华旗打造“三星梦”

当你想到失败的时候，你一定没有全力以赴--华旗语录。

1993年10月8日，冯军在中关村注册了华旗资讯公司，开始倒腾"键盘和鼠标"。9年后，华旗着索尼等国外数码产品、生产和销售"爱国者"系列PC配件，年销售额接近10亿元人民币，成为国内PC配件行业老大。作风低调的冯军仍然在一个狭小、局促的空间里办公，但他的理想很大：要把华旗变成中国的三星！

两个人的公司和数亿元的市场

1992年，23岁的冯军从清华大学土木建筑系毕业，按常理，他应该去做建筑师，但这个西安小伙子干了一件让家人颇为不解的事：注册"华旗"公司，在中关村当一个卖"键盘和鼠标"的小老板。

钱是最大的诱惑，生意最好做的时候，一块进价100多元的键盘转手就能卖到1000多元。与最先进的电脑打交道带来的新鲜感和虚荣心上的满足也是一个重要原因。1992年，即使在清华这样的顶尖学校，电脑还是一件被供奉在实验室里，让人敬畏的玩意儿，而离清华西门几公里远的中关村，走下神坛的个人电脑开始掀起一股强劲的创业热潮，置身其中的人们亲身感受到摩尔定律带来的周期性动荡。

1993年的冯军还是个腼腆的大男孩，与客户说话常常脸红，但5年土木工程的专业学习已经把他的头脑锻炼得像制图仪器一样缜密细致。他仔细分析了市场：最赚钱的是倒品牌机，做AST和康柏等国外大公司的，只要拿住下游客户资源，就等于握住了钱袋子。但当时家庭购电脑还不普及，客户以大公司和机关为主，控制这部分资源，一靠资金，二靠一些"非常规手段"，刚出校门的冯军在这两方面都没有优势。反倒是兼容机市场，由于品牌机价格高昂和中国盗版软件泛滥，发展空间巨大。于是，冯军决定，放弃整机生意，集中资源做兼容机配件。

配件生意，一做就是7年。1995年，华旗成为中关村最大的键盘商，是台湾著名品牌"小太阳"在国内的金牌。1997年，华旗开始生产和销售自有品牌外设产品，包括"爱国者"系列机箱、显示器、手写笔等。华旗的产品价格处在中档水平，拿显示器来说，"爱国者"系列比同等配置的三星、飞利普显示器价格低15%。华旗还针对攒机老手和学生推出一些特色鲜明的产品，比如免工具拆装机箱，给经常"捣鼓"电脑的人提供了方便。华旗在行业媒体上做广告，而不是选择价格相对高昂的大众媒体，以节省大笔广告费用。渐渐地，华旗周围形成了一个稳定的客户群，其质量可靠，价格公道的声名在攒机的圈子里流传开来。

新产品的赛跑

中关村做PC外设的公司多如牛毛，大多数公司的寿命与他们的产品周期一样短暂，要想维持增长，系统性地推出新产品，找到新的赢利点是关键。华旗如何做到这一点？

1998年，互联网大潮兴起，一时间，网络上的数据流量剧增，人们对携带方便、便于数据交换的移动存储设备的需求逐渐成熟。2000年7月，华旗推出容量10～60G，相当于7000～42000张软盘的USB移动存储王，在随后的两年多时间里，又相继推出了多款体积更小巧、功能更加强大的产品。去年，华旗占据了国内移动存储领域30%的市场，在华旗的整个产品线中，移动存储的收入占总收入的10%。"我们希望今年能把移动存储的销售额做到公司总收入的30%。"华旗副总经理侯讯说。

