新形势下运营商全业务拓展管理新路径分析

摘 要：随着全业务经营时代的到来以及移动互联网的出现，电信行业进入了一个崭新的历史阶段，移动与固网的融合变革风暴在各个商业服务领域掀起：电子政务、金融服务、公共安全、环境卫生、零售物流、应急反应类等等。如何面对新形势，拓展新思维拓展全业务？在反复论证和充分调研的基础上，文章提出了“RACI”管理新路径。

关键词：全业务；融合；RACI

中图分类号：TN929.5 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0081-02

2008年国家将电信业重组，将原来6家运营商合并成现有的3家，移动、电信、联通均拿到了全业务牌照，改变了以往单个业务发展模式，具体如图1所示。全业务运营对各家运营商的经营管理提出了新的挑战。本文是以一个地级市为参考模板提出全业务管理新思路。

1 总体规划

基于RACI模型的全业务航母编队：集中精力发展专线这一基础通信业务作为航母；大力拓展以专线为基础的呼叫中心、视频监控、综合V网业务，作为航母的舰载机，攻击竞争对手；推广农信通、校信通、一网通等作为驱逐舰，进攻农村、校园、聚类市场；建立商机收集系统作为巡洋舰，收集重点用户的信息化需求以及竞争对手信息；建立潜在用户管理系统作为潜艇，伺机策反用户；建立工维、品管协同机制，作为补给舰，优化流程，提升支撑力度。总体规划图如图2所示。

2 具体方案

2.1 全业务管理新模式――基于RACI模型的全业务航

母编队

RACI是项目管理学中相对直观的模型，用以明确组织运作或变更过程中的各个角色及其相关责任。

注：RACI的4个字母所代表的含义分别是：

①谁负责（R=Responsible），即负责执行任务的角色。

②谁批准（A=Accountable），即对任务负全责的角色，一项任务只能存在一个决策方。

③咨询谁（C=Consulted），拥有完成任务所需的信息或能力的人员。

④通知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员。

2.2 RACI的原理及应用实施方法

①辨识流程，找出全业务九大活动：商机收集、投资规划、营销策划、勘察呈批、签约建设、验收收费、合同履约、投诉保障、效益评估，记录在RACI表的上方。

②辨识活动中的六种角色：决策者、首席客户经理、行业经理、客户经理、项目经理、客服经理，记录在RACI表的左侧。

③针角色分配活动中的职责（R、A、C、I），每一个活动至少需要一个“R”角色。

④解决缺口问题，如果某个流程找不到“R”角色，就任命一人担任“R”角色。

全业务RACI模型见表1。

2.2.1 R（负责）――创建全业务绩效考核体系

原理：没有R：必须至少有一个人负责；多个R：太多负责的人通常意味着没有人负责。

应用：根据集团客户满意度调查结果显示，与竞争对手相比，集团专线类业务存在着四大弱项，导致用户满意度低，客户经理积极性不高，全业务难以规模发展。现状分析如图3所示。

建立全业务绩效考核体系：针对商务洽谈、施工验收、投诉保障三大流程，实现专人负责，明确职责，建立相应的奖励和惩罚的制度。提升竞争能力，实现大力发展。

2.2.2 A（审核）――创建全业务评估体系，效益、质量两手抓

原理：不只一个A：只能授予一个人批准的权利；没有A：每个活动分配一个A。

应用：全业务发展两难问题：①全业务管线资源不到位，导致接入周期长，因此实现预覆盖，但是后期覆盖与集团接入匹配率低，已接入用户0话务、低话务占比高，导致效益低下。②为了提升成本效益比，实现精准营销，却导致呈批、施工周期长，用户流失。

解决措施：①投资规划环节：由预覆盖向按需覆盖转变，需求不明，用户分散的地方不同意覆盖；聚类市场、AB类客户异网高价值客户同意覆盖。②审批环节：接入成本1万以下部门会签，1～5万呈批，5万以上的上投资决策会；紧急项目走绿色通道，随时召开投资决策会。③验收环节：用户、客户经理、项目经理、施工、维护五方验收；客户经理根据用户意见反馈，对施工规范、满意度打分签字。④合同履约环节：呈批最低消费（月租）与合同签约一致；系统中最低消费（月租）与呈批一致，并且及时开通。

2.2.3 C（顾问）――创建1+1+N组织架构模式

原理：没有C：谁能告诉我，我该怎么做？

应用：全业务竞争时代，竞争对手运营多年形成完整的产品、支撑、服务流程，成熟的团队，我公司面临严重的短板，客户经理能力缺乏，无法满足用户的信息化需求，因此针对营销策划、施工验收环节配备专家，竞聘上岗，提升支撑能力。

全区集团客户部配备产品经理，成立技术业务支撑中心，配备项目经理，实现1+1+N全业务服务模式：全区10个营销单元配备1个产品经理、1个项目经理为多个客户经理服务。

产品经理：帮助用户厘清信息化需求，提供全业务信息化解决方案；进行营销策划，为客户经理提供组合营销方案。

项目经理：向用户、客户经理提供技术支撑，解决故障，对代维进行管理。

2.2.4 I（通报）――创建协同运营机制，进行全程满意度考核

原理：多个I：我要告诉谁啊？要做成什么样呢？没有I：为什么我都不知道？

①流程梳理

部门协同：集团业务拓展、工维产品生产、品管质量控制、客服处理投诉、综合物料采购、财务效益评估、铁通号码管理。

第三方协同：厂商技术支撑、SA业务发展、设计院成本勘察、施工队伍工程建设、代维巡检和故障处理。

②流程穿越

专线商务谈判平均时长25 d，勘察平均时长2.2 d，审批平均时长4.5 d，盖章签约3.1 d，施工平均时长13.6 d，验收平均时长1.5 d，整个流程合计50 d左右，瓶颈为商务洽谈和工程施工。

③协同运营

制定九大流程服务规范，发文组织学习，并严格执行。

月底召开次月工作布置会，月初对上月工作成果进行运营分析，修正工作方法，提升运营能力。每周召开部门协调会，并形成会议纪要通告。不定期举办客户经理演讲比赛、行业信息化推介会、流程穿越交流会。开发潜在用户管理、施工进度管理系统，将流程固化，分配权限，实时查看。

3 结 语

全业务闭环管理如图4所示。在大型作战中，航母与航母会组合形成双航母，作战半径可扩大到达2 000 km。基于RACI模型的全业务闭环管理模型，明确九大流程、六类角色及其相关责任，以管理提升效益，此模型为客户经理提供全方位、多角度、大纵深的支撑，增加了客户经理商务洽谈的成功率；其次该模型借力品质管理部，建立业务部门与支撑部门的双向考核机制，实现业务部门和支撑部门的紧密协作，提升产品质量和客户服务水平；另外该模型基于行业特点，将用户的个性化需求与语音、专线、标准化产品结合，创新行业应用，并捆绑销售、交叉补贴，从而实现用户规模化、稳定拓展全业务竞争中，新兴业务与传统业务融合发展，规模化拓展，抢占先机。

参考文献：

[1] Sunil Soares.Leveraging a RACI Matrix for Information Governance[EB/OL].http：///2012/03/leveraging-a-raci-matrix-for-i

nformation-governance/#sthash.vTJKj2Wx.dpuf，2012-03-14.