核电企业实施有效内外部绩效管理的探索

中核集团江苏核电有限公司作为中核集团下属的核电发电企业，根据集团公司的统一规划和部署，在保证1、2号机组安全、稳定发电的基础上，正在积极开展后续扩建工程的建设。为适应国内核电大发展的形势，切实履行业主在核安全方面的全面和最终责任，通过开展核电专业化运营和核电服务市场化，通过培养和扶持各专业队伍（包括业主和承包商），促进他们的规范发展和良性发展，从而达到共同做大做强。因此，作为目标明确的组织，通过绩效管理工作的有效开展，来促进公司内部班组、外部供方的管理水平的提高，达到全员持续改进并顺利实现公司目标具有十分现实的意义。

从1、2号机组调试阶段开始，公司就启动了管理精细化、流程规范化工作，从工作目标、工作态度、工作方法、过程沟通、检查方法、团队建设等各个领域，从人员、程序、执行、验证等各个环节进行了梳理和完善，对推进调试活动的顺利进行起到了良好的效果。田湾核电站一期工程两台机组从2007年商运后，公司进一步在全员范围内加强了管理精细化、流程规范化工作，并将此做法向外推广到公司的各个主要供方。

绩效管理实施方案

江苏核电有限公司的绩效管理实施方案分为两个阶段、两个步骤。两个阶段是指试点阶段和全面实施阶段，即选取一定的领域来开展绩效管理的试点工作，在试点实施和总结的基础上进行全面实施。两个步骤是指第一步对外部现场主要维修供方开展绩效管理，在此基础上对公司内部所有班组开展绩效管理。

目前绩效管理方案已全部实施，具体的实施情况从内外两个层面来讲包括：对公司内部开展班组绩效星级评定工作，评价班组的工作绩效；对公司外部主要供方或协作单位，开展大修协作单位绩效星级评定（机组大修期间）和供方工作表现评价（日常主要供方），以评价供方的提供物项或服务的工作绩效。

试点阶段

（1）从2007年1号机组首次换料大修（T101）开始试点对大修供方开展绩效星级评定。为激励大修供方参与大修项目的积极性、主动性，持续改进其质量能力和管理水平，同时提升电站归口部门对供方管理的规范化和管理水平，江苏核电有限公司针对大修供应商绩效管理采用“星级评定”的方法。

①大修绩效星级评定组织机构确立。针对大修服务供应商绩效星级评定工作，公司成立了星级评定领导小组和工作小组。领导小组以大修执行指挥任组长及副组长，组员包括公司内部负责检修、质量、安全、消防保卫、计划进度等部门的负责人；工作小组成员由上述部门的具体工作人员担任。

②大修绩效星级评定程序建立。为确保大修绩效星级评定工作有序开展，保证星级评定过程和结果的公正、公开、公平，JNPC编制了《大修服务供应商绩效星级评定》程序，用以指导和规范整个星级评定工作的开展。

③大修绩效星级评定流程介绍。在大修开始前，组织召开星级评定工作小组会议，选择、确认参与星级评定的大修供应商名单。对有意于参加星级评定的单位，公司在与其签订大修合同时，同时将绩效考核星级评定奖励条款直接纳入在服务合同。

大修开始后，按照“安防、质量、进度、管理”四个领域的分工，由各归口部门负责按领域考核标准对各大修供应商进行考核。大修结束以后，各领域归口管理部门汇总本领域的考核信息，分别对大修供应商进行星级评定，确定所符合的星级。在“安防、质量、进度、管理”四个领域的星级确定后，再按“就低不就高”的原则把四个领域中最低的星级数作为该大修供应商的最终星级。

④大修绩效星级评定奖励设置。对于最终获得四星级及以上评价结果的供应商，江苏核电有限公司将授予相应的奖牌和证书，在《田湾核电》报刊上予以表彰。同时，除精神奖励外公司还根据在合同中签订的星级评定奖励条款给予相应的“奖励金”，并明确要求该奖励金能够发放到每一位一线员工和管理层手中。

