从肯德基油条看洋品牌本土化困惑

洋品牌对本土化“本质”和“分寸”的把握，是本土化战略成败的关键。

近期，洋快餐频吹“中国风”。从1月21日起，肯德基在中国售卖的早餐里出现了一款安心油条；星巴克在春节前推出迎合中国消费者口味的“经典红茶拿铁”和“如意红茶拿铁”两款茶饮品；棒约翰推出类似上海羌饼的“五香肘子比萨”；好伦哥推出了党参、枸杞子等熬制成的真菌滋补靓汤……洋快餐入乡随俗大打本土牌，想更好地博取中国消费者的欢心，但效果究竟怎样，国人会买账吗？

其实，综观市场，愿意“为中国而变”的不只是洋快餐品牌，国外美容化妆品品牌也为此不遗余力。笔者试从消费者及职业人士的角度对洋品牌的本土化战略加以分析。

产品本土化要“形似而神不似”

在产品本土化方面，应该是“形似而神不似”――表面上是本土化的，实质上还是国际化的。如果一味追求本土化，而放弃了国际品牌的核心优势，结果必然不容乐观。

以市场反映最强烈的肯德基安心油条为例，目前消费者对此争议颇多、褒贬不一。支持者认为，对消费者来说多了一项选择，而且还没有明矾，应该是安全又美味，3元一根的价格虽有些高，但比永和豆浆的油条便宜，可以接受。反对者认为，吆喝卖油条那还叫肯德基吗？完全破坏了KFC的形象，定价3元钱一根的油条简直是“天价”，假如要做到真正的本土化，也应该把价格定得本土一点。

具体来从市场核心竞争力角度分析，肯德基的消费群主要是年轻一代，可以细分为三类：儿童、学生、都市上班族，肯德基吸引他们的重要原因之一就是独特的产品和品牌文化特质。但3元一根的油条，却很难维持肯德基的“独特魅力”！儿童会吃肯德基油条吗？这东西估计早都吃腻了，况且就是想吃，父母也不会买啊，太贵了；学生呢？吃油条何必跑到肯德基，学校旁的小摊上到处都有，还很便宜；都市上班族呢？坐在肯德基吃油条，想着还是有点别扭吧，等油条进入品牌化消费时代再说吧。所以，当代表着中国传统饮食文明的油条被罩上肯德基的名号时，任何人都能感觉到，其实这既非鹿也非马，中国消费者喜欢的是美国文化的中国版本，而不是中国文化的美国“盗版”！

再看在国内日化市场占据绝对优势份额的宝洁。该公司曾邀请了许多知名中医向来自研发总部的技术专家们介绍传统的中医理论，提出中草药洗发水的概念，专门为中国消费者开发出100%的本土化产品――润妍黑发中草药洗发水系列，并于1999年年底上市。这是宝洁公司在中国本土推出的第一个也是惟一的一个原创品牌。因此，无论宝洁公司总部还是宝洁（中国）高层都对润妍寄予了厚望，满心希望这个原汁原味倡导“黑发美”的洗发水品牌能够不负众望地在中国市场一炮而红，继而成为宝洁向全亚洲和世界推广的新锐品牌。宝洁公司为这个新品牌的推广倾注了大量的心力和推广经费。为了扩展润妍的产品线，增加不同消费者选购的空间，润妍先后衍生出6个品种以更大程度地覆盖市场，可是市场的反映却大大出乎宝洁的意料之外：一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，同样定位的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名。另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水广告的消费者中有接近24%的人愿意去尝试或者购买，而看过润妍广告的消费者中愿意尝试或购买的还不到2%。于是，经过两年的耕耘后，润妍全面停产，黯然退出了中国市场。总结来看，原因虽然是多方面的，但产品本土化的时机把握是造成其败市的主要因素。

营销本土化应“神似形也似”

