胜利油田:内控蝶变

中国石化是率先在美国和中国同时上市的公司之一，按照中国石化总部的要求，胜利油田成为国内最早实施内部控制的企业之一。

8年来，胜利油田的内控实施跨过了3个阶梯，给企业带来了深刻的变化。

揭开“面纱”

2005年，内部控制作为一项新鲜事物，披着神秘面纱来到胜利油田。

当初，从油田管理层到企业员工，对内部控制都缺乏相应的了解。为了揭开内部控制的这层神秘面纱，让油田各级人员树立正确的内控理念、准确把握内部控制的要求，油田组织了多种形式的宣传培训。油田分管领导亲自授课，为机关部门和下属单位的负责人讲授内控知识；邀请中国石化内控专家讲授内控知识；举办各层级的内控培训班；在油田报纸、电台等内部媒体广泛宣传内控知识等等。目前，油田已将内控知识纳入了，油田处级干部学习班、青年后备干部培训班、科级干部任职能力培训和新员工培训的必备课程。自开展内控工作以来，油田先后组织举办了200多期内控制度培训班，培训处级干部、科级干部、管理人员3万了多人次，培养了一大批内控管理业务骨干'为油田内控管理的持续深，入开展储备了雄厚的人力资源。

神秘面纱被揭开之后，大家逐渐熟悉了内部控制的相关知识和要求。但新的问题又产生了，一些人陷入了内控的误区，认为内部控制增加了很多办事程序，是件麻烦事，是个“紧箍咒”，由此产生了抵触情绪。意识到这个问题后，油田领导高度重视，提出内控工作是“一把手”项目，主要领导亲自抓、分管领导具体抓、分级管理负责的总要求。连续8年由油田主要领导组织召开内部控制工作领导小组工作会议，研究讨论内控工作事项。油田主要领导定期听取内控办公室的工作汇报，在各种_不同的会议上提出要强化内控工作，要求各部门和单位把内控制度作为提高油田治理水平的有效手段。在油田领导推动下，各级管理人员的抵触情绪逐渐消失了’油田各级管理人员也都积极行动起来，把内控作为管理的有效手段，油田上下形成了按制度办事，按权限审批的良好氛围。

与此同时，为保障内控制度的实施，油田成立了内部控制工作领导小组，组长由油田主要领导担任，内部控制工作领导小组下设办公室，主任由油田分管内控工作的领导担任，并设置了专职工作机构，负责日常内控管理工作。油田所属各单位都成立了由单位主要领导挂帅的内部控制工作领导小组和办公室，并设置专职或兼职人员负责本单位的内控管理工作。

几年来，随着内部控制的深入实施，油田各级管理人员的思想观念发生了很大转变，“内控”已成为各种会议、事项决策、业务执行中的热门词语。在业务决策环节，以前“拍脑袋”的情况没了，取而代之的是按照内控制度的要求进行集体决策、科学决策。在业务执行环节，各级管理和操作人员凭经验处理业务的情况没了，更多的是拿内控制度这把尺子来衡量业务的合规性，业务操作的规范性得到了很大的提升。

融入管理

健全的内控制度是实施内部控制的基础，胜利油田开展内控工作的这些年，也是内控制度不断完善的过程。

2005年刚开始实施内控制度时，油田在中国石化内控手册的基础上，以业务流程管理为单元，制定了计划投资、财务管理、物资采购等业务控制流程；以重要性为原则，划分了从油田领导到下属单位管理层的业务审批权限，形成了《胜利油田内控手册实施细则》。

随后，每年针对内控制度执行过程中存在的问题，结合油田生产经营实际，抓住重点业务和管理薄弱环节，不断修订完善内部控制。特别是财政部等五部委了《企业内部控制基本规范》和相关配套指引后，2011年在油田内控手册实施细则中增加了公司层面控制、风险管理等方面内容，使内控制度更加完善。此外，油田新出台的规范性文件都必须由内控办公室审核把关，做到专业管理制度与内控制度的一致性。

胜利油田在完善内控制度的同时，重点抓了制度的落实工作。为防止内控工作走形式、走过场，避免实际工作同内控管理“两张皮”的现象，油田不断创新管理思路，提升内控管理水平。

一是内控管理责任和执行责任得到有效落实。油田制定了《内控责任管理办法》，进一步落实了各业务流程及每个控制点的管理责任和执行责任，明确了责任部门和单位的职责，建立了基本考核指标和专业考核指标相结合的考核指标体系。每季度，油田根据内控检查、专业考核指标等情况，对各单位内控制度执行情况进行综合评价，并通报结果。

