浅析胜利油田投资项目管理的改进

一、胜利油田投资项目管理现状

目前胜利油田在投资项目管理方面取得了许多进步，但与国外先进的油田企业相比，我们的投资过程管理方面仍存在较大的差距。

（一）投资决策过程中存在问题

1、投资项目立项审查不严，投资效益观念缺失。项目前期研究阶段内部控制不严格，建设单位存在为追求局部以及短期利益，为使项目获得批准，可研报告中的有关数据被有倾向的修改。目前对油田企业的绩效考核，产量和成本指标是硬指标，而投资效益是软指标。这就导致了项目投入难以实现产出效益最大化。

2、设计预算控制不严，存在设计浪费。由于目前设计单位管理体制及取费方面的问题，设计者往往经济核算观念不强，一是设计保守没有风险，责任小；二是按设计概算取费可增加收入，何乐而不为。

3、工程投资计划下达滞后。目前油田投资项目经二级单位报批可研，油田批复建设，计划按季度下达，许多投资项目等计划下达、设计完成后，已经错过了有利的施工季节，或者施工条件有了新的变化，导致施工方案变更，投资规模增加，下达的批复失去了对投资项目的指导和监控意义。

（二）施工准备阶段存在问题

1、设计单位缺乏有效竞争。目前油田设有自己的工程研究及设计机构,这些设计单位虽然具有对当地油田情况熟悉,资料较齐全,联系方便等优势,但也在事实上形成了设计垄断,由于缺乏竞争,导致设计理念陈旧,缺乏创新, 设计质量难以保证。

2、施工队伍管理存在诸多问题。油田对内部队伍提供了一系列的保护政策，投资项目建设优先考虑由内部的队伍完成。尽管这些单位经过改革，其内部的管理架构进行了一系列的市场化调整，但由于同在油田这一大的企业框架内，甲、乙方关系难以理顺，当建设单位与关联交易的施工单位存在争议时，不是按照市场规则，而是由油田相关职能部门协调解决，往往就变成了扯皮，严重影响了效率。

（三）项目施工阶段存在问题

1、工程管理各职能部门之间缺乏有效的协调机制。尽管科学的管理方法已经引进油田企业，但并没有真正得以实施，甲方的项目经理和项目组流于形式。职能由各职能部门行使，参与的单位和部门众多，各单位工作关联复杂，协调工作难度大，工作进展缓慢。

2、工程质量、进度控制薄弱。由于投资项目多，甲方的工程质量管理人员管理幅度过大，工程的进度管理严重滞后，这里既有工农关系复杂等外部环境原因，也有体制等内部原因，为掩盖问题有时甚至编制虚假的竣工结算资料完成上年的投资计划。

（四）项目建成和总结阶段存在问题

目前油田建设项目完成后对项目的决策、施工管理、投资效益没有全面的评价和考核制度，即使后评估的结论是项目失败，个人或单位无需为此承担相关责任。

二、油田投资项目管理改进建议

通过对油田项目管理流程存在问题的分析诊断，结合目前胜利油田投资建设项目管理的实际，提出项目管理的改进建议。

（一）投资决策阶段管理

1、运用内控机制，确保可研报告中数据的准确性

利用ERP规范项目可研报告的审批流程，将方案主要经济技术指标作为内控制度的关键控制点，ERP系统中设计业务主管部门对开发数据的审批流程，如果开发数据未经审批以及项目经济指标小于系统设定的最低极限指标，将无法流转到计划部门启动项目的审批流程。

2、落实设计责任制

下大力气抓好限额设计工作，彻底改变概算超估算、预算超概算、决算超预算的状况。限额设计即是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计及概算，按照批准的初步设计概算控制施工图设计及设计预算，以保证概算不超估算，预算不超概算。要求设计人员在每个专业、每道工序都明确限额目标，实行工序管理，要把技术经济统一起来，改变设计过程中不算帐、设计完了决算见分晓的现象。

