关于石化企业设备采购信息化管理分析

随着市场经济的高速发展,竞争越来越激烈,为了增强企业竞争力,更好的实现资源共享,一些大企业集团都在设备采购及管理等方面改革创新,采取了一些降低采购、管理成本的信息化战略,企业信息化管理是一场革命,是一项复杂而艰巨的系统工程,涉及到方方面面,既要保证设备的全方位正常运转,又要降低企业采购量的合理配置,能否与企业的各项工作相融合,关系到管理人员对工作成绩好坏,及企业成本是否降低的成败得失。

信息化建设必须坚持“一把手原则”,才能有效的领导,企业成本信息化不单纯是信息技术问题,信息化的实现过程根本上是组织重组、流程再造的管理过程,如果没有坚定的信心和强有力的行政决策,是难以实质性推动的,一般来说,为了推动信息化建设的顺利推进,上市公司需要成立相关协调部门,信息化管理部在该委员会的领导下统一制定系统方案。

我们认为,信息化建设是企业的一项投资行为,需要对其投入产出进行经济效益分析和评估,力求以最合适的投入,回报最大的经济价值,真正实现有效效益的信息化,无论在项目可行性研究、系统选型、过程建设还是验收评估阶段,金鸿公司都非常重视对项目建设成果的经济性评价。目前我们正在准备着手研究适合企业实际的信息化效益指标体系,从根本上改变传统的信息化决策和评价模式,把建设有效益的信息化的考核真正落到实处。信息化建设是事关企业生存和发展的战略性工作,在明确信息化思路、方向和目标的前提下,保证资金的重点投入。

企业信息化要做出成效,重要前提是要拥有很高素质且具有自我组织学习能力、勇于创新的信息技术、管理团队。这不仅仅意味着队伍要有一定的规模,更意味着人员结构和人员质量要得到根本性的改善。金鸿在信息化的过程中注重两方面人员的培养。对于信息技术人员,在对其进行专业技术培训外,还要积极为他们创造条件,不断学习和掌握先进使用的企业经营业务和管理理念。对于业务人员,通过参与项目实施,促进他们对信息系统的理解和应用,掌握基本的技术原理,帮助项目团队实现对系统的功能优化和提升,培养了一批既懂企业经营管理,又懂信息化的复合型人才。创新和发展是企业永恒的主题,信息化建设只有起点,没有终点,只有更好,没有最好。是一项长期而又艰巨的工作。金鸿公司在企业信息化建设过程中做了一些工作,但还处于起步阶段,远没有达到我们的目标。我们还要继续扎实工作、与时俱进,积极推进以“数字化金鸿”为目标的信息化建设,为我省装饰企业的发展和进步做出积极贡献。

“最大的节约在计划,最大的浪费也在计划”。物资计划的编制是企业物资管理的首要环节。物资计划是企业进行订货采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。目前,综合物资、生产、财务等各部门的信息进行物资计划编制,由物资部门监督计划落实的物资计划管理模式已经被越来越多的企业所采用。在计划制订之初,物资部门组织人员对物资市场进行调研,深入了解物资行情,掌握第一手的价格资讯;生产部门则根据生产能力、预期产量、用户需求、发展储备等因素,估算所需物资的数量、种类,提报物资需求清单;财务部门则负责提供流动资金的详细信息,以资金净流量约束物资计划的规模。企业在通过计算机系统综合处理各部门所提供信息的基础上,统筹安排企业的物资采购、使用、储藏等行为,编制科学、合理的物资计划。而且,计划制订之后,由物资部门担负计划落实及监督的任务,通过定期的物资供应例会等形式,对物资计划的执行进行监督,发现问题及时解决。经过多部门的协调合作,结果使企业所制定的物资计划既切实可行又达到了控制成本的目的。

