产企业订货，而没有以集团企业统一的形象来进行市场操作，这大大增加了经销商的操作难度，同时大大增加了企业的配送成本。另一方面，各分销商、中间商往往交叉掌控，或者共同掌控部分下游客户，由于受到厂家销售的压力，为争夺客户往往同行内讧，相互肆意降价、串货，扰乱市场秩序，置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况于不顾，最后落得两败俱伤、客户流失，或让他人渔翁得利。

3.分销商忠诚度下降，客户流失

随着时间的推移，经销商之间相互压价、串货，市场利润的降低，在渠道中越往下中间商对公司的向心力、忠诚度越弱。而且这些客户转而其他品牌时，随之可将其下游客户带走，这样无疑给企业带来很大的经营风险和损失的潜在威胁。

4.分销商不具备对品牌的运作能力，专业性差

分销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。在服务制胜、差异化战略大行其道的今天，不能做得专注，就无法向消费者提供高品质的服务。由于进出比较容易，万向集团生产企业的许多产品被仿冒，对企业的市场造成了很大的冲击。甚至，某些小的商在门口贴上不知从那里搞到的企业产品招贴画，就开始以企业的专卖店来经营，以此来欺骗消费者。

5.分销渠道经营模式复杂、混乱，厂商缺乏控制力

目前各企业的分销渠道有直销的，有靠渠道网络经营的，还有既有经销商又需要厂家出大批业务员跑单的，分销渠道经营模式复杂、混乱，各自为利。企业在每个省份以设立一家总经销商，各种的市场销售完全由经销商来操作，厂家的市场方案在执行贯彻时往往失真，层层变形，缺乏对渠道的主动权和灵活性，受制于经销商。

三、万向集团渠道整合策略分析

当营销从粗放走向集约，原先落后、凌乱、缺乏整合的渠道模式已不适应新的营销环境。为了使整个营销系统升级，渠道升级势在必行。所谓渠道整合，是指将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。渠道整合就是形成一个互动联盟，以优势互补、集成增效强化渠道竞争能力。针对全国的汽车售后维修市场，浙江万向集团专门组建了浙江万向营销有限公司，建立以经销商销售为主、营销公司为辅的渠道体系。通过整合的渠道模式，集团企业能够获得更大范围的客户，实现较高的利润率和市场覆盖率。渠道整合通过多方协调，发挥彼此的资源优势，以实现延伸市场触角、分散市场风险、扩大优势范围的目的，达到共生共荣、协同推进，多方长远受益的效果，其作用是多方面的。

1.内部整合

万向集团在1997年开始运行浙江万向营销有限公司（以后简称营销公司），刚开始作为集团内其他生产企业的配送中心，通过几年的实践，为了更加让营销公司服务好各生产企业的维修市场，在2001年，各生产企业的销售部派专员驻点营销公司的业务部。国内维修市场的经销商需要产品直接与营销公司联系，营销公司根据客户的需要，与各生产企业联系，并组织货运。通过这种模式，实现业务归口，不但统一集团形象，而且大大降低了运输成本，并且通过统一管理市场，能及时把握市场的变化。通过渠道整合使集团内渠道系统各方面的要素实现综合运作，起到耦合聚变的作用，并由此产生放大各要素的功能和优势的作用。渠道整合面向全局，从系统要素、结构和环境等角度综合分析和解决问题。

2.加大信息的收集和传递

企业的各项决策依赖于其所掌握的市场信息。准确、及时、全面的市场信息为企业制订经营计划和经营决策提供了依据，也是提高企业竞争力的关键。企业需要的市场信息有来源于竞争对手的，也有来源于政府的，更多的是来自于经销商、批发商、零售商和消费者等渠道成员。营销公司为例更好的掌握这些信息，在全国各省会城市设立办事处或配送中心。每个办事处至少有2名工作人员负责。渠道成员在日常经营活动中，可能会有意识地收集产品的市场信息，也可能无意识地获得市场信息，也可能是大概的甚至是失真的市场信息。营销公司通过这些工作人员及时走访经销商和市场，获得较为全面、真实、可靠的市场资料。

3.品牌的维护

品牌包含顾客在使用产品或服务的整个经验中，所产生的有形及无形的利益。良好的品牌能以品牌现有的价值转换成未来的先进流量。而要建立一个强势品牌，就需要对品牌不断的维护。但是品牌的维护却不是生产企业单方面努力就能实现的，它需要所有渠道成员的共同努力，确保在开展与品牌个性和核心价值相关的每一项活动时，都要做到前后一致。在各省设立的办事处必须了解市场的动态，与经销商、工商部门一起打击假冒产品，维护品牌的价值。

4.产品的陈列与展示

商品在零售终端的展示与陈列状况，直接影响到消费者能否买得到、方便买、买得满意。好的陈列与展示，可以将工厂制造出来的产品，转换为在市场上具有魅力的商品。营销公司不仅在办事处设有陈列窗口，而且要求经销商配合，在他们的门店显著位置上陈列和展示。另外，企业希望经常保持其商品的价值，在陈列过程中，除了要保持产品本身的清洁，还要及时更换包装损坏的产品。生产企业要想获得满意的展示与陈列效果，就必须对经销商、零售商的行为产生影响，产品的陈列与展示相应地就成为营销渠道整合的重要内容之一。

5.加强与经销商的沟通

经销商是企业销售最重要的合作伙伴，通过经销商，企业产品能有效、及时地传递给消费者。因此，一方面，营销公司与经销商采取合作分工的方式进行操作。（1）经销商：负责深度分销，由分公司办事处向其供货，再由其向零售终端铺货，零售点进货价格由双方共同商定，同时分公司负责协调批发价格；（2）营销公司办事处：主要负责促销、店内形象管理。办事处虽不向零售商供货，但是对于经销商的零售网络较为熟悉，日常工作有专人负责与零售店联系，了解实际产品零售情况；（3）二者的合作内容：二者共同承担售后服务，主要是产品的退换货的问题，由于产品的保质期和周转往往影响零售商和经销商的积极性，所以这样可以保证产品的及时更换和退货的有效处理。在这种合作分销渠道模式中，企业的办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理就交给实力强的经销商完成，从而实现了双赢。另一方面，企业邀请各省经销商参加公司举办的年会，以此传递信息，加强双向沟通。

参考文献：

[1]菲利普・科特勒:《营销管理》.中国人民出版社,新千年版.第十版

[2]卜妙金等:《分销渠道管理》,高等教育出版社

[3]郭国庆:《市场营销学》,武汉大学出版社