立足自身做品牌

德马集团股份有限公司始创于1997年，公司集科研、制造、外贸于一体，产品体系涵盖货架、输送机、标准配件、台车、非标物流容器、工作台、储物柜、线棒系统、工位器具、纸托盘等近千种物流设备，广泛应用于汽车、摩托车、轮胎、卷烟、制药以及百货、烟草、食品配送、快件中心等行业。

历经十年发展，今天的德马集团已经成为国内规模最大的物流综合设备制造商之一，并凭借高质量、多品种、低价格的优势，将产品远销到日本、美国、法国、德国等国。德马先后获得了2005年国家火炬计划重点高新技术企业、浙江省技术进步优秀企业、“2005年物流最佳设备企业”、“中国优秀民营科技企业”等荣誉称号，“德马”商标被评为浙江省著名商标。

身为创始人，德马集团股份有限公司总裁卓序并不满足于眼前的成绩，他告诉记者，德马的目标是要基业常青，“我们期望在未来的十年取得更大的发展”。

记者：作为德马的创始人，首先请您介绍一下德马品牌的发展历程。

卓序：德马第一个十年的发展大致可分为三个阶段：第一个阶段是在公司刚创立的时候，我曾提出把德马做成中国的“英特诺”，因为英特诺当时已经是世界最知名的滚筒输送机生产商。第二个阶段是在2003年前后，由于取得了一些成绩，我们就产生了拓宽业务范围的冲动，在生产物流设备的同时涉足系统集成业务，甚至模仿一些专业系统集成商的企业模式，走过一段弯路。后来我们发现，做系统集成，要么有大量的工程技术人员，要么有丰富的项目管理经验，这是一个年轻的民营企业根本无法做到的。2005年，德马开始对自己的定位进行反思，最终还是回归到最擅长的制造领域。从2006年起，德马的发展进入第三阶段，即明确了不做系统集成商、不做工程总包商，而做中国最好的物流设备制造商的定位，尤其专注输送机和分拣机领域。后来的市场证明，这个选择是正确的。

记者：德马的品牌树立与企业发展之间存在怎样的关系?

卓序：德马塑造品牌的过程分为三步，首先是企业内部建设，其次是产品品质和服务，第三是把品牌和产品紧密联系起来。我们希望将来客户在提到辊筒、输送机、分拣机时就会想到德马，同时在国际市场树立价格、品质、服务并重的中国产品形象。

在企业发展过程中，良好品牌的诞生源自市场和客户的认可。而争取客户最有效的方式是做“精”，生产出高性价比的产品。目前国内的物流装备企业中能做“精”的还很少，而坚持“专注”将给企业带来更大的成功机率。所以，2006年，德马重新定位发展方向后主动找到几大系统集成商，包括国外的德马泰克、村田、冈村等，向他们表示愿意做他们的供应商，希望与他们结成长期的战略合作伙伴。

其次，在专注的基础上坚持创新。振华港机就是一个很好的例子，他们先是借助价格优势在市场上占有一席之地，随后又通过不断的技术创新生产出世界最大、最快、最先进的岸边集装箱起重机和轮胎式集装箱起重机，实现了大规模出口，ZPMC也随之成为国际品牌。这也是德马努力的方向。

记者：作为物流装备企业，德马如何理解品牌建设的内涵?原因何在?

卓序：我认为，物流装备行业的品牌建设有几个核心，分别是产品、团队、人才、文化。这四者之间的关系是用文化影响人、用人建设团队、用团队做好产品、用好的产品树立良好的口碑。不难看出，其中的关键是“人”。这种理解取决于我们的行业特点。

物流装备行业的门槛很低，容易复制、模仿，企业能否立足市场，人为因素至关重要。在物流系统工程中，从前端到后端都离不开人为因素。咨询、规划、方案都是靠经验，随后的项目招投标、工程设计、制造、实施、安装调试、售后服务等更是如此。所以必须明确企业与员工共赢的管理模式，从而吸引、留住人才。早在德马创立初期，我们就在企业内部实行了股份制，让所有的员工都拥有一定的股份，从利益关系上把员工和企业联系在一起，放在一个比较长远的目标中来实现。

记者：我国物流装备企业在品牌建设方面存在哪些问题?

