关于公交企业实施车队成本核算的思考与实践――以北京公交八方达公司为例

摘要：随着轨道交通的快速发展，地面公交客运市场的发展空间日益缩小，公交客运企业的经营面临着前所未有的挑战。作为公交企业的北京八方达客运公司结合市政府财政补贴三年包干政策的要求，为提高企业成本管控水平和员工成本意识，全力推进公司、分公司、车队三级成本核算机制的创建工作，加大车队成本核算力度，细化成本核算流程，促进了企业经营管理水平和应对风险能力的有效提升。

关键词：公交企业；车队成本核算；思考；实践

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-02

一、八方达公司成本核算现状

1.成本核算管理体系

目前，公司实行的是以公司、分公司为核算单位的二级财务核算体系：第一级是公司级收入成本核算。主要核算公司的整体收入及耗费，核算目的是为了掌握公司整体财务状况，进行经营管理；第二级是分公司收入成本核算。主要核算分公司的收入及耗费，核算目的是反映分公司的经营管理，并以此为依据进行经营管理考核。目前公司下属各单位都在积极推行第三级收入成本核算方式，即以车队作为核算单位对收入和成本费用支出进行量化考核，加强基层单位成本控制。

2.成本核算信息管理

公司建立了一系列的信息管理平台，核心的业务操作平台有：车辆智能调度系统、票务软件系统、机务软件系统、财务核算系统、固定资产核算系统、IC卡结算系统、节点通物资采购系统等专业信息管理系统。由于公交ERP系统没有全面实行，公司的成本核算管理尚未完全通过信息平台来实现，各单位的成本核算与成本管理的执行、分析与考核，主要通过信息系统和手工方式相结合来实现。

3.成本核算组织结构

公司采用的是以专业职能分工为主的成本核算管理组织架构，公司及分公司两级的成本核算主要由计划部门和财务部门牵头负责。运营发展部、车辆技术部、人力资源部和IC卡结算中心都参与了一部分核算工作。

4.车队成本核算情况

公司车队成本核算情况，按照财务核算项目覆盖程度，大致可以分为三类。

第一类：主要将运营收入指标下达车队进行考核，对燃材料、工资费用等主要成本项目全部由专业部门进行适当控制。

第二类：将收入和部分可控成本指标下达车队进行考核，对其他成本项目由专业部室进行适当控制。

第三类：将收入和报表内的成本、费用项目指标逐项制定计划，下达到各车队进行考核，并按照一定比例对部分难以下达的费用进行分摊。

二、车队成本核算工作存在的问题

1.认识程度方面

公司一些单位和部门对车队成本核算工作的认识程度上存在不足，认为车队成本核算是财会部门的事情，与其他业务部门关系不大，其实车队成本核算是涉及公司管理全方位和全过程的工作，没有全体职工的大力支持和积极参与，搞好车队成本核算是不可能的，仅依靠财会部门也是无法单独完成的。

2.人员配置方面

车队成本核算人员专业素质参差不齐。成本核算是一项专业性很强的工作，对从事该工作的人员有着较高要求。但由于基层车队缺乏财务专业人才，所以从事成本核算工作的人员不是没有理论基础，就是没有工作经验，处于边摸索、边学习、边总结、边提高的状态。

3.财务核算方面

一是公司专业部门在开展车队成本核算中缺乏详细的管理制度及流程，相互之间缺乏沟通，致使成本核算方法和指标设置不统一，导致财务和业务统计口径互不相容、预算信息与财务记录缺乏必要的逻辑关系，往往影响到车队管理者做出有效的经营决策。

二是公司在车队成本费用的分类、归集和分摊等方面还缺少科学合理的核算方法和可供参考的经验。特别是哪些成本项目需要核算到车队，间接费用和业务费用按照怎样的标准去进行分配，都尚未出台统一的规定。

三是一些单位在成本核算过程中只对部分成本项目进行核算，这种不完全的成本数据，由于缺少了重要的成本内容而变得不准确，也造成车队的资产投入和成本消耗不真实，费用分配不科学。