（2）对日常主要供方开展工作表现评价。从2009年开始，江苏核电有限公司除了对大修服务供应商开展绩效星级评定外，对于日常主要供方，通过开展工作表现评价活动来进行绩效管理。所谓工作表现评价是对某个供方的工作表现按照事先约定的规则进行综合评价，评价内容包括：项目质量体系的建立和执行、提供物项或服务的质量、技术、商务等综合能力。

①成立评价组。公司根据日常供方合同签订情况，每年统一组织一次供方工作表现评价工作，由相关处室派遣参与供方管理工作的相关人员，组建供方工作表现“评价组”。

②工作表现评价程序建立。为规范工作表现评价工作的开展，江苏核电有限公司编制了《供方工作表现评价》程序，从部门职责、人员分工、评价流程、评价指标等方面作了详细的规定。

③工作表现评价流程介绍。每年的最后一个季度，由合同部门提供本年度合同签订的信息，评价组根据签约供方的类别、合同金额、所供物项/服务对电站运行的重要性等方面进行筛选，确定本年度参与工作表现评价的主要供方。

根据供方的特点，评价的指标也有所不同，大致分为技术、商务、质保三个方面的评价指标。这些评价指标全部以打分的形式来进行量化，对出现何种应当扣几分、如何衡量给分等等在工作程序中都对了详细的描述。经过技术、商务、质保三个方面的综合评价，对综合得分90≤R≤100的供方评为五星、综合得分80≤R

④供方动态管理。按照评价结果，江苏核电有限公司对各星级供方策划了不同的管理方式，以实现优胜劣汰、促进提升的动态管理模式。

全面实施阶段

经过对外部供方开展绩效管理的试点，取得一些效果、积累了一些经验后，2010年江苏核电有限公司开始对公司内部班组开展绩效星级评定，至此公司内部班组和外部供方的绩效管理进入全面实施阶段。

班组绩效星级评定是指用星级管理的办法来评定班组的工作绩效表现。从“安防、核安全、进度、质量、管理”五个领域进行评定，评定的结果从低到高分五个等级，即一星级、二星级、三星级、四星级、五星级。

每一领域通过对公司总体目标的分解、细化，按照从一星级到五星级设置了可测量的评定目标和指标，只有在低一等级的星级条件全部满足的情况下才有资格进入高一等级星级的评定。

（1）班组绩效星级评定组织机构。江苏核电有限公司成立了以公司领导牵头的班组绩效星级评定组织机构，由领导小组和工作小组组成。

（2）班组绩效星级评定程序建立。江苏核电有限公司编制了《班组绩效星级评定》程序，从部门职责、人员分工、活动组织、指标设置等方面，对整个活动的开展作了详细的规定。

（3）班组绩效星级评定流程介绍。公司内各班组分别于每季度和年末，向绩效星级评定工作小组提交《班组绩效星级评定季度自我考核表》和《班组绩效星级年度评定审批表》。

由工作小组结合各领域日常监督或检查的结果，按照程序中规定的各领域考核指标，审核各班组的自评结果，确定各班组的季度绩效星级评定结果，并依据每个季度的考核情况形成当年的绩效评定初步结果提交给领导小组。

由领导小组召开会议审核工作小组提交的初步结论，对年度星级结果达到四星和五星级要求的班组按生产性班组和非生产性班组分类开展满意度测评，以最终确定获得四星或五星级的班组名单，确定公司年度班组绩效星级评定的最终结果。

