浅析国有企业并购过程中的风险与防范

摘要：企业并购是企业进行资源整合、市场扩张的重要途径之一。在激烈自由竞争中，我国国有企业的并购行为时有出现。但由于国有企业的特殊身份，在进行并购时所受到的影响因素更为突出，极易形成一些未知的、不可控的影响和风险。本文旨在防范国企并购风险，提升国企经营行为及竞争能力，深入探析国有企业并购过程中存在的风险，并查找造成风险的原因，探索规避风险的有效对策。

关键词：国企 并购提质 风险防范

企业并购行为十分常见，是一种扩张企业规模、踏足新鲜领域、优化整合社会资源、促进企业提档升级的重要方式。作为在我有着特殊而重要地位的国企来说，适应市场经济游戏规则，加入竞争大军，是不可回避的课题。有竞争，就会有优胜劣汰。国企在竞争过程中，应主动出击，选择合适的企业进行并购，扩大自身体量，提升综合竞争力。但是，作为一项风险系数极高的市场行为，失败的案例亦十分常见。如何实现企业并购“1+1>2”的协同效应，防止国企因并购而臃肿，失去竞争力，进而陷入难堪的困境，对于每一个欲从事并购活动的国企来说，都是不可逃避的课题。

一、国企并购的积极意义

（一）国企并购能够扩大规模效应

国企并购带来规模效应主要体现在生产规模和经营规模两个方面。生产规模方面，可以整合被并购企业的生产资源，根据发展需要和市场容量自行支配和调整企业的生产行为，提高专业化生产水平，降低产品的单位边际成本，实现技术效益和经济效益的共同提升。经营规模方面，国企并购后增加了被并购企业的市场，市场绝对占有率上升，扩大了企业的整体消费群体，对于提升企业品牌形象具有良好的促进作用。同时，生产能力的提升，经营体量的扩大，对于增强融资能力、提高抗风险能力都有很好地帮助。

（二）国企并购能够提升综合价值

国企通过优质并购，可以促进资金来源渠道的优质化和多样化。并购后，国企获得了被并购方的生产技术、经营方式、市场占有率、人才、信息、专利等一切资源，对自身资源进行了补充加强。有了这些补充，国企在竞争过程中，可以兼容各自优势，进行更加合理的生产配置，防止同行业恶性竞争，把节约出来的资金、技术、人才等资源投向更具有性价比和回报率的项目，从而做大做强整个企业综合竞争力。

二、国企并购常见风险分析

国企并购包含并购前准备、并购中实施、并购后整合三个阶段，其过程非常复杂而又系统，不亚于一场战争。在“战争”中，一点点细微的失误都有可能造成并购的损失、甚至失败。针对国企并购的不同阶段，笔者有针对性的总结罗列了如下三大类常见风险。

（一）财务风险

斗智斗勇贯穿于国企“并购战”整个过程。国企的资方背景要求其在并购时，必须保证政府和群众的利益。作为被收购企业，如果私企或者有民营股东，基于双方不同的资方背景和价值判断，对企业价值的断定极可能不一致。在并购过程中，并购双方为获取尽可能对己有利的方式，一直相互干扰，相互探底。这样一个双方互不了解真实需要的博弈过程，极易给“财大气粗”的国企造成经济上、形象上的损失。同时，并购过程中的现金流风险、盈利能力风险、债务风险等，也是亟需重视的问题。

（二）营业风险

在当前以自由竞争为主流的发展阶段，每一个竞争对手都会为了扩大自身利益时刻调整经营行为，作为市场名义上的管理者和服务者——各级政府，也会采取市场调控措施，如反垄断、产业转型升级等，都给国企并购后的经营行为带来外在风险。对于国企自身来说，如何消化好被收购方，绝不是是资产总和的简单叠加那么简单。要实现“1+1>2”，实施收购行为的国企必须拿出高超经营管理手段，若整合不好，极拖垮自己。

三、国企并购风险防范措施

（一）财务风险的防范

首先要全面深入的调查整个行业和被并购企业的各项信息，做出详尽丰富的报表进行客观前瞻的讨论和判断，势必找出准确的财务信息和正确的并购决策。其次要用采用不同的价值评估手法对目标企业进行估价，评判出目标企业的真正价值和可能对本企业带来的收益，以最有利于自己的价格和方式开始并购行为。再次是要安排合理有效的融资方式，依据最低融资成本和最小融资风险的原则，合理借贷，防止发生资金断裂或成本过高风险。

（二）营业风险防范

首先要充分认识本企业的经营状况、在行业中的位置及抗风险能力等情况，这是做好并购行为的前提条件，决不能好大喜功蛇吞象，亦不能财大气粗瞎浪费。其次是要全面掌握被并购方的营业情况，如多被并购方的市场份额、销售渠道、所处区域国情、品牌价值等方面，以期并购后能够迅速发挥效益。再次是要充分了解和国家政策，尊重政策，利用政策，决不能偏离政策，任何偏离政策的行为都有可能埋下苦果的种子。

（三）文化风险防范

首先是要做好企业文化分析，充分收集好被并购企业的文化信息，考量其工作环境、规章制度、组织哲学、价值观等是否和本企业相容，保留对方企业的优势文化，革除不协调、不融洽的文化因素。其次是要善待管理者和普通员工，并购后要想实现企业文化的融洽统一。再次是要做好文化整合，根据企业发展的需要制定企业文化，充分整合两个不同企业的优秀文化，形成双方都乐于接受的企业文化，给并购后的企业提供足够的文化资源和智力支持。

四、结束语

国企的并购寻求的是利益提升，必然正视隐藏着风险和挑战。作为一项富含技术含量的资本运营策略和手段，欲进行并购的国企必须时刻保持清醒的头脑，实施娴熟的技术，谨慎对待和认识风险，加强风险控制和化解手段，保证国企的切身利益和长远发展。

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