深化同业对标,提升管理水平,提高经济效益

【摘 要】对标管理是企业重点赶超的学习程序。企业应不断寻找和研究系统和行业内绩效优秀企业的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些企业之间进行比较评价，找出差距，分析差距形成的原因，在此基础上重新思考自己的管理和经营策略，实施营运改善，从而创造自己的最佳实践的程序和办法。

【关键词】指标；创新；管理；经济效益

发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题，当公司要实现建设统一的企业文化，建设科学的“三集五大”管理体系，建成具有一流创新能力、发展能力、服务能力和国际竞争力的现代企业，必须要有完备的管理体系做为支撑。对标工作做为管理手段之一，顺应了公司发展的需要。对标指标涵盖了公司管理业务的各层级，查找差距与不足，提出挖潜革新，优化技术经济指标，大力降低成本，从而使企业提高经济效益。

一、“对标管理”产生的背景

对标管理产生于20世纪70年代未80年代初，由美国施东公司首开对标管理的先河，后经美国生产与质量中心系统化和规范化，对标管理逐渐成为西方发达国家企业管理活动中与对企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，它与企业再造、战略联盟一起并标为20世纪90年代的三大管理方法。

二、“对标管理”的组成及意义。

“对标管理”是由“对标”和“挖潜”两方面组成。“对标”通俗理解就是对照指标之意，“挖潜”也就是挖掘潜力之意。通过分解之后，针对企业而言，我们可将“对标挖潜”理解为：对照同行业同类型先进的、科学的指标，找出差距，根据自身的特点，通过不断的技术和管理创新挖掘自身的潜力，优化技术经济指标，追赶先进，从而降低生产成本，减少总成本，最大限度地提高经济效益。这里需要特别强调的是“对标”时不要全盘照搬竞争对手、兄弟企业的做法，而是要根据本单位的实际现状，充分发挥有创新和改进的意识，先进行横向比较，现进行纵向比较，制定切实可行的对标方案。

开展创一流对标是建设“一强三优”现代公司的内在要求和重要保证，通持续开展同业对标，对重要指标进行诊断分析，查找不足，明确努力方向，不断改进提高，促进企业争创一流，实现管理水平和经营业绩的持续提升，对激发公司发展动力具有非常重要的现实意义；开展创一流同业对标是公司实施精细化管理的有效手段，开展创一流同业对标，实施精细化管理，转变过去相对粗放的管理模式，运用“量化指标”来评价我们的业务管理工作，用指标数据说话，细化专业管理，提升业务管理水平；开展创一流同业对标是全面提升公司管理水平的有效方法，开展创一流同业对标就是要将标杆管理的思想和方法全面系统地引入我们的管理工作中，通过对标，找出我们管理工作中存在的问题、差距和薄弱环节，推动公司不断创新和发展，提升各项业务管理水平。

三、深化对标工作、提升管理水平。

1、开展同业对标管理工作

公司开展同业对标工作的最早时期要追溯到2005年，经过近10年的对标工作，完成了两个阶段的工作，正在朝第三个阶段的方向发展。其中：第一阶段，同业对标工作做为新事务出现在大家的面眼，面对新事务，首先是要求广大员工高度重视，解放思想、转变观念，深刻领会科学发展的内涵和当前公司发展开展同业对标管理的意义，努力营造公司上下推进科学发展的良好氛围；加大宣传力度，拓宽宣传途径，全力打造同业对标的宣传平台；认真研究、精心组织，深刻领会并落实同业对标指标体系。其次，建立了同业对标工作机制。公司根据上级的同业对标办法，制定了本公司的同业对标管理办法及考核管理办法。有序推进同业对标管理工作提升；第二阶段，继续深化同业对标工作。2013年，是公司重要的战略机遇期和管理转型期，同业对标工作面临的形势正在发生深刻的变化。公司对标工作持续深入，“双维度”评价逐渐开展，管理水平稳步提升，指标水平不断刷新。但由于公司供电面积大、负荷密度低、网架结构薄弱、地区经济落后等原因，公司综合排名在新疆电力公司评价的13家单位中列后位，新疆电力公司公布的2013年第二季度同业对标报告中，业绩指标有11排在前5名，其中有7项指标与13家地市公司并列第一，，管理指标有46项排在前5名，其中有33项指标与13家地市公司并列第一，从中可以反映出公司在管理改进方面还有巨大的潜力，要继续深化同业对标工作，不断创新工作思路和方法，快速提升精益化管理和指标水平；第三阶段，加快同业对标信息化建设，完善信息化支撑手段，地市公司依据新版同业对标指标体系，开展对标指标和统计指标梳理工作，组织协调相关专业明确统计规则，确定数据来源，将对标指标纳入统计系统进行常态化统计。充分利用公司信息化建设成果，逐步实现对标数据的自动采集，减少指标多头报送，确保对标数据真实可靠、评价结果客观准确。完善同业对标指标评价系统，实现指标纵横对比的、查询、评价。