对达到四星级以上（含四星级）班组，公司将授予其“星级班组”荣誉称号，并颁发荣誉证书，按照公司有关规定实施奖励。

对于这些“星级班组”，由公司绩效星级评定领导小组开展满意度测评，从中评选出前1-2名为公司级安全生产先进班组，由公司工会向集团公司进行推荐。

通过对内部班组开展绩效星级评定，给予精神和物质上的双重奖励，培养内部班组的竞争意识，不断提升其各方面的工作水平，在企业内部形成“人人争优”的良性竞争范围。

实施效果

公司实施绩效管理后，取得了比较明显的效果：公司管理的导向作用得以实现，公司的“安全第一、质量第一”的质量方针得到充分的理解和履行，核安全文化和氛围得以不断提升，公司倡导的“总经理部八个期望”在公司内部和各承包商之间得以有效贯彻和践行，公司的规划和年度重点目标都得到了有效的执行，公司内部员工的工作技能得到了一定程度的改进，工作积极性和工作效率得到了提高，并能够提前完成；通过采取激励和竞争机制，外部供应商都能够理性地认识到自身存在的不足，并通过借鉴其他单位的良好实践和典型案例，来规范自身的制度、流程建立，注重了执行，杜绝了“吃大锅饭”的土壤，激励了各单位和班组的集体荣誉感和进取心，促进并加强了内部管理，取得了较好的效果。下面以对大修服务供应商开展绩效星级评定为例，简述实施绩效管理对企业管理所带来的促进作用。

（1）对供方：通过对大修服务供应商开展星级绩效评定活动，不但从客观上，更是从主观上对各参与单位起到了激励、促进作用，主动寻求改进机会，促进各检修单位的检修质量、工作业绩的不断提升，提高了其自身的管理和检修执行等方面的水平，而这又直接促进和提升了公司自身的管理。

通过对标管理，大修服务供应商在每次星级评定中发现了自身存在的不足和差距，持续改进，使其工作质量和管理水平也不断得到了提高。历次星级评定中的整改通知、违章通报数量呈现逐次递减的状态。

（2）对公司自身通过供方管理和执行水平的完善，反过来又促进了公司的管理水平的提升，特别是通过内部班组绩效考核工作的开展，为卓越绩效的扎实推进起到了良好的基础作用。具体从机组大修检修活动本身而言，通过绩效管理而形成的良好检修活动，使田湾核电站1、2号机组的大修指标不断得到改善，检修工作质量和工作规范性不断得到提升，大修工期得以不断优化和缩短，年度总发电量也不断得以刷新，而这些也直接带来了非常大的经济效益。

经验反馈

规范有效的绩效管理，能持续提升企业管理层和工作层的执行力，提升员工的工作积极性和自身技能水平，促进企业的团队建设和凝聚力，利于企业目标的实现，也利于企业的不断发展，为企业和员工都带来实惠，并引领向更光明的明天。

江苏核电有限公司开展绩效管理以来，取得了一些经验，也发现了一些不足，后续将在以下两个方面予以完善：

（1）要将目标管理和过程管理有机地结合，既关注结果也关注过程。公司的绩效管理正逐步由过去单一的设定目标向强调目标的层层分解上转变，将目标分解到具体的部门、班组、岗位，也关注到了目标实施过程中的管理控制，但是还不够细致，没有将目标分解、实施过程完全纳入到管理中，“目标分解是否充分、实施是否完整”等等没有纳入考核条款。接下来的工作中还需要更加强调从绩效目标策划、实施到评价和反馈的全过程管理，尤其要重视各级人员包括领导与员工、内部与外部之间的沟通、反馈和激励的作用。

（2）逐步由结果导向向激励导向转变。目前公司的绩效管理还是更多的侧重于结果管理，或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，是一种符合性的考核。但是从实施绩效管理的目的来分析，激励、提升作用会是今后发展的主要趋势。绩效管理是一个提升的过程，只有每一位员工得到成长、每一个供应商得到发展，企业才能向上发展。后续的工作中，我们将逐步将目前的这种符合性考核，向以激励、促进的方向进行转变，更加强调个体的成长和发展与企业发展之间互相促进的关系。同时，我们在绩效考核条款的完整性、合理性以及量化考核方面仍有提升的空间。（本成果参与创造人：鞠德重、黄潜、顾颖宾、姜波、孙艳珍、陆秋生、俞文伟、焦云峰、徐斌、兰克）