基于胜任力的军队士官岗位任职培训模式研究

摘 要：文章立足于军队士官岗位的性质、特征及需求，借鉴现代人力资源管理理论“胜任力及胜任力模型建模方法”，对士官胜任力及模型的建构进行了分析与研究，推出一套操作性较强的基于胜任力的士官岗位任职培训模式，有效地改进了士官任职培训模式，优化士官培训过程，为军队士官综合素质测评工作中面临的问题提供一些新的解决途径，从而更有效地提高士官队伍的整体素质和管理绩效，促进士官队伍建设又好又快发展。

关键词：士官；岗位胜任力；模型；任职培训；模式

中图分类号：G712 文献标识码：A

一、引言

岗位任职培训是士官队伍能力素质提高的重要途径，也是打造我军核心竞争力的重要手段。目前传统的士官培训模式存在观念陈旧、模式不健全、缺乏针对性、教育资源分散、缺乏统一的考核评价标准等问题，这些问题使培训质量难以保证，严重影响了培训的效果，也远远不能满足基于打赢信息化战争这一需求对士官人才的多样化、全方位需求。因此，以提高士官岗位能力素质需求牵引，积极开展军队士官能力素质需求及岗位任职培训模式研究，把基于胜任力的培训模式科学地引入士官能力素质需求及岗位任职培训中，使培训模式设计具有全新的设计核心和方向，提高部队打赢信息化战争的能力。

二、岗位胜任力概念及描述

根据不同工作任务岗位，胜任力可分为工作胜任力、岗位胜任力、职务胜任力。岗位胜任力是在一个特定的组织中，使任职者能够胜任本岗位工作并且在岗位上产生优秀工作绩效的知识、技能、自我概念、动机、特质的集合。岗位胜任力是个人的胜任力、岗位工作要求、组织环境三部分的交集，交集部分是任职者最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。如何优化组织任职者的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从任职者的能力素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个方面考虑，三个方面的交集决定了任职者的最佳工作绩效。

岗位胜任力识别的主要方法是建构相应的岗位胜任力模型。岗位胜任力是对任职者从事岗位工作在胜任力方面的要求，模型就是标准化的“模子”，就是按照这个“模子”找胜任力符合要求的任职者。岗位胜任力模型定义为：在一定的工作情境（或组织）中担任某一特定的任务角色所应具备的岗位胜任力要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。其结构大致分为三个层次：胜任能力；关键行为指标；有效性评分标准。识别任职者的能力素质或岗位胜任特征可从知识、技能/能力、职业素养三个层面进行。根据组织中从事某岗位的任职者所应具备的能力素质，从这三个层面构建其岗位胜任力模型。

三、士官岗位胜任力任职培训模式构建

士官岗位胜任力任职培训模式的构建包括培训需求分析、培训方案、培训实施、质量评估、培训成果转化、培训制度六个要素，相对于传统培训模式，增加了建立岗位胜任力模型这一环节。正是基于此，其他六个步骤与原传统培训模式也有所不同，表现在与胜任力模型紧密地联系起来。

（一）岗位胜任力的培训需求分析

1.确定组织培训需求

包括确定组织的核心技术能力、运作能力和学习文化的分析。此外，培训需求还要与组织战略、目标、文化等结合，保证将要建立的胜任力模型适合组织文化。最后，要对组织环境和变量进行分析，以预测组织发展和工作任务的变化，推测组织未来发展所需要的职务胜任要求。

2.确定任务和群体培训需求

包括确定绩效标准、确定访谈样本、收集资料、确认工作任务特征及胜任力要求和验证胜任力模型五个步骤。选择工作表现优秀的样本和一般的样本作对比，分别对样本进行观察、行为事件访谈，区分优秀业绩者与一般业绩者的关键行为。然后运用关键事件分析、问卷调查方法以及统计分析技术确认工作任务特征和胜任力要求。最后对胜任力模型进行验证，考察假设的胜任力是否能有效区分业绩优秀者与业绩一般者，进行研究的效度检验。

3.进行个体分析

根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对士官技能、知识和态度的了解来决定士官是否需要培训以及培训的具体内容。

4.培训方法需求分析

胜任力的培训有别于传统的教育训练模式，因为“内隐知识”依靠经验的积累而获得。因此，进行方法的需求分析与确认胜任力结构同样重要。在正式进行培训时，应尽量仿真程度较高的方法进行培训。