卓序：记得在德马创立的第五年，一名元老级技术骨干的离开给我们带来不小的损失。从那时起，我就在困惑两个问题：为什么我们培养出来的人才不能一直留在企业发展?为什么我们这个行业没有出现一些像海尔、中集天达、振华港机等有国际竞争力的企业?

物流装备行业的进入门槛低，使得不少人在大企业里工作几年后选择了自己创业，在市场上形成了一批规模不大、依靠仿制设备进行价格竞争的企业。由于这些人多数看到的是眼前利益，所以虽然不断地有企业在日益激烈的市场竞争中被淘汰，但还是不断有人重蹈覆辙。

从客观上讲，产业规模不大、行业门槛低是我们无法改变的事实，但这个行业仍出现了德马泰克、大福、村田等国际知名企业，我们为什么做不起来?换个角度看，是团队的问题、人的问题、文化的问题。

记者：目前，德马已成功将自有品牌的设备出口到欧美发达国家，这在业内并不多见，德马在品牌国际化方面有什么心得?

卓序：德马成立之初就认准了外向型企业的发展方向，从给国外大型厂商做配套零组件及简单的机械产品，到后来的输送机整机出口，再到现在的整机产品、机电一体化产品出口，不断提升着产品的附加值。其中的成功秘诀是把产品做得“又好又便宜”，用一流的产品质量获得国际市场的认可，继而品牌的知名度也越来越高。此外，参加每年的汉诺威、芝加哥、东京三大国际物流展也是德马十分注重的营销手段。

为了进一步实现与国际接轨，近几年来，德马几乎与世界上所有知名物流系统集成商都进行了合作。这些合作促使德马在技术、质量意识、管理水平等方面上了很大台阶，但过程很痛苦。以宝洁的项目为例，现在德马已经是宝洁公司在全球指定的物流装备供应商之一，但在此之前，我们接受了3年多的考察。期间，不仅是对我们的产品、现场管理提出各种要求，所有的招标商全部需要用英语交流、讨论方案和技术问题。同时，国外客户对产品、服务、品质的思考方式也与我们有很大不同。这些都需要我们去适应。回过头来看，这些“痛苦”给德马带来很大帮助。经过这三四年的努力，德马已经基本具备了国际对话的能力。

现在，已经有越来越多的国外公司开始加大对成本的控制力度。比如与德马合作的宝洁、固特异、米其林等都设有全球的低成本采购中心，将采购亚洲化、中国化。但他们降低成本的前提是保证质量和服务。所以，仅仅依靠价格竞争抢占市场很困难，我们不是去抢，而是做好自己该做的――加强产品性价比、现场管理、团队沟通能力等，这样客户自然会找上门来。这也是为什么几乎所有对输送机、分拣机有需求的国外客户在来亚洲考察后都会同德马签订订单的原因所在。我们得出的结论是，要抓住这个市场机会，中国企业必须改变自己，解决好成本、管理等问题。

记者：事实表明，建设品牌与企业的发展是同步的。德马现阶段的发展计划是什么?为此需要进行哪些工作?

卓序：经过最近一段时间的思考，以及与专家的交流，我对德马的文化内涵提出了一些新观念，对每个人来说，想改变世界，首先改变自己；想改变社会，首先改变自己；想改变企业，首先改变自己。企业也同样如此，要想占领市场，首先要认清自己、改变自己。

去年年底到今年年初，我们到国外考察世界最先进的物流装备制造企业后发现，这些企业的自动化程度并不高，仍需要大量人工作业，即使采用了一些精度高的设备，也离不开人的操作、管理。所以我想，企业要发展得更好，必须解决好人的问题，其中的方法就是建立健全企业文化和增强执行力。

2007年11月20日，德马投入60万元，与北京锡恩企业管理顾问有限公司签订了《4R业务管理咨询项目》，主要通过预算计划系统、关键指标系统、业绩跟踪系统、业绩考核系统的操作方案与实施模板，激活团队执行的原动力，植入结果导向的执行文化，建立责任和检查质询两个系统，塑造领导力，建立确保持续执行的机制。

2008年，德马将进入一个新的十年，我们的重点不是发展硬件，也不是抢市场，而是从内部入手，调整员工心态，打造团队，以此将企业做大做强。德马的计划是在未来的5～1O年内，成为全球主流的输送机制造商，而打造执行力是我们跨出的第一步。