直面现实为何这么难

人们总是喜欢倾听好消息，很少有人愿意承认公司面临危机。拒绝承认现实，比无能还要可怕得多，它会毁掉一个人的职业生涯，甚至让公司前途尽失

不仅年轻的企业家们很难面对现实，商场老将同样如此。1991年，所罗门兄弟公司由于向美国财政部提交虚假报告，可能面临刑事指控，但公司管理层对此矢口否认。

虚假报告丑闻，促使所罗门兄弟公司的最大股东巴菲特直接接管了它，他的第一项任务就是带领公司面对现实，迫使管理层集体辞职，然后，他不顾律师和公关专家的建议，公开宣布要向美国政府保持完全透明状态，即使要公布一些对公司不利的信息也在所不惜。

巴菲特很清楚，如果所罗门兄弟公司一味拒绝配合美国财政部和司法部的调查，最终必然会面对刑事指控。这也意味着这家公司最终将走向破产。关键时刻，巴菲特以个人名义做担保，帮助所罗门兄弟公司免于刑事指控，并重新恢复运营。

所罗门兄弟公司的股东们非常幸运，巴菲特主动站出来收拾残局，挽救了整家公司。

领导力的修炼

我刚上任不久，就遇到了职业生涯中的第一次重大危机。当时我只有27岁，正要开始我的第一份管理工作，记得我正在收拾行囊，准备搬到明尼亚波里斯，就任利顿工业公司微波炉部门总经理助理时，收音机里突然传来一条新闻：“美国卫生局局长刚刚宣布，微波炉可能对人体健康有害。”

第二天一大早，我赶往新办公室，发现里面一团混乱，恐惧的气氛笼罩在这家公司。我们当时只有一种产品：微波炉。如果FDA（食物和药品管理局）将其赶出市场，我们就只能破产。这一事件变成了这家领导层虚弱、缺乏自信的组织所面临的终极考验。

一周之后，公司执行副总裁赶到事故现场。他立刻宣布召回1000台已经发货，并让客户大感头疼的微波炉。我的第一反应是表示反对，因为我觉得这些产品都是安全的。

当然，这位副总裁的决定是对的。他或许并没有收集到所有的信息，但他的智慧足以告诉他，应当采取保守策略。他的这一决定，最终拯救了这家公司。他让我们意识到，我们的设计还不够完美，无法符合即将颁布的FDA标准。我们也没有足够的质量控制流程，来确保我们的所有产品质量都能达到一致的水平。

在我搬到明尼亚波里斯之前，我的上司和我认为，这些缺陷的责任应该属于该公司部门总监。但加入该公司仅仅几天之后，我就意识到，真正的问题在于这家公司的总经理缺乏领导力。组织内部冲突不断，他本人又缺乏领导经验，这一切都让他变得不知所措。

出于本能，我立刻挺身而出，召集我的直接下属一起面对现实。我们决定携手解决眼前的问题。

整个过程并不轻松。就在绞尽脑汁去迎合即将颁布的微波炉排放新标准的过程中，我才意识到危机到底有多严重。一连几天，我与工程师、质量专家们加班加点地工作，有时甚至熬夜到凌晨三点。随后九个月的煎熬，让我经常暴跳如雷：“在商学院的时候，我从来没意识到赚钱会这么难。”

这次经历一直伴随着我的整个职业生涯，尤其是后来在美敦力任职时，这段经历让我获益良多。我刻骨铭心地认识到，找到问题根源的重要性，而不是做一些表面上的修修补补。我还意识到，人们很容易低估事故的后果。

我还学会了领悟立法者和政府官员们意图的重要性，并学会了如何与他们建立一种携手解决问题的积极关系，而不是一味地为自己辩解。在危机之中，应当把公司的短期收益放到一边，要不计成本地解决眼前的问题。最为重要的是，在了解内部究竟发生什么事情之前，千万不要盲目地从外部判断一个组织的领导层。

拒绝承认责任

在《领导是一种艺术》一书中，马克斯・德普雷写道：“领导者的第一项工作是直面现实，最后一项工作是说声谢谢。”在带领组织渡过危机之前，你必须承认自己的确遇到了危机，然后你需要让所有人都承认这一点。只有这时，你才能精确地定义问题，并制订相应的计划来解决问题。

为什么做到这点这么难呢？领导者们往往会拒绝承认危机的严重性，他们会把问题推到外部事件、人物或组织身上。

很多时候，认清现实的大敌，最难的是承认自己应对危机的形成负有责任。就算领导者承认了自己的责任，他们也会在解决问题的过程中，遇到来自组织内部的许多阻力，很多人都很难有勇气去承认自己的错误。正因如此，在应对危机时，才需要领导者具备高超的技巧。

Vitesse Learning公司创始人菲利普・麦克雷早在创业之初就明白，对于一位年轻的企业家来说，面对现实是一件多么困难的事情。2001年，32岁的麦克雷在旧金山创办了一家基于网络的销售培训公司Vitesse Learning。对于当时的麦克雷来说，他的公司只会越做越好，他丝毫看不到其他的可能。