5.剪裁培训程序

完成上面四个步骤后，最终进入正式培训。培训应与士官职业生涯、组织发展和后备计划等人力资源策略结合起来，选择合适的培训课程，并进行科学合理的安排。

（二）岗位胜任力的培训方案的设计

基于岗位胜任力模型的培训方案的依据是基于以岗位能力素质的需求分析的结果。一份完整的人才培训方案需要包括以下四方面的内容：培训目标、培训内容、培训方式、培训人员。

1.培训目标

一是分析岗位职责，明确岗位任务，解析履行岗位职责所需的能力、素质以及知识。深入了解了士官在履行岗位职责过程中对任职教育训练的需求，集中对各层次任职岗位的职责与任务进行了解析，从履行好每一项岗位职责出发，解析出所需的能力和素质，再从能力和素质培养的需求出发来确定其支撑的知识。二是确定能力、素质的分项和内涵，依据能力、素质培养的需求，确定应该传授的知识要求。确定各级岗位士官能力的分项和内涵、各级岗位士官的素质结构及各级岗位应传授的知识。三是系统构建士官人才培养目标模型。综合考虑任职岗位需求程度、培训学员的基础条件与基地军事训练特色等多方因素，进行任职培训培养目标模型的具体设计。

2.培训内容

基于岗位胜任力模型的培训模式的具体内容取决于岗位胜任力模型，培训内容在需求分析和胜任力素质模型建立的过程中就已经确定。对照胜任力模型对任职者进行评估后，可以形成一份胜任力盘点结果表，在这种表中，差距大且具有普遍性的胜任力归集起来就形成培训内容备选清单，找出其中重要的、并且容易产生培训效果的胜任力，这些才是合适的培训内容，再针对培训内容，选择相应的培训形式，设计培训提纲，开发课件，选择教员，组织实施培训。

3.培训方式

基于岗位胜任力模型的考核也不仅仅是针对士官个人的考核，更多的涉及工作效果、团队绩效等范畴。因此，在基于岗位胜任力模型的培训课程开发环节中，人们开始关注运用何种新的方式和手段可以提高士官深层潜质，更好地激发士官隐藏性才能。

4.选聘培训人员

培训教员主要有部队外部聘请和部队内部开发两大来源。部队培训管理人员应根据实际情况，确定适当的内容和外部教员的比例，尽量做到内外搭配、相互学习、取长补短。对在职教员强调与工作实际相结合，任教一段时间后必须去基层单位工作一段时间，或去一线见习调研，以了解、掌握新情况，充实教学内容、改革教学方法。

（三）培训实施

1.开展BEI访谈等前期研究

一是行为事件访谈。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，对士官开展一定样本量的B E I访谈，进行详细的访谈记录，并对访谈记录进行深入分析、技术处理、统计整合，并最终抽象提炼出优秀的管理者的胜任力要素的行为表征。二是职位职责分析。对部队专业士官岗位进行职责分析，从职责推导出相应的胜任要求。三是部队战略解读。系统研究部队未来的发展战略，分析部队战略对士官的要求。四是组织文化分析。分析组织所倡导的核心价值观、行为理念、管理理念等，以此来判断组织对士官的理念导向。

2.从胜任要素到行为特征

依据BEI访谈的行为案例素材，归纳各胜任力要素的典型行为特征，并分别描述出不同等级的行为特征，实现胜任力模型从抽象概念到具体行为的重要转变。

3.从行为特征到行为案例

将BEI访谈所得到的案例素材进行整理、归类、分级，形成对行为特征的情景素材支持，使胜任力模型成为形象的、可衡量的行为事件素材。

4.对胜任力模型及其行为案例进行解析，形成“最小单元知识点”

依据优化之后的胜任力模型，深入剖析各胜任要素的内涵、行为特征、行为案例素材等，将之分解为不可再分的“最小单元知识点”。一个胜任力要素可能分解成多个最小单元知识点，每个知识点可能成为一个课程，也可能有多个知识点组合成为一个课程。

5.对知识点进行整合，设计出模块化的课程

对最小单元知识点进行汇总、归类、合并、归纳、总结提炼，最终设计出特定的培训课程。一门课程的设立既要考虑到内容的统一完整、内在关系的系统性，还要考虑到课程体量的适当，避免一门课程太短或太长，以便于课程的讲授执行。

