钢铁行业重组的分析与探讨

一、研究背景

最近这些年，我国的钢铁行业出现一次又一次的合并重组事件，特别有一些国有控股的大型钢铁企业也参与其中。事实上，从如今钢铁行业的总体的大环境来看，我国钢铁行业发展的趋势必然是走并购重组的道路。第一个原因是国际三大铁矿石公司一直掌握着钢铁企业上游的一些企业例如铁矿石行业，前六位厂商一直占据其下游行业的汽车制造业近七成的市场。对于我国目前的状况来分析由于集中度较低，一些钢铁企业在供应链这个环节上始终处于一种弱势地位。第二个原因则是我国目前的总体状况是普遍但不是很强，具体为在总体上数量庞大，但是单个企业规模偏小，技术水平不高。所以综合这两方面的原因总结出我国钢铁行业必须走一条并购重组的道路。

二、中国钢铁企业联合重组常见的问题

随着国家淘汰落后产能这一政策越来越付诸于实施，以及为了提高中国钢铁企业产业的集中度，钢铁企业之间的联合重组已进入了实质性操作阶段，但是在实施和操作过程中还存在着一些问题，主要具体包括以下五个方面：

（一）文化磨合。现在的企业联合重组必须以现代企业管理制度为后盾，这样就会与原有的管理体制存在不一致的地方，例如假设两企业属于同一性质，大多数的企业文化相对来说还是比较接近，并购重组后管理这方面也相对容易一些。但是更多的是跨地区不同性质的企业合并，因此他们企业可能就会有很多文化的不同，但是要融合成统一的企业文化，就需要很长很长的时间。例如：山东钢铁集团重组日照钢铁，由于国有企业与民营企业的存在文化差异，短时间内难以完全融合，所以日照钢铁只能以承包经营的方式逐渐过渡。

（二）地方壁垒。我国目前在实行分税制，所以在跨地区、跨所有制的企业联合重组中，我国的地方政策所得税对企业重组影响较大，因此地方政府成为了钢铁企业重组时最大的障碍。目前我国正在制订一系列相关政策，继而平衡中央和地方的税收矛盾。例如2006年宝钢与马钢签订了《战略联盟框架协议》企图重组马钢，但是安徽省政府支持马钢独立做大。

（三）利益冲突。管理层利益当然是首要解决的问题，基本上是国有大企业参与此次的重组，他们各有一套领导班子，合并后一部分人权利必然会失去或者减弱。当真正涉及到企业具体利益时，企业中的各个干部职工也有顾虑，如果同一个企业集团内同样的岗位上出现待遇差别悬殊的时矛盾就会激化。例如：建龙钢铁集团重组吉林钢铁时，遭遇到通钢领导与职工的强烈反对而未果。

（四）矛盾机制。一方面，按管辖权限分为中央直属、省属、市属企业，因此由于中国钢铁企业所有权归属的不同，给企业间联合重组造成产权与经营者任免归属等一系列的困难。另一方面，按所有制形式分为国有、民营、合资等性质，这也给中国的钢铁企业联合重组带来产权、股权等操作问题。例如山东钢铁集团重组日照钢铁时存在体制和机制的不同，重组过程非常困难。

（五）职工安置。假如企业联合重组成功，那么这将很有可能会导致下岗分流，精简机构，出现一系列的社会稳定问题。例如：一些传统的钢铁企业例如鞍钢和本钢在组建鞍本集团时，由于历史等方面的原因形成诸多附属企业，在这些钢铁企业进行重组时必然会优先选择一些优良资产剥离的附属企业，那么这样就会导致企业一些职工出现下岗分流等问题。

三、钢铁公司并购重组所存在的问题探讨

（一）缺少对资本运作的认识。为了达到生产产品技术的提升，它的背后就需要有强大的资金支持。在并购重组之后为了达到这一目的就理所当然的需要通过资本运作的手段来最大限度发挥资金的这种“钱生钱”效应。很多钢铁企业在并购后并没有实现预期的经济效益倍增，其主要原因是在并购重组之前没有充分考虑如何来开展资本运作而不是表面上的资本不足，之前在制定重组计划时，决策层就应该将重组整合的重要工作列为资本运作。而合适的重组模式的作用是不容小觑的。

（二）忽视重组模式对于内部整合的影响。对于我国目前的钢铁企业重组基本上是各地政府这双有型的手的指导下进行的。并购双方各个利益集团之间的矛盾也在政策的推动下凸显出来，继而出现了一些并购重组之后“整儿不和”的局面。同时，在整合的过程中，往往都只关注一些有形资产。而忽略了一些具有重要价值的无形资产的整合例如：知识产权、商标权等。

为了更好解决这一整合工作，就必须慎重地选择并购重组的模式。某些区域性钢铁企业往往采用“大鱼吃小鱼”的方式的重组方式，例如通过一家国有大型钢铁企业并购主体的作用对多家民营钢铁企业实施并购，以达到扩大产能、提高地区钢铁产业综合竞争力的目的。但是在选择重组模式的情况下，往往采用一些较为简单的重组模式，例如参股式重组的方式这样就会导致内部“形合而实不合”的现象。

（三）缺乏统一的战略规划体系。现如今的一些钢铁企业特别是一些大型国有控股钢铁企业，都认为自己完全有实力做大做强，而且认为并购能够实现规模扩张。但是当他们并购之后，他们之间的各个成员也只是松散的合作关系，并没有能够让各个参与重组的企业在统一的指导思想、战略方针下进行运作。因此，在进行并购重组之前就应该有一个详细的计划，然后根据这个计划进行一个长远的布局，然后在这个具体的布局下努力使得企业的资本成本最低、企业的价值实现最大化，但是现状就是没有一个整体的完整的战略布局，就更不用说实现企业价值最大化了。

四、解决方案

1）充分利用济钢莱钢各自的特点，将各自的优势互补，然后扬长避短，毕竟以后都是“一家人”啦，将各自落后的技术再进行研发，适合以后新的挑战。

2）分析合并以后遇到的种种问题，然后根据问题进行一一总结讨论，逐个解决。

3）合并不仅仅是形式上的合并，还包括企业文化、经营理念等很多形式也需要一个统一的思想，这样才能达到高效的生产，提高运行效率。

4）对合并以后的员工在进行岗位培训，适应新的机器等一系列新的操作。

5）将对外发行的股票进行统一管理，以免给股民造成在各个企业股票不稳定或者混乱的现象，给股民以信心，间接地也帮助企业融资为了以后更好的进行投资活动。

参考文献：

[1]陈文秀.浅析中国钢铁公司重组[J].2010（2）.

[2]陶魄.我国钢铁企业重组并购策略分析[J].2007.（4）

[3]纪健.钢铁行业重组并购机会分析[J].2011