4.预算管理方面

公司基层单位对车队预算管理的重要性认识不足。一是车队仅仅把预算管理当作要完成的经营目标，并没有把它作为促进企业经营管理水平提高的有效手段，在预算任务完成后，没有认真总结预算执行过程中的得与失。二是一些车队虽然预算编制得很好，但预算的执行过程不够严肃，在预算管理中，随意性很大， 预算执行的措施不力。三是大多数车队的业绩考核与预算执行结果没有关联或关联很小，不重视预算考评，使车队预算的激励和约束功能不能很好发挥。

5.绩效管理方面

目前车队成本核算工作中收入、成本考核的刚性不够，考核指标的量化标准和科学合理性还需要明确规定，车队效益业绩考核的奖罚范围和标准有待统一。同时一些单位的职能部门并没有参与到车队成本指标的分解流程，因此，一些车队成本核算考核指标缺乏合理性，导致车队成本绩效考核责任无法完全落实。

6.信息管理方面

公司目前在不同的业务流程中使用不同的管理类应用软件，各个软件之间缺乏接口和集成化，造成各个部门之间、各个软件之间的信息无法实现相互之间的传递和共享。同时，各类应用软件本身的配置和系统设计还未能完全达到企业实际需要。现阶段各单位成本核算数据基本是网上采集与手工采集并用，数据共享程度低，各系统反映的数据无法相互核对、印证，导致成本核算数据的可靠性和准确性降低。

三、解决车队成本核算存在问题的对策

（一）建立健全车队成本管理机制，完善核算工作流程

1.建立车队成本核算工作培训机制，营造全员参与氛围

车队实行成本核算需要有各部门的协调配合和全体员工的积极参与。一方面，应在干部职工中进行广泛深入的思想发动和教育引导。给大家讲清车队成本核算的目的意义、方法步骤和具体要求，引导大家提高成本意识，强化共同参与的观念。另一方面，要分批对全公司的管理人员和车队的核算员进行强化培训，使其掌握成本核算的方法，为实行成本核算打下坚实的群众基础和做好充分的技术准备。

2.建立车队成本核算职责分工体系，形成完整的核算网络

公司要根据车队成本核算的范围和目标，从上到下要建立一个有序的成本核算组织，梳理不同部门的职责范围，规范成本核算的岗位工作流程。首先公司、分公司要成立两级成本核算小组，由分管财务的领导直接负责，统筹安排有关的工作，协调解决工作过程中出现的问题，其次车队配备专兼职的核算人员，真正使车队成为一级成本责任中心，确保车队成本核算工作能够自上而下层层落实，逐步走向规范化和科学化。

3.建立符合车队经营实际的成本核算办法，统一核算口径

一是车队成本核算的主要项目，应以车队可控指标为主，要涵盖运营收入、成本支出、利润盈亏等各个环节。主要是：客运量、运营收入、行车公里、工资总额、福利费、劳保费用、燃材料费、事故费、营运费用、行政后勤费用等可控的经营指标，还可考虑核算车队其他成本费用指标，如：车辆折旧和其他资产折旧、各种社会保险、住房公积金、工会经费等相对不可控指标等，强化车队的全成本概念。

二是要统一车队成本核算的指标设置和统计口径，（1）收入的归集。按照公司考核规定，车队应核算运营实收。（2）成本的归集与分配：分配原则是“谁受益，谁负担”。车队需要建立成本费用核算台账，直接发生的成本费，在发生时直接计入车队的成本，间接发生的成本费，先归集，月末按一定比例分摊计入。对于变动成本中费用的归集和分配，主要解决费用分期分摊问题，做到收入和成本费用相互配比，（3）收益核算：车队盈亏=总收入-总成本。

三是应规定车队成本核算账表的种类、层次、主管部门、编制和汇总方法。车队应编制 “收入成本核算收支总表”、“成本明细表”、“行政费用明细表”等系列核算报表，提供车队成本综合信息，使各级管理者了解车队一定时期收入、成本水平。