6.结合部队战略、任务需要、环境变化等因素，综合完善课程模式

放宽视野，从胜任力模型推导中跳出来，在更高、更广阔的层面上分析课程需求。综合分析部队的战略要求、任务发展要求、国际国内环境变化等基础因素和权变因素，对课程模式进行修正、补充、完善，最终形成完善的、全新的课程模式。

7.对各课程进行定义

定义各课程的名称、适用对项、课程目的、培养项目等；初步界定各课程的框架内容，明确课程的关键要求、所要达到的预期目标等；明确课程的实施方式、时间安排等；通过以上各步骤的设计，最终完成基于胜任力模型的培训课程模式，建立全新的培训开发系统。

（四）培训效果评估

培训的效果评估主要分为四个层次：分别是反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。培训过程中，培训教员和培训组织人员针对出勤率、中途离场率和士官参与度等内容进行观察。在培训结束当天， 通过培训调查问卷、学员访谈， 以及综合对学员现场表现的观察评估来衡量学员对培训课程、教员水平与培训组织工作的满意程度。培训结束后1周内， 培训教员和培训组织人员通过访谈、笔试、口试、角色扮演、模拟练习与演示等方法评估学员对培训课程中所学知识、技能的掌握程度以及学员对该培训的接受程度。培训结束后的3～9个月内， 培训管理部门和学员所在部门共同开展受训士官绩效和组织绩效的评估。可采取问卷、访谈和行为观察等方式， 来进行士官个人绩效、团队绩效和组织绩效的评估。

（五）培训成果转化

一是培训后考试。根据参考答案自行评卷；给一张培训后考试题，让士官非常清楚知道自己的角色；最重要是引导士官正确的学习观念。二是再培训。依据课程大纲，对课程内容进行消化和总结，并备课，以相同的课题对直接主管、同事实施培训；得到同事和主管的支持，签培训转化支持承诺书。三是制定转化行动计划。从理念、知识、技能等方面来谈。四是填写转化推进检验表。单位主管、同事的支持情况，以及自己的行动改善。五是转化效果终评。转化效果360度终评表，可以变成绩效改善会；明年的改进计划。

（六）建立富于实效的培训制度与推行

一是从总体设计上规划好士官层次、专业比例。根据部队使用需求，合理确定各专业岗位士官人员数量、层次，严格按照需求配备士官，避免某些专业岗位士官扎堆某些专业岗位士官人才奇缺现象，满足任务需求。二是加强士官岗位培训。将士官岗位培训和持证上岗工作相结合，从岗位工作实际确定士官编制和培训内容，使得士官工作和培训更有针对性。三是建立长效培训机制。针对岗位需求，采取外送内学等方式展开形式多样机动灵活的培训班，使培训与岗位挂钩，真正做到学、用、训、考、评一致。同时在士官分配时，尽量专业对口，避免从头学起现象，造成资源浪费。四是建立激励约束机制。将士官培训与士官晋升挂钩，调动士官学习主动性、积极性，对培训成绩好岗位作用发挥明显的士官加大使用力度，真正使其想干事、能干事，能干成事。五是加大直招士官比例。建议下一步继续加大直招士官比例，根据其专业所长分配到相应岗位，使其成为一支试验骨干力量。六是扩展使用范围。人才的成长具有其客观规律性，而加速人才成长步伐的可靠途径是对其交任务、压担子，对于士官胜任岗位要放手使用、大胆使用，同时进行正确引导，激发士官队伍在本职岗位建功立业的内在动力。

三、结语

随着士官制度的不断完善，士官已成为基层部队建设的中坚力量，在我军军事斗争准备中扮演着越来越重要的角色，发挥着越来越重要的作用。而基于信息化战争对士官岗位任职能力提出了更高的要求。因此岗位任职培训应因势利导，紧紧围绕培养和提高士官队伍专业技术水平和岗位任职能力开展工作，使士官队伍的专业特长优势得到充分发挥，从而使他们在我军军事斗争准备中较好地发挥了技术骨干作用，确保了各项任务的圆满完成和部队全面建设的稳步发展。

参考文献

[1]彭剑锋，荆小娟.员工素质模型设计[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2]冯明.对工作情境中人的胜任力研究[J].外国经济与管理，2002（4）.

[3]时勘，李继承，李超平.组织高层管理者胜任特征评价研究[J].心理学报，2002（3）.