新产品不一定来自新技术，更多的情况下，它来自对消费者需求的细微体察和前瞻眼光，所谓"一步领先，步步领先"。"爱国者"迷你王（战斧）型移动存储的产生有个故事：一位少将军官误操作把存在"爱国者"移动存储设备中的机要文档删除了，万般着急之下，他拨通了华旗的售后服务电话。华旗技术人员花了整整7个小时，才把文档恢复。虽然军官激动地连声道谢，但华旗人从中发现了产品的弊端，心情并不轻松。此事之后，华旗改进原有产品，推出了具备数据误删除恢复功能的USB迷你王存储器（战斧型）。

把移动存储器加上MP3功能也是华旗的首创，"大多数时候，人们会觉得随身携带一个移动存储太麻烦，增添一些娱乐功能，会给用户带来很多乐趣。"华旗移动数据业务总经理高哲解释说。佩带在高哲腰间的迷你王存储器像一把钥匙，小巧玲珑，容量却相当于20张普通3寸软盘。

在华旗，深入研究用户需求，系统性地推出新产品已经成为指导思想。冯军特别推崇南方企业的产品设计能力，即从人们的日常生活中发现潜在的需求，利用现有的技术手段制造产品加以迎合。比如市场上很火的复读机，其实只需要一个磁带和一个闪存，再找到学英语热这个切入点，辅以成功的广告战略，就算成功了一半。

PC外设领域，虽然新技术层出不穷，但冯军认为，找到与市场的切入点，设计出好的产品，才是关键。华旗已经建立了以市场为导向的研发体系，对一些经常使用移动存储的用户做为期一个月的使用情况跟踪调查，从调查反馈中获得产品的改进思路或者新产品的设计灵感。

语录文化

创业企业的管理风格和企业文化通常会受到创业者个人的深刻影响。与冯军的个性相似，华旗给人的感觉是：高效、务实、不修边幅。坐落在北京中关村硅谷电脑城15层的华旗总部，星期天也是人来人往，一片忙碌，繁忙的周末，对华旗来说是正常现象。在华旗的大小会议室和走廊墙壁上，随处可见红笔写成的标语，口语化的表述，有的出自冯军本人，有些是员工的心得体会。华旗人把这叫做"语录文化"。

"对人讲感情，做事情有标准。"是说华旗奉行对事不对人的管理原则。"说到做到"是对中层管理人员提出的要求，指管理层布置任务应该目标明确，监督有力。"当你想到失败的时候，你一定没有全力以赴。"这句话帮助员工确立目标至上意识，心无旁骛，全力争胜。

2000年之前，华旗的营业额以每年100%的速度增长，2000年后，受IT产业大环境影响，速度放缓。与业务规模同步变大的，是整个组织的规模。1993华旗只有2个员工；1995年加上5个搬运工，公司一共10人；去年，公司人数已增加到300多，并在全国各主要城市设立了办事处。这支队伍的平均年龄不到26岁，身为公司副总裁的侯讯也刚满28岁。

冯军希望这批年轻的员工能像自己9年前创业一样始终保持着高昂的斗志。他认为华旗最宝贵的企业文化是"成长"本身，通过与企业一起迅速成长，每一个员工都体会到实现自身价值的满足感，而一旦成长速度放慢或是停滞不前，原有的企业文化和价值观就将会受到冲击。

2001年，华旗在业务层面上引进了"以客户为中心"的ISO2000质量体系认证。

2001年7月份，华旗正式推行矩阵式管理，把原来单纯按产品线划分的事业部制改成以产品线划分的事业部和以地域划分的销售部交叉。岗位职能更加细化，专业化程度更强，但部门之间的协调也比以前要多花些工夫。

为了更好地度过组织结构上的过渡期，华旗在内部网上设立了员工BBS，每月拿出6666元奖励提出最好的合理化建议的员工。现在，冯军的日常工作分成两部分，一是对公司重大决策最后拍板；二是带队伍，十几个事业部的总经理，轮番应付冯军的"突击检查"。一个能打硬仗的中层，是企业从市场驱动向管理驱动的保证，也是华旗能否最终实现"中国三星"梦想的关键。