企业―员工―客户的价值创造

管理学大师德鲁克曾经说过，企业存在的目的就是创造客户。因此，企业只有两种基本功能：行销与创新，其他工作都是成本。传统战略规划强调企业战略要以客户价值和员工价值为原点，所谓原点就是基本方针、生存根基，也是企业发展的底线。企业创造员工价值，员工催生客户价值，客户再将价值作用于企业，循环往复。即使是在互联网大行其道的当下，客户价值和员工价值这两个基本点仍然没有改变。

对于客户价值和员工价值这两个原点，以往大家所做的就是围绕市场去设计产品和服务。从狭义上讲，就是企业从产品功能、服务、售后上做文章。从营销角度讲，无论是4P（产品、价格、渠道和促销）还是4C（客户需求、成本、交流与便利）或4R（关系、节省、关联与报酬）等延伸概念，似乎都是围绕客户价值不断升级。但是，当互联网大潮席卷而来时，外部环境发生了巨大的变化，生产过剩日益严重，同质化产品如洪水泛滥，仅在智能手机行业，品牌之多就如过江之鲫。每家企业都雄心勃勃地声称要颠覆苹果手机，但在消费者眼中，产品亮点极少。最终，用户给出的评价就是，这个世界只有两种手机，一种是苹果，一种是山寨苹果。可见，当今世界，企业要满足客户价值是何等困难。

企业组织战略的第二个出发点就是员工价值。任何创新都需要组织中的个体去实现，因此，企业必须以人为本，先服务好自己的内部客户――员工，然后才谈得上服务于外部客户。众多企业越来越注重员工的智力开发、能力成长和工作满意度，其意义就在于此。

我们传统提及的员工价值主要围绕员工招聘、选拔、考核、激励、培养、职业生涯的规划等，力求增加员工的安全感、归属感、凝聚力和满意度。但是在互联网时代，这些已经远远不够。“员工价值” 这一支点亟须被赋予新的内涵。90后员工不再为单纯的谋生而工作，好不好玩、快不快乐成了他们在一个公司去留的标准，员工对企业的评价也从单一的关注薪酬变为多方面的综合考虑。企业要想将他们凝聚起来，首先得摸清他们的需求，探索出适合的管理方法。

产品迭代的加快使客户的迁移成本急剧降低，电商平台的兴起更是让企业的产品展示越来越难以捕捉到客户的心意，获得客户的成本也水涨船高，因此传

统的客户价值需要重新定义。传统的营销模式，无论是市场调研、研发，还是生产销售模式、电商中的B2C模式，其以企业为主导的生产模式仍保留着产业经济时代和短缺经济时代的特点，这在互联网时代只会更快速地摧毁客户价值。

当下，以企业为核心的创新、生产、销售模式都需要真正把客户定位到中心位置，让客户去主导研发（C2B），让客户去主导生产（定制化生产、按单生产），让客户去参与销售（客户评价）。即使这样，企业也无法高枕无忧――面对铺天盖地的同质化产品，尤其是在电商平台上，同一类型产品往往有数以万计的供应商，企业为了获取客户、增加用户黏性，不得不绞尽脑汁。尽管如此，用户流失业已成为大多数企业发展不可避免的瓶颈。

既然客户价值已经发生转换，企业就需要重新定义客户，将客户转换成“用户”和企业的“外延员工”，将客户购买变成用户体验，将一锤子买卖变成多次交流，将单向服务变成双方互动，将一次购买变成终身服务，这是对互联网+时代客户价值的重新定位。

把客户当成“外延员工”，是因为客户参与了创造，参与了产品体验和改善，客户可以出点子，提出改善意见和产品使用体验报告，从这个角度看，用户是企业外延的研发人员、产品体验官、品牌的传播者。在此过程中，客户帮助企业创造了价值，同时也应享受到企业的激励甚至发展红利。企业可以通过设计顾客回报机制，把客户价值显性化和量化，把客户价值从观念、思维变成可操作、可执行的方案。让客户尤其是意见领袖获得企业实实在在的奖励和认可，这其实是对客户价值的升级。

在网络游戏界，任何一款热门游戏产品都会面临玩家的流失，而游戏开发商会在运营中想方设法召回已经流失的用户，譬如在游戏中做些赠送奖励、道具、金币之类的活动，提高用户的活跃度。为了细分回流用户，游戏运营商还根据流失时间的长短对玩家进行划分，并跟踪某一款游戏一个月内每日的回流数据，绘制出每日活跃结构图，有目标地做出激励性活动，或者适时更新游戏内容，让其变得更好玩。随着投放越来越精准化，很多流失用户再次回到游戏中。广大企业要想创造客户价值，或可从游戏软件开发商这种挽留玩家的方式中获得启迪。

企业战略的第二个原点是员工价值。随着90后成为员工主体，传统的层级管理已经无法满足快速迭代的市场需求，威权式的管理方式对90后基本失效，传统的薪酬管理、绩效管理等管理方式会逐步弱化。为了实现员工价值，企业必须在组织模式上进行创新。

近年来，国内兴起的合伙人制度、阿米巴组织模式等，无不是对组织变革进行的有益探索和尝试。华为让一线员工围绕客户服务为中心，让管理层变成服务层，增加前端员工的权限，提升响应客户服务的时效性和快速性，从而提升员工绩效、工作收入和成就感。至于海尔，其变革更为激进，直接把企业变成创业平台，把员工变成创客，打破组织樊篱，让员工从被管理者成为企业服务的对象，成为企业的内部客户和主人。员工得到解放，创造力和积极性自然最大限度地释放出来。

在智能手机行业，魅族当初是网络传播和粉丝文化的开创者，它率先起跑，却没能建立先发优势，当初还未起步的华为，现在的销量已远超过魅族。魅族把错过快速发展红利的原因归罪于治理结构，并在近期宣布要拿出20%的股份投入员工持股计划。不给员工分享价值和果实的企业无法让人看到希望，毕竟除了理想，员工们首先要解决生存问题。光画饼是不够的，还得真能分到饼，同时把饼做大，每人能分到多一点。

海底捞对员工价值非常重视，因为它深知，企业创造员工价值，员工创造客户价值，客户创造股东价值。除了正确的战略导向，唯有客户价值和员工价值才是企业实现永续经营、迈向卓越的不二法门。否则，一切都只能是暂时的繁荣。时代再变迁，企业的客户价值和员工价值这两个战略原点不能变，改变的只是其实现方式。 责编/张晓莉