3、优化投资决策内控流程、提高决策效率

油田建设项目钻井井位往往采用滚动部署，在项目评审甚至编制时钻井工作量已经先行投入，为此需要建立与之相适应的计划下达模式，将开发部门对钻井井位的部署流程纳入ERP管理范围之内，预开钻的钻井井号经开发部门审批通过后流转到计划部门审批节点，在ERP系统中尽快下达所需资金，既加快钻井工作效率，又避免钻井完成，却迟迟不能结算的弊病。

（二）建设项目准备阶段的管理

1、推行方案竞选，引进竞争机制

要从根本上解决项目设计质量，必须引进竞争机制，应将设计的招投标纳入内控的控制点， 一、二类等重大投资项目的设计必须进行招投标，ERP的流程中加入对工程设计的招标流程，否则无法流转到设计合同签订流程。

2、严格项目建设的招标工作

油田内部市场的保护，不是保护落后，油田开发面临着残酷的市场竞争，也需要提升其投资效益。因此内部市场的建设必须开展招投标工作，促进竞争机制的完善。对胜利油田的ERP流程进行完善，在ERP系统中加入工程招投标流程，各评标部门依据相关权限在系统中审核后，根据投标结果进入合同签订流程，利用ERP对相关招投标程序进行固化。

（三）建设项目实施阶段的管理

1、工程项目实行监理委托制，切实发挥监理效能

油田建设项目的监理工作中，甲方人员没有赋予监理工程师必要的项目管理权，造成监理工程师无法恰当的行使职能。在内控流程中，应将监理工作纳入工项目管理中的关键控制点强制运行，并利用ERP进行流程固化。

2、利用计算机网络规划技术通过ERP实施进度控制

ERP软件具有强大的作业工序排产功能，在胜利油田的ERP实施过程中，这部分功能没有很好的开发利用。目前油田的施工过程管理比较混乱，利用计算机网络规划技术，合理确定各工序间的搭接关系和作业顺序，通过ERP制定详细的工序排产流程自动生成每个阶段的施工、质检、物料发放、库存、结算等计划，提高运转效率，从而规范施工全过程。

（四）建成、总结阶段的管理

1、实施责任追究制，严格项目运行的监督、考核

据考察，国外石油公司的投资管理大都实行集中管理，其基建程序和我们类似，并且我们的规定在许多方面更详细、更规范，但我们的执行结果并不理想。产生这种情况的重要原因是他们内部并不争项目、要投资。每个项目都以效益为前提，项目搞不好，领导要说清楚，几个项目或重大项目搞不好，就可能被解职。而我们的过去项目搞得好坏、投资效益高低与各级领导的荣辱升迁并没有直接联系，对企业和职工利益没有过多影响，在客观上造成了争项目、要投资、投资效益不高的状况。因此，提高投资效益的关键是实行投资责任制，而实行投资责任制的关键是考核兑现。为此我们抓好了项目后评价工作，即在项目竣工投产一年后，对项目实施结果进行评价。其主要作用有三方面:一是使有关人员知道他们的业绩将被衡量、报告和考核，这与没有考核是大不一样的;二是总结经验教训，为今后改进工作指明方向;三是向各级领导反映他们下级人员的上作状况，为其采取奖惩措施提供依据。建议将项目后评估作为内控的一个关键控制点，建立固定的组织机构加以保障，投资计划管理部门承担起项目后评估的领导和组织职责，为保证评估过程的独立性，应聘请独立的第三方咨询机构或专家进行后评估。严肃项目后评估的绩效考核机制，油田新成立的内控中心应承担起针对后评估的结果对相关机构和个人进行绩效考核的职责，对存在重大决策和管理失误的机构和个人要实行问责制。

2、落实项目咨询评估责任制

一是要选择相对独立，有权威性的评估机构。二是要选择作风正派、业务精通的评估专家。三是各项结果要有记录，具有可追溯性。评估单位及负责人、评委应对评估意见承担相应责任。四是有关管理部门和决策层领导要尊重评估意见。原则上，未经评估的项目不进行决策。切实推进决策科学化、民主化。