外派人员的绩效评价分析

摘 要:外派人员绩效评估是跨国经营企业对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制,对组织和外派人员都具有重要的意义。但是由于国外的经营环境在文化、竞争规则和法律限制等方面的差别使得外派人员的绩效评估比国内员工的绩效评估复杂,因此在设计外派人员的绩效评估体系时需要考虑一些特殊的因素。

关键词:外派人员;绩效评估;定性评估

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)04-0122-02

外派人员,是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国公民。外派人员的绩效评估,是指跨国经营企业对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定外派人员的工作目标完成情况、外派人员工作职责履行程度、外派人员的发展情况等等,并将上述评定结果反馈给外派人员的过程。

1 外派人员绩效评估的意义

(1)绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。

组织的管理者通过绩效评估,能够达到以下目的:①了解员工完成工作目标的情况,包括成绩、差距和困难;②建立管理者和员工之间的沟通渠道,改善上下级关系;③表达管理层对员工的工作要求和发展期望;④获取员工对管理层、对工作以及对组织的看法、要求和建议;⑤共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。

(2)效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径。

员工通过绩效评估可以实现以下要求:①明确自己所担负工作的目标、职责和要求;②使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赏识和认可;③使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助;④提出自己的发展要求,并了解组织在有关问题上可能予以的支持;⑤了解组织对自己的期望和未来的工作要求,找出差距,调整工作方式,以期更好地完成任务;在绩效评估工作中获得参与感。

2 影响外派人员绩效评估的因素

(1)员工来源的多样化。担任国际职务的外派人员可能是母国公民,也可能是第三国公民,他们初始的就业契约、报酬和福利待遇、职业发展道路与机会、业绩期望等可能有很大的不同。管理这样一个多样化的员工队伍需要绩效评估政策和程序的相应调整以适应被评估者的组成。绩效评估的方法、评估双方的价值观、标准、态度和信仰也将受到很大的影响。评估过程必须考虑到这些差别,评估体系的设计不应当只是收集每年的业绩数据,而应当注意要能够激励员工进行职业技能开发,使他们成为成功的国际管理者。

(2)不可靠的数据。绩效评估必须是基于可比较的数据和标准之上的。在国外的子公司和国内总部的数据可能有极大的差异,通常,用以衡量当地下属单位业绩的数据可能并不具备与母国单位数据或其他国际经营数据的可比性。例如,当地会计准则会改变财务数据的含义。在其他情况下,由于当地法律要求充分就业而不是偶尔的加班,从而会使生产率看起来十分低下。所以国内使用的绩效评估体系并不能准确地评价外派人员。

(3)时间差别和地理分割。尽管更为迅捷的通讯和旅行方式的重要性在降低,但当地组织与母国总部之间地理上的分割和时间差别对于评价当地经理仍是一个问题。外派人员和当地经理与总部人员之间缺乏沟通的频率和强度,无法使总部随时了解各方面的当地管理问题。没有大量的直接联系!业绩考核就会缺乏对外派人员情况的广泛了解。

(4)当地环境状况。国内外的环境存在着巨大的差异,如在文化方面,各国在可接受的工作方式上差别很大,诸如假期与休假的数量,期望工作的时间,对当地工人的培训和类型以及当地现有人员的类型等类似因素直接会影响外派人员的业绩。尽管成功的外派人员能够迅速地适应当地文化期望,但是,母国经理及其人员几乎很少对当地情况有同样的理解。好的国际绩效评估必须适应与工作有关的当地文化期望而做出调整。另外,当地的经济状况是外派人员不能控制的能够影响其业绩的一个重要因素。

(5)企业的跨国战略。企业进入国际市场常常是出于战略方面的考虑,而不是由于特定跨国经营所带来的直接利润。了解新市场或挑战国际竞争对手的战略目标可能会使一些子公司陷入亏损状态,但这些子公司仍然积极地服务于企业的总体目标。在这种情况下,如果采用如投资收益率 (ROT)这样的经营业绩考核指标,那么,其当地经理的业绩就会显得十分糟糕。

3 外派人员绩效评估体系的设计

设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、职位和任务、环境状况、评估者的特征、定性和定量的评估几个方面。

(1)评估目的通常认为,绩效评估的中心目的是评价外派人员每年的经营业绩。尽管这是国际上任职评价的一个重要方面,但是还要明确其余的重要职能,如外派人员的开发。评估的目的不应当是单方面的,而应当是多个方面的总和。实际上,这对外派人员的评估是必要的。由于国际经营环境的复杂性,外派人员总是对职业发展担心,所以,需要将绩效评估定位在能改善经营业绩的领域。一般说来评估的目的还应有以下几点:①员工之间的比较;②员工个人的比较;③为人力资源管理的其他方面提供资料。