比价采购,指的是在采购物资过程中实行的一种以综合比对为主要手段的物资采购管理制度,其中,物资的供应质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供货商的信誉及货款的承付方式等是采购对比的要素。简单而言,就是“同种物资比质量,同等质量比价格,同样价格比服务,同等服务比信誉,先比后买”,其实质就是通过对各要素进行综合比对,实现“物美价廉”的目标。企业实行比价采购,不但可以使物资市场的竞争更加活跃,使物资的性价比不断提升,还在无形之中拓展了企业的物资来源渠道。限价采购和定价采购是比价采购的一种延伸,在特定的情况下能够发挥更加积极的作用。当企业采购的物资品种繁杂、零星采购次数频繁、物资采购难以形成大规模的情况下,可以由企业物资部门在深入调查物资市场行情的基础上,拟定和公布企业所能接受的物资价格上限或具体数额,实行限价采购或定价采购。

上市公司除了生产经营原材料外,工程设备在资金使用方面占有很大比例,所以工程设备采购要有最高限价,如何计算最高限价生成法呢。价格信息收集后,设备价格管理与控制中心就要对其进行分析,整理和加工,计算出设备采购的最高限价。由于企业采购地点对每种设备来说都具有相对的品牌和区域范围,因此计算每种相同规格的产品所采购最高限价是有区别的,所以要保证质量的前提下制定最高限价。对于价值较低的材料,以相对运输距离比较近的市场网点提供的价格信息为基础,去掉最高和最低的价格后,对其余网点信息价格进行算术平均,作为其最高采购价格。对于耗资比较大,价格相对较贵重的设备,则要根据国内外各生产厂家,加上一定量的采保费及运输费用,然后进行平均计算。另外比较重要的一条原则,就是根据信息的可靠程度的主要来源,一般来讲,厂家的信息价格所占比重比较大,其余就要根据实际情况来定,由于用种计算方法来确定采购价格,是建立在广泛的调查基础上的,并去掉了一些不合理的成分,因此,它能够反映当前的市场价格的一般水平,符合控制目标的制定原则。最高限价确定后,价格控制中心对存档,下发给各执行部门,以此来作为参考价格和最高限价,集团公司用这种方法制定材料的采购限价,定期来作为指导价格和最高限价,因此回受到很好的管理效果,节约就等于创造效益。

价格的变化也不能忽视,要充分利用好价格的动态管理。材料的动态管理,打破了人们对定向的依赖,基价完全以市场价格为指导,此时的市场是按价值规律运转的,以社会供求关系的变化来确定价格,是市场经济的重要特征,所以要建立敏捷的动态管理方式,是管理的导向,企业应利用好价格动态管理以使企业取得良好的战绩。企业还要搞好公共关系,企业与设备供应部门建立良好的合作关系,争取供应价格优惠及采购货款支付办法的优惠。设备价格管理的最基础的工作是原始数据的搜集,这项工作涉及各供货部门、运输部门等,工作起来难度很大,又相当繁琐,需要、各个部门之间的大力配合,尽管如此,我们还是要尽可能的发挥现有的信息资源优势,逐步搞好材料价格的信息管理,使其真正为企业服好务,把好关。

现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下,尽可能地降低库存,减少资金占用。在计划经济年代,“物资储备越多越好”的观念曾经占据物资储备管理的主流地位。但是,在市场经济条件下,很多企业发现,生产物资的积压使企业承担了巨额的仓储费用,而且无限量地购买物资使企业的资金周转日益艰难,超额的物资储备让众多企业背上了沉重的 “包袱”。而现代企业的物资储备管理模式正是解决这些问题的良策。

第一,对长线物资、产销平衡物资、紧俏物资实行物资分类管理,对供应充足、可即时购买的长线物资原则上不储存,对产销平衡物资通过合理安排进货时间实现不储存,而对于进货相对困难的紧俏物资则要备有一定的储存量;第二,对物资储备量实施实时监控,及时将储备情况向管理层上报,预防超储现象的发生;第三,若出现物资超储、积压现象,企业内部能够代用的物资实行代用,无法代用的物资可与供货商进行协商退货,或与其他企业交换物资实现“双赢”,积极推行“零库存”的管理理念。

总之,物资管理作为企业管理的重要组成部分,其管理模式的不断创新是社会主义市场经济发展的必然要求,是历史发展的潮流,是我国石化企业今后的努力方向。

(作者单位:中国石油化工股份有限公司石油工程技术学院)