基于创新的团队合作研究

摘 要：当前的各类工作都需要以团队合作的形式加以开展，团队合作是一项重要的工作能力，如何管理团队合作也因此成为一项重要的管理任务。在团队合作的过程中，如何既合作又保持个体的独特见解，如何既有高效率又能产出创新的成果，这需要我们理解团队合作的过程。为此，分析团队合作中的常见现象以及背后的心理特征，并结合团队工作与管理提出相关建议。

关键词：创新；团队；合作

中图分类号：F713.50；G25 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）02-0173-02

引言

党的十明确提出，“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。”强调要坚持走中国特色自主创新道路，实施创新驱动发展战略。创新是实现中国梦的重要能力。当前社会分工细化的趋势下，团队是常见的工作组织形式，团队的创新能力是创新产出的重要保证。

然而，在合作的过程中，存在一些独特的社会心理，阻碍了团队的创新。在带领团队的过程中，也存在一些认识与行为上的误区，导致了合作中创新产出的低下。本文将分析团队合作中的常见现象以及背后的心理特征，并结合团队工作与管理的方法提出相关建议。

一、团队合作中不利于创新的四类现象

（一）从众心理

从众是指个体在社会群体的无形压力下，不知不觉或不由自主地与多数人保持一致的社会心理现象（黄荣辉，2013）。从众性是与独立性相对立的一种意志品质。从众性强的人缺乏主见，易受暗示，容易不加分析地接受别人意见并付诸实行。从众心理是团队合作中常见的一种现象，从某种角度讲，它有助于团队形成统一的行动。但是，对于团队创新而言，从众心理会扼杀个体独特意见。只有当个体珍视自己的独特性时，才会追求个人独创的观点与方案，群体合作才不会削弱个体的创造性。

（二）群体思维

群体思维是群体决策中的一种现象，指群体由于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价，即当人们对与寻求一致的需要超过了合理评价备选方案需要时所表现出来的思维模式（毕鹏程，席酉民，谊，2004；陈春花，袁晓婷，2005）。群体思维会带来集体的沉默或群体的一致同意，而在组织内那些拥有权威地位的、自我导向强烈的个体，往往占据主导发言地位，压制了其他团队成员表达不同的见解。这时，个体的判断力受损，团队会过分注重整体性，不能对团队决策及其背后的假设保持清醒的判断，所带来的一种现象是“群体极化效应”，即在群体讨论中，个人所做的决定，往往比他们原先所持有的意见更加极端。团队创新需要一种安全的氛围，让成员自由表达各种意见，交流彼此所掌握的知识与经验，在解决问题的过程中展开建设性的争辩。具有群体思维的团队，不易突破思维定势，不易包容不同的观点。研究证明，群体思维影响团队的创新力（史晓宇，顾琴轩，2004）。

（三）社会惰化

社会惰化是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也叫社会懈怠（卫，魏丽红，2007）。团队创新需要成员各自贡献自己的力量，围绕团队的目标奉献自己的专长，并且在完成任务的过程中追求卓越。创新需要成员的共同努力与激情投入，需要在工作中具有奉献的精神。而社会惰化则不利于团队成员的工作投入。当组织没有清晰的考核目标、分工管理时，成员所投入的努力就无法得到辨识，很容易产生吃大锅饭的现象。社会惰化不利于团队创新。

（四）团队角色缺失

团队角色是指团队成员因为自己的个性特征而引起的在团队中的工作风格导向。根据贝尔滨的团队角色理论，个体在团队中有三类工作风格导向：以人为中心、以任务为中心、以创意为中心 （李朝波，2011）。他认为，结构合理的团队应当有9种角色。其中，以创意为中心的角色包括智多星，即善于独立的、聪明的、充满原创思想的人，但是他们可能不善于与有差异的人进行交流；审议员，即具有批判性思维、态度严肃的、谨慎理智的人，善于在考虑周全之后做出明智的决定；专业师，指拥有某方面专业技能和丰富知识的专家。以人为中心的角色包括：协调者，即能够凝聚团队的力量向共同的目标努力，擅长人际交往，知人善用，能够获得团队成员尊重的人；外交家，即有热情、好奇、行动力强的谈判高手，善于挖掘新的机遇和挖掘他人的创意，发展人际关系；凝聚者，性格温和，擅长人际交往并关心他人，但是在面对危机时，他们往往优柔寡断。以任务为中心的角色包括：执行者，即有强烈的自我控制力及纪律意识，努力工作，专注解决问题的人；完成者，即坚持不懈的、注重细节、性格内向，自己来完成所有的任务的人；鞭策者，即工作作风顽强、十分上进、富于竞争、性格外向、勇于挑战他人，在意事情的结局。贝尔滨认为，高绩效的团队应当是团队角色分布广泛的。团队创新过程需要创意提出、创意挖掘以及将创意加以方案化，通过执行加以实现。所以，创新型团队需要拥有以上三大类的团队角色，团队角色与团队成员的个性有直接的关系。