(2)职位和任务。

①职位层次。一般的是将职位分为高、中、低三个层次,对于不同的层次所运用的评估指标可能很不相同,如对于高层次外派人员的评估,通常更需要较粗象的定性的评估。

②所承担的任务。外派人员的工作任务主要可分为四类:高级总管(CEO),其任务是检查和指导整个海外子公司的运作;部门经理,其任务是建立并运行海外子公司的职能部门;解决麻烦问题的能手,其任务是分析并解决具体的操作问题;操作性的普通成员。每项任务都有不同的能力要求,包括:基本技能、人际关系能力、语言能力、文化适应能力、判断能力等。这些能力要求并不是同等重要,如,对于高级主管判断能力要强些,而对于操作性的普通成员就更要求基本技能。

③支持完成任务的基本条件。主要是指国外组织中的管理系统、人员类型和胜任能力、计算机系统、人事政策以及相关的支持运营的基础设施。这些支持系统将影响外派人员的经营业绩,对其不加以重视,就不可能进行公平的评估。

(3)环境状况环境包括企业的内部环境和外部环境。内部环境包括企业分权程度、企业文化、企业战略、所有权、企业内部各组织单元之间的联系。外部环境主要指经济发展水平、与母国的文化差异、基础设施条件、政府干预程度。另外,东道国的环境与母国的环境差别,使得外派人员要进行必要的调整。所有者因素,在绩效评估中是都要考虑到的。

(4)评估者的特征。

①上级评估者的评估。首先,哪一级领导对于国外员工的工作掌握全面情况呢?比如,由公司总管进行评估,他们与外派人员距离这么远,不可能对影响国外员工工作的环境情况有全面正确的把握,也不能提供有效的考核。或者,由当地的管理者进行评估,而后者不可能在他们的小环境中对公司的全球战略有相当的认识,且评估可能由于当地文化差异而被歪曲。为得到国外员工绩效的更准确的情况,公司总管与当地管理者都应涵盖进来。其次,上级评估也有一些缺陷。如由于上级领导有奖惩大权,下属可能时刻感到受威胁;因为评价过程常常是单向流程的,因此容易使下属产生戒备心理。由此而产生的为自己辩护的行为逐渐增多。

②自我评估。运用自我评估的方法通常能够使得参与评估的下属更积极、主动地参与目标制定,认真履行职责。同时也能更好地分清雇员的角色,减少角色冲突。但自我评估易于产生偏见和歪曲事实的情况。

③同事评估。同事评估常常是很有价值的绩效评估信息的获取途径,尤其是当上级对下级的某些方面的工作绩效缺乏了解时,它显得用处就更大。然而当组织的奖励机制主要取决于个人的工作绩效,具有很强的竞争性,而下属成员彼此又缺乏信任和了解时,同事评估的有效性就会大打折扣。

④下属评价。下属的评价能使上司更加意识到其对下属的影响程度。可有时下属只是依据自己的个性和自我需要来评价其上司,而不是从组织的需要出发。

⑤顾客评价。这里的顾客是指常与公司打交道的顾客和买主。主要通过顾客的评价:待客是否热情、敏捷,是否能解答一些顾客的提问等。通过顾客的评价可以获得服务质量和其他一些重要信息。不论评估者是谁,都应当考虑到评估双方的文化差异。如:评估者可能低估环境因素的重要性,高估被评估者对业绩的决定性作用;而被评估者主要把注意力放在外部环境因素上(如领导水平、缺少支持、同事之间缺少合作精神及故障等),被评估双方的文化差异将直接降低评估的效果。

(5)定性和定量的评估目前常用的评价方法有强制分布法、重要事件法、加权表法、强制选择表法、行为观察量表和行为决定性等级量表。运用这些方法时必须消除偏见,如晕轮误差和扩音器误差、趋中误差、首因误差、对比效应、相似性误差等。为了避免评价方法中的一些衡量问题和可能的文化差异的影响以确保评估结果的公正和一致,至少有一部分评价是定性的。在外派人员评价中运用定性评价的一个技巧是增加被评估人关于公正和准确的观点,并关注那些被评估人难以控制的因素。国际经营环境越复杂,越需要增加对评估方法的调整,所以使评价更加主观。