二是内控管理的触角逐步向基层延伸和发展。胜利油田作为国有大型企业，管理层级多，实施内控制度的前几年，内控工作主要在油田机关部门和二级单位机关开展。为实现全员内控的目标，2011年，油田开展了“内控管理向基层延伸”试点工作，推动了内控管理在基层单位广泛深入的开展。

三是内部控制的信息化水平不断提高。为提升运行效率，油田开发建设了“内控管理网上签批系统”，把内控审批事项纳入网上审批，实现了对业务事项的有效监控。同时，将内控管理节点与ERP系统、一体化经营管理平台、决策支持系统、重大措施方案审批系统等进行有机结合，实现联动，提高内控管理效率和效果。

四是内控执行力不断提高。几年来，油田不断加强监督检查力度，组织开展单位自查、季度穿行测试、季度内控检查、半年综合检查以及重点流程专项检查等，积极督导各单位整改存在的问题，规范管理行为，防控经营风险。

随着内控工作的深入开展，油田各级的管理行为发生了明显变化，由外延粗放向精细内涵管理转变；由行政指令向制度约束管理转变，用制度管人、管事、管权；由部门管理向业务管理转变，以业务流程为主线实现多部门、跨专业高效协作。投资管理、成本管理、资金管理、质量管理、设备管理、物资管理、合同管理、信息化建设等按照精细管理的要求向纵深推进，油田精细化管理水平不断提高。

成效显著

油田实施内部控制的前几年，在日常内控制度的执行和监督检查等方面，重点关注了业务的程序性和合规性，事后控制的内容较多，对于企业生产经营目标、重点风险关注得相对较少，事前控制、事中控制的内容较少。随着内部控制理论发展和实践探索，风险管理成为内部控制的目标，是内部控制的升华和拓展。近几年，油田准确把握内部控制的发展方向，树立内控与风险一体化的理念，积极探索风险管理新思路，将内部控制和风险管理有机结合，更加注重事前控制和事中控制。

全面梳理、查找油田面临的主要风险。根据企业的战略目标、经营目标，按业务单元梳理主要风险，找准风险管理与业务管理的结合点。2011年，结合油田实际，突出源头控制，过程防范，重点对运营风险等油田层面可控度较高的风险进行了梳理、分析，梳理出861个风险。2012年，油田组织相关部门对油田风险进一步梳理，确定了232个重要风险，主要包括勘探开发、投资决策、生产运行、财务管理、安全环保、物资采购等方面。

实施动态风险评估机制，及时把握油田面临的主要风险。随着内、外部环境的变化，企业面临的风险会随时发生变化，为及时掌握生产经营管理潜在的主要风险，油田建立了动态风险评估机制。从风险发生的可能性和对目标影响程度制定了评估标准、量化模型，明确风险评估的定量、定性方法，制定了风险评估实施细则。组织相关职能部门结合油田实际，定期开展风险评估，及时掌握油田面临的重大风险。

按照重要程度，对重要风险进行重点管控。胜利油田根据风险评估结果，制定了风险管理策略；以内部控制为基础，结合现行规章制度和应急预案，制定了风险的应对措施。对重大风险和重要风险建立预警指标，确定风险指标的预警区间及数值。以业务为线条将风险管理责任落实到具体岗位，强化风险的事前和事中控制。将风险管理全面融入日常业务管理，用规范的制度和流程防范风险，如在业务决策环节，首先要明确该项业务的风险管理目标，在提交决策机构审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告。

通过内部控制与风险管理的一体化运行，油田各级管理部门风险意识明显增强，管理重点从事后控制向事前控制和事中控制转变，更加注重科学决策和管理，取得了明显成效。勘探开发更加注重统筹规划、科学部署，创造了老油田中后期稳产增产的开发奇迹；强化油田预算管理，统筹优化资源配置，促进了油田整体效益最大化；规范供应商管理，大力推进招标采购，为油田降本增效做出了贡献；优化投资结构，加强业务流程管理，促进了项目投资决策水平、建设水平的提高；油田重点热点项目严格实施“招、投、评、定”四节点控制，招标项目范围明显扩大，招标数量稳步上升；加强合同全过程管理，全面细化分解合同准备、订立、履行、终结等节点的管理责任，巩固提升了油田部级“守合同重信用”企业的良好信誉和形象，油田经济运行质量不断提升。

内部控制是企业建立现代企业制度、转变经营机制、规范管理和规避风险的必要手段，是实现经营目标、持续健康发展、提高效益的有力保证。今后，胜利油田将继续深入推进内部控制，为胜利油田实现“打造世界一流，实现率先发展”的目标保驾护航。

（作者供职于中国石化胜利油田）