2.完善同业对标管理体系

随着“三集五大”体系的建设，国家电网公司同业对标指标体系完全改变了原来安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源和电网建设六个部分的基本结构，研究构建了“业绩对标+管理对标”的体系框架。业绩对标指标从电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀四个方面，体现各单位经营发展的实际成果，客观反映“一强三优”目标实现程度。管理对标指标分别从人力资源管理、财务管理、物资管理、规划管理、建设管理、运行管理、检修管理、营销管理、配套保障9个专业的管理规范性、管理成效和管理手段三个方面，体现各单位管理的执行力和努力程度，客观反映“三集五大”体系管理水平。

公司已经印发并执行了2013版地市供电单位对标指标体系，把县公司对标纳入公司统一的对标管理体系，制定供电所同业对标指标体系，实现地市公司、县公司、供电所不同层级对标平台有机衔接； 2013版地市供电单位对标指标体系加强了专业间指标协同，优化管理对标指标设置，加大管理对标指标权重按季度进行地市公司层面指标评价、报告。公司将上级第一季度指对标标分析报告，组织各专业部室按分工制定公司指标提升年度目标，分解各单位指标目标。各单位要加大同业对标工作管理力度，落实分解公司下达的各项专业管理对标指标，积极组织开展所属单位对标工作。

3.健全对标分析评价工作机制

同业对标工作涉及部门很多，各单位要充分发挥专业管理优势，明确部门职责分工，完善相互协作、闭环管理的对标分析工作机制，努力形成“对标分析、改进、再分析、再改进”的良好局面。要建立健全对标指标分析制度，按季（年）度召开分析会议，将对标分析与统计分析、经济活动分析等工作有机结合，根据公司的指标分析报告，跟踪分析、点评指标及排名变化情况，系统查找管理薄弱环节；组织开展专题分析，研究解决重点难点问题。加强对标分析结果应用，要针对分析结论，逐一制定相应的改进计划和措施在日常工作中落实，并定期对管理提升落实情况进行监督评价。

4.加强典型经验的推广

为发挥典型经验的载体作用，公司将在二季度启动典型经验申报工作，三季度完成典型经验评选，四季度进行典型经验。并按照“谁树立、谁推广”的原则，明确典型经验推广的责任部门和进度要求，发挥典型经验的实践意义。同时逐步建立典型经验向管理标准转化的常态工作机制，固化典型经验推广成果，形成公司管理标准，融入管理流程，用管理提升保证指标提升。各单位要按公司要求，积极组织对“三集五大”体系建设的优秀实践进行总结，按照公司要求加强典型经验的推广应用，通过管理提升保证指标提升。

只有不断的对照先进的指标，找出自身的差距与不足，通过不断的技术改造和管理创新挖掘自身的潜力，追赶先进，提高管理水平，从而降低生产成本，减少总成本，最大限度地提高经济效益。因此，深入开展“对标挖潜”工作，提高公司管理水平，大力降低成本是企业提高经济效益的重要途径。只有这样，我们企业才有生命力，才能实现企业的跨越式发展。

参考文献：

[1]李夏燕，战略转型背景下企业核心竞争力的构筑[D]；山西大学；2011年.

[2]张海英，加强对标管理，提高企业经济效益，现代商业，2012.2.

[3]丁海春，企业战略管理理论与实证研究，武汉理工大学，2006.