二、创新型团队的过程管理实例

针对以上四类团队合作时常见的误区，我们要在团队创新过程中注意以下方面的工作。

第一，团队内部平等沟通。在硅谷，软件工程师被鼓励协同工作。团队往往能够加快创新速度，能够更快地发现错误，更快地找到问题的最佳解决方案。在腾讯公司，任何一个腾讯员工都可以在腾讯内部的创意分享平台产品体验反馈平台，以及在公司内部的平台上，提出产品的狂想、挑战创新灵感、反馈产品缺陷和改进意见，全公司的全w成员都可与这些想法互动。腾讯公司的创新中心和设计中心每天接受来自数亿用户无数的反馈意见，这些沟通促进了腾讯的创新。Google的人力资源部门认为，给员工心理安全感，会促进他们主动承担风险任务。

第二，不要一味强调和睦，要鼓励建设性的争议。例如，Facebook的创新氛围非常浓厚，员工们经常有规律地“角色互换”，工程师、管理层和其他团队经常变换工位，从而更好地从不同角度提出有异议的观点，彼此进行深入的讨论，相互激发创意。创造变化、鼓励新方法和新思路也是阿里巴巴企业价值观之一，奠基了其电商帝国的基石。

第三，不要只考虑工作经验与技术能力，还要在意团队成员性格构成的合理性。例如，复星集团的成功离不开性格互补的管理层。董事长郭广昌沉稳又具有城府；副董事长梁信军精于人事，善于驭人；范伟略显沉默，但执行力强，兢兢业业；汪群斌则 “攻守平衡”，性格平稳；谈剑灵活性强，善于公关。正因为如此，复星集团才会一直保持活跃的生命力。新东方五位合伙人各自具有鲜明的个性：俞敏洪的温厚，王强的爽直，徐小平的激情，杜子华的洒脱，包凡一的稳重。正是因为他们之间性格合理匹配，使得新东方充满激情和智慧，不断发展壮大。

三、相关启示

基于本文的研究。我们得到了以下四个方面的启示。

第一，创新型团队的领导要采用更为包容的领导风格，培育相关的创新氛围，让员工安心地表达自己的意见，在团队工作中找到自己发表意见的机会。要推行良性冲突（李丽，2006），消除员工因为顾虑领导或资深人士的看法，而不敢表达自己意见的现象。团队领导要设计相关的创新意见奖励与激励的政策与机制，让员工愿意将自己的创新意见在单位里与人分享，树立创新榜样，形成重视创新的组织文化。

第二，团队组建。本文启示我们，在团队成员的选拔过程中，可以开展相关的团队成员个性测评，将不同个性的成员组建在一起，提供彼此互补的潜力。同时，对他们加以必要的个性认知与合作技能培训，将团队角色的互补由潜力化为实力。

第三，要在F队工作的流程中注入创新管理的导向。通过流程与工作规则让不同意见的拥有者有机会发表自己独特的工作观点。要注重从下而上的问题解决步骤，充分发挥员工的创新积极性。在流程中不要因为追求一致意见而损害创新的动因。

第四，关注新员工的创新成因。新常态下的经济工作要以创新为导向，随着“90后”进入工作职场，新一代的价值观与工作理念更为强调平等，更在意自己被关注。这需要在团队合作中关注不同年龄成员的创新动因的差异，在管理工作中施加个性化管理，促使他们为团队创新做贡献。

参考文献：

[1] 李朝波.国外团队角色理论相关研究述评[J].经济研究导刊，2011，（31）：117-118.

[2] 黄荣辉.中学生盲目从众心理浅谈[J].教育教学论坛，2013，（25）：119-120.

[3] 毕鹏程，席酉民，谊.，群体思维理论的发展及其实证研究综述[J].管理科学学报，2014，7（4）：75-84.

[4] 史晓宇，顾琴轩.团队思维――发挥团队智慧的奥秘[J].技术经济与管理研究，2014，（1）：34-35.

[5] 李丽.激活团队内部的良性冲突[J].人力资源，2016，（3X）：32-34.

[6] 陈春花，袁晓婷.群体思维产生原因及对团队创新的消极作用的分析[J].科技管理研究，2015，25（12）：219-221.

[7] 卫，魏丽红.创业团队内社会性懒散研究述评[J].财经，2017，（1）：51-56.