现代企业人力资源管理的问题与对策

【摘 要】组织管理，人事为本，企业管理，人才为先。日趋激烈的竞争、不断变化的劳动力人口以及劳动形态向知识基础性的转化都要求企业比以往更加不断重视劳动力生产效率的改进和提高。面对挑战，企业人力资源部门开始积极寻求改进，以便能更有效地提供业务发展所需的战略性洞察。人力资源，对现代企业的贡献，并非自然而然，而是需要我们科学管理，才能更好地发挥作用与价值。

【关键词】现代企业；人力资源管理；对策

1.企业人力资源现状问题

目前企业人力资源整体素质与我国作为世界第二经济大国地位还是很不相符。应该清醒地认识到，国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一家企业的发展，与其人力资源的科学有效管理有极大的关系，而现在追求发展，就先要重视人力资源管理，在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，是生产力诸要素中最关键要素，因此，高效的人力资源管理就成为知识经济发展的主动力。目前，许多企业还延续过去那种人事管理的模式，通过组织的人事制度，硬性的管理方式来管理员工，而现代企业的人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同组织的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在组织内部建立和谐的工作环境和组织文化，力求在员工和员工之间，组织与员工之间达成双赢的协作关系，因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代组织制度和市场经济体制的新理念。

2.人力资源管理问题原因分析

2.1缺乏人才管理战略

据统计，我国企业家创新的综合素质水平在世界46个主要国家中仅列在第41位，能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列在倒数第一位。这样的企业家队伍是很难带领企业在国际市场的竞争中取胜的。甚至政企部分在当前国有企业中仍然存在，很多企业仍然要受到行政的约束，不能真正的市场化。陷入上述误区的根本原因是受传统人事管理模式的影响，不能建设现代的人事管理制度。调研发现，当许多企业已引进国外先进技术制定员工薪酬激励制度，或充分利用各类专业咨询机构的时候，有些企业的人事管理仍在由党委办、劳资科等部门处理；当许多企业已经建立了自己的人才信息库、利用决策支持系统的时候，有的企业还没有利用计算机管理。这类人力资源管理发展较缓的企业，以大型国有企业和传统产业为主。而且，在这类企业中，有些已是业界先锋，在产品品牌、市场份额等指标上都处于同行业极具竞争力的水平，但其管理水平仍处于初级阶段。管理劣势暂时尚未凸现出来，滞后的管理水平终将影响企业的发展。

2.2管理制度不够完备

管理制度在逐步完善中，但仍有很大空缺。主要表现在大多数的企业缺乏详尽的职位说明书。内容齐备的职位说明书是做好人力资源管理工作的第一步，但在调研中，只有少数企业提到了类似职位说明书的工作任务书、计划书等概念，而且内容上出入很大。部分企业表示正在“着手去做”，大多数企业表示“没有建立”，相应的对员工的录用、考核等都按照大家头脑中的印象确定。

2.3组织法规不尽合理

人力资源管理和法律法规的关系密切。伊藤忠商社的人力资源管理者，把熟悉各类政策法规视做成为一个合格人力资源管理者的必要条件。目前，我国法律法规还不很健全，给人力资源管理带来外在性的困难。一是政府部门之间的法规不一致，使人才引进渠道不够通畅。如地方劳动局出台的关于高级人才引进的优惠政策被企业采用，并写进用人合同。但协议生效后，企业办理相关人事档案时，这些条文却不被人事部门认可，协议无法执行。这不仅对企业取才、个人谋职造成障碍，还给企业信誉造成损失。地域间法规也有差异。同一件案例，在不同的地点仲裁，会得到不同的结果。随着跨地域性企业不断增多，这种法条的不统一，给人力资源工作带来的阻碍越来越明显。

2.4人力管理投入不足

据我们对玉环县滨港工业城170家抽样调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，65%企业主认为是融资，52%回答是产品销售，45%认为是市场开拓，只有25%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。此外部分员工的不诚信，经常使企业人力资源管理陷于两难处境。如：在制定培训计划时，面对高昂的培训费用，企业会考虑，一旦员工接受培训后迅速离职，将给企业带来损失；不进行培训，则肯定不利于企业发展。目前我国大部分企业实力有限，由于员工的信用问题，在执行人力资源计划中有所保留。事实证明，这种由于个人信用不佳带来的效应，对企业和个人都是负面的。

3.现代企业人力资源管理的对策

3.1以人力资源作为企业核心，实施人才培养战略

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，体现他的生存价值，并作为保持竞争优势的资源，借此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

3.2以立体人力资源管理模式，推进现代企业管理

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划（同时人力资源部门和一线经理要给予协作）和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务）和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。针对我国企业的现状，应特别强调真正做到考核评估是报酬分配及人力资源开发的基础，注重人力资源的开发从招聘录用开始，贯穿企业人力资源管理的全过程。

3.3以前瞻性人力资源规划，提升企业竞争力

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

3.4以人为本实施人力资源战略，树立差异化管理

企业要树立团队管理思想，贯彻人本管理、差异管理、团队管理三大思想，就必须把一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中去，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是了解的，最有发言权，必须赋予一线经理的人力资源管理的职能和权利。决策层对人力资源管理的高度关注和参与，是对人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供的最好的支持。

4.结束语

现代企业应根据自身情况，明确角色定位及职责要求，有针对性地实施人力资源科学管理，提高组织劳动生产率，促进企业持续良性发展。

【参考文献】

[1]刘茗溪.管理学.中国华侨出版社，2013，2.

[2]萧鸣政.人力资源开发与管理.科学出版社，2013，1.