（二）加强车队收支预算管理，科学分解目标成本

1.建立完善的车队预算编制体系，明确各部门预算责任

各专业部门分别负责编制和提供相关预算报表：

运营发展部：年度收入、公里、客运量指标预算表；

安全服务部：年度车辆保险和事故费用预算表；

车辆技术部；年度燃材料预算表；

人力资源部：年度工资性支出预算表；

行政保卫部：年度行政办公费用及基建预测表；

计划财务部：年度车队控亏预算表，核定成本预算数据；

计划财务部负责将以上各部室所提供的数据进行汇总，编制《车队年度主要计划经济指标明细表》。

2. 建立车队成本预算控制制度，强化成本预算约束

实行成本定额管理、全员管理和全过程控制，结合车队运营生产实际，细化各类成本的分解指标及分解方法，将成本指标分解下到各车队，费用归口、分级管理，无法分解下达的预算项目，由专业部室负责控制管理，财务日常监控。

3.严格落实车队预算执行和调整制度

为保证车队推行刚性预算，预算指标批准下达后，不得随意增加和变动。如遇国家政策和公司工作计划有较大调整，应详细说明原因，根据客观实际需要，及时办理预算的追加、调减，由财务部进行预算调整。

（三）提高车队成本分析能力，为经营决策提供依据

车队要实行车队成本核算，定期进行收入、成本费用分析。在分析过程中，要注重以下几点：一是要对成本年度对比情况进行定期分析，掌握成本动态，把两个时期的实际成本进行比较，分析产生差异的原因，为评价成本控制效果，有效降低成本提供科学依据。二是主要经营指标变动对成本升降影响的分析。如压缩低效无效公里，对耗费成本降低度的影响分析等。三是车队内部各线路运营成本的对比分析。利用成本数据资料，对比分析同类线路的单位成本和有关经营指标，发现车队在运营过程中的薄弱环节，找出原因，加强管理，不断改进，实现降低成本，提高管理效率。

（四）完善车队绩效考核办法，增强成本核算的约束力

车队实行成本核算还需要建立与之配套的绩效考核指标体系，准确评定车队经营工作业绩。实行车队成本核算后，要按月下达车队盈亏指标（收支差），监控考核车队经营结果，财务和各专业部门要对考核指标审核确认，使车队经营者对本车队全年以及每个月的经营指标都能够作到心中有数、目标明确。在车队成本核算实行过程中要建立必要的激励机制，有奖有罚，责权利统一，调动经营者和员工的积极性，要突出对经营管理者的经营过程与经营结果的绩效考核，考核实行月度考核和年度考核相结合，要与经责制挂钩。

（五）全力推进公司信息化建设，满足成本核算需要

公司要加强对现有的各类业务和核算软件的管理，分析各类应用软件本身的配置和系统设计存在的不足，评估其对于成本核算的影响，并加以改进。一是通过优化不同应用软件的功能或整合现有各个应用软件系统，在最大程度上实现信息统一平台的搭建和各类软件的集成化管理。 二是统一关键信息的数据源，充分实现信息的一体化和共享。确保其数据源的唯一性，避免各个部门各自为营，重复输入和统计造成的资源浪费和信息不对等，实现公司数据最大程度的“一次录入、全程使用”。三是制定应用软件信息录入和维护管理规则和流程，明确定义相关应用软件的授权使用人员范围、信息录入的标准和内容、信息维护的方式、信息查询和使用的规范等。

四、结论

从八方达公司开展的车队成本核算工作的实践中可以看出，公交企业开展车队成本核算工作能够实现全员参与经济管理。使车队干部职工利益与车队经济指标紧密挂钩，促使车队干部职工自觉加强经营管理，努力节约开支，减少人为浪费。通过建立车队成本核算制度，可以把车队经营状况通过经济指标而量化，使车队的运营、计划统计、劳动等项工作更加系统化、程序化，做到责、权、利明确，奖惩分明，同时能够在车队营造人人关心成本控制、关心车队经营良好氛围，有力地推动车队劳动生产效率和经营管理水平的提高，因此公交企业实施车队成本核算对于细化基层经营管理有着十分重要的现实意义。