麦克雷非常善于争取订单，把这些业务交给公司一支年轻的软件开发团队来负责。Vitesse Learning的创始资金只有120万美元，在成立之初的两年中，公司一直盈利。2003年，公司没能实现预期目标，销售额低于预期40%。迫于无奈，麦克雷只好再筹50万美元。2004年，麦克雷跟强生公司的多个部门达成扩展合作协议，同时进入金融服务领域，并与康宁公司签订合同，Vitesse Learning 强势反弹。

麦克雷是一个天生乐观的人，他曾经说：“我有时候会过于追求结果，所以我很难敞开心扉，去承认这个世界上有些问题是我确实解决不了的。”

2005年，麦克雷决定搬迁到新泽西州，以便更加接近客户。麦克雷搬家后，公司的软件程序员一时陷入群龙无首的局面，软件开发成本急剧上升，公司突然出现了现金流危机。麦克雷不太愿意承认自己的软件小组存在严重的领导问题。就这样，由于公司现金流严重吃紧，麦克雷不得不寻求外部买家，并最终将公司卖给一家加拿大公司。

“我必须面对镜子中的自己，承认自己的失败。”他说道，“从这次经历中，我最大的收获就是明白了这样一个道理，失败没什么大不了。”经过一番痛定思痛的反省之后，麦克雷最终成为了一家总部设在印度、低成本运营的销售培训软件公司ClearPoint的CEO。他明白了面对现实的重要性，并对未来的成功充满信心。

逃避解决不了问题

当组织遭遇困境时，领导者很可能会拒绝承认眼前的现状。药业巨头默克公司曾经推出过一种非常有名的止痛药Vioxx，该药的市场销售额高达25亿美元。1999年，在 “Vioxx是否会对人体心血管造成不良影响”的问题上争论数年之后，FDA最终批准Vioxx上市销售。随着大量病患开始使用这种药物，相关的研究也逐步完成，研究发现，Vioxx的确有可能对心血管病人产生不良影响。

默克的执行官们怀疑这一研究所用数据，并非通过随机方式获取，于是他们决定对高风险心血管病人进行一次为期三年的随机试用，同时继续在市场上销售Vioxx。2004年9月，默克中止了该项研究，因为结果表明，服用Vioxx的患者遭受心脏病或中风的概率，是没有服用Vioxx患者的2倍。默克公司CEO雷・吉尔马丁大胆地从全球市场上召回所有Vioxx。

截至此时，Vioxx 已经与超过27000例心脏病和心脏性猝死扯上关系，诉讼像潮水一般滚滚而来。默克公司作出了一个很明智的决定，他们对各种病例逐一进行辩护，这一做法使得公司免于遭到清盘的厄运。经过3年的辩护之后，默克公司于2007年宣布与所有患者达成总值50亿美元的和解，公司最终渡过难关。

为什么默克这样一家以科研力量著称的企业，居然没有在使用Vioxx 的问题上采取更加保守的措施？从外部来看，似乎是默克一心想用新产品来阻止Celebrex和其他止痛药的市场步伐，所以，它根本等不及完成所有的检测流程。尽管公司管理层发现的确存在风险时，立刻采取了相应行动，但大错已经铸成。

危机在刚开始时往往都是，那些看似微不足道的小意外，慢慢地就会逐渐升级。那些总是需要从外界评论中得到满足的领导者，往往很难坚定自己的立场，只会让他们的身边聚集一大群阿谀奉承、溜须拍马之人，看不到前方更大危机的预警信号。

在很多情况下，等到领导者们不得不承认危机已经到来时，事情已经变得无法收拾了。

领导者需要以身作则

只有领导者具备并发挥领导力，才能有效引导和激励员工，增强企业的凝聚力，提升组织的核心能力。而发挥领导力的最有效途径，就是领导者以身作则。“身教”往往比“言传”更为有效。领导者要一贯坚持以身作则，这是非常具有挑战性的事情。现实中，许多领导者往往言行不一致，自己本身的言行跟要求员工遵守的原则和理念相背离，这样的领导者，奢谈领导力的发挥与提升，显然是自欺欺人。

总裁声音

■ 人生是个积累的过程，你总会摔倒，即使跌倒了，你也要懂得抓一把沙子在手里。

――网易CEO丁磊认为，在人生的道路上，没有成功只有成长，只有不断地学习，才能享受过去的经历。

■ 如果只是为了成功和金钱而创业，这样的创业者能接受失败吗？不能。怎样的创业者才能接受失败？有坚持信念的，他们对所做事情的热爱中有一种固执的“笨”。

――在雅虎公司创始人杨致远看来，在创业中，过程始终比终点更为重要。

■ 创新不是为了打败对手、不是为更大的名声，而是为了社会、客户、明天。

――阿里巴巴集团董事局主席马云觉得真正的创新一定是基于使命感，这样才能持久的进行。

■ 这世界并不会在意你的自尊。这世界指望你在自我感觉良好之前先要有所成就。

――微软创始人比尔・盖茨告诫年轻人，生活是不公平的，我们应该去适应它。

■ 要改变消费者固有的想法，似乎比登太阳还难，但要实现，也不是不可能。

――巨人网络董事长史玉柱认为，从消费者已熟悉的想法上去引导他们，往往能达到事半功倍的效果。

■ 创业，其实就是要做事，要做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是一点一滴积累，到一定程度后小事就会变成大事。

――苏宁电器集团董事长张近东说，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做是创业的前提。