在营销本土化方面，洋品牌则应该是“神似形也似”。在此方面宝洁有成功也有失败。

20世纪80年代，宝洁选择青年消费群作为其目标市场，用中国当时的青春偶像郑伊健、张德培等做广告，并配上“滋润青春肌肤，蕴含青春美”等广告语，举办了“飘柔之星全国竞耀活动”等一系列围绕年轻人的促销活动，以创新式的轻便小包装面世，海飞丝、玉兰油等品牌迅速成为中国消费者的首选。然而经历了10年辉煌的宝洁中国公司，在1998年后跌入低谷：在洗发水市场，舒蕾运用终端战术，“以农村包围城市”的战略，到2000年销量仅次于飘柔，打破了宝洁一统天下的局面。2001年6月，罗宏斐出任中国宝洁总裁，采取了更加本土化的营销战略，宝洁的困局开始改观：2001～2003年连续三年销售增长率超过了25%，利润以平均每年140%的速度增长，其三大品牌飘柔、海飞丝和潘婷收复了失地，重新占据市场的半壁江山。

但二次“下乡”运动，又让宝洁在渠道本土化的过程中屡战屡败。第一次下乡是宝洁的乡村路演：1996年～1999年，宝洁在全国数万个村镇拉开了声势浩大的路演活动，开着彩车、打着锣鼓，通过终端产品的现场演示和消费者试用体验，使宝洁产品与农村消费者面对面；此外，还不忘拉拢农村终端，开展了不少小店拜访、店主联谊会等活动。但由于终端路演成本太高，宝洁产品价格不适合农村消费，以及分销渠道无法支持深度覆盖，第一次下乡运动无疾而终。第二次下乡主要是借助分销商的力量：1999年开始，宝洁对分销商进行了一项“瘦身”计划，削减了大量小分销商，在农村拓展上，宝洁倡导一级分销商去一些城市开办分公司，以及发展二级分销商，把产品覆盖的区域扩大到乡镇，并给分销商配备卡车，开始车载式销售等。但由于宝洁产品利润空间小，不利于渠道下沉，二级分销商的运作并不成功，而假货问题更成为宝洁进入农村的“拦路虎”，第二次下乡运动也是无疾而终。

本土化是一个系统发展战略

本土化并不仅仅是简单的产品本土化和营销本土化问题，更是一个系统的品牌本土化发展战略：跨国公司为适应东道国独特的文化、社会习俗、意识形态以及独特的规则和潜规则，应将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。

在品牌文化本土化方面，应该是“神似而形不似”――本质上是本土化的，表面上是国际化的。例如：德国奔驰汽车根据中国人爱面子、讲攀比、喜炫耀的消费心理，赋予品牌特有的魅力“尊贵威严”，蕴含了强烈而鲜明的社会地位、财富的象征性价值和炫耀性价值，建立了品牌崇拜，成为吸引消费者购买、仰望和追随的持久动力；但在品牌形象演绎上，还是保留了国际化的时尚简约风格，没有采用皇室贵族之类的本土化形式，从而成功实现了其本土化发展战略。

在人才本土化方面，应该是“形似而神不似”――表面上是本土化的，实质上还是国际化的。随着中国市场的成熟，不少跨国公司不用再像以前那样派外籍员工到中国建立企业组织架构，而是更加致力于培养本地管理人才。根据一项对15家跨国企业高管国际比例统计显示，本土高级经理的比例已占企业高管总数的28％，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好地与下属沟通，进行有效管理，对于化解文化冲突、促进有效合作有重要的作用。但如果人才完全本土化，又无法适应跨国公司的制度化管理。目前在跨国公司高管中有不少是海归，他们本身非常中国化，会讲中文，又有国外留学背景和西方管理理念，所以受到跨国公司的青睐。

后记

在面对“具有五千年文化、中庸之道盛行、追求和谐”的中国人时，洋品牌有时候需要“实质上本土化、形式上国际化”，有时候又需要“实质上国际化、形式上本土化”，但更需要对本土化的进程进行灵活把握，这将对洋品牌的本土化布局有所帮助。而洋品牌对本土化“本质”和“分寸”的把握，则是本土化战略成败的关键。