电信运营商产品退出管理机制探讨

[摘要]文章针对当前电信运营商产品退出机制缺失的现状，提出了一种简便易行、具有较强可操作性的产品退出机制，并对该产品退出机制的适用对象和基本流程、具体实施机制、退出评估、组织保障进行了具体分析。

[关键词]电信运营商；产品退出；管理机制

1、引　言

随着全业务运营和3G业务如火如荼的开展，电信业务和产品呈现出指数级的增长，产品运营管理工作的重要性日益凸显。有效的产品管理体系能够保障产品与公司总体战略的接应、产品的客户需求导向、产品与渠道的有机结合、企业资源的高效利用，不仅能够降低运营成本、优化产品结构，还能显著提高产品运营效率。

如图1所示，当前电信运营商的产品管理工作主要基于产品的生命周期开展，产品的生命周期包括需求管理、产品研发、导入市场、运营推广、跟踪退出等五大基本环节。

随着电信产品运营工作的不断深入，产品开发和运营推广两个环节已经较为成熟，需求管理和导入市场环节也在不断优化完善过程中，而产品的跟踪和退出机制则相对缺失，急待建立健全。

电信产品只进不出带来的最直接后果就是产品规模的日益扩大，根据某省级电信运营商的资料显示，该公司在网运营的产品达1400个。其中，有上百个产品存在名字重复、产品重叠的现象；另有近10％的产品基本信息缺失，产品运营出现了无人管理的情况，严重影响客户感知；此外，还有近半数的产品用户规模不足10个，不但占用大量的网络资源，同时也加大了运维人员的维护负担，直接影响到产品综合管理效率，且一旦某产品的运营支撑难以有效保障，将影响到客户的使用。导致上述现象存在的根本原因主要是公司缺乏相应的产品退出管理机制，只重视产品的研发和运营，却没有责任部门对产品进行跟踪和退出管理。

针对当前电信运营商产品退出机制缺失的问题，本文将提出一种简便易行，具有较强可操作性的产品退出机制，从而为电信运营商产品全生命周期管理机制的优化提供有益的参考借鉴。

2、产品退出机制的适用对象和基本流程

由于固话、宽带等基础类产品只有在发生技术替代或政策调整时才会考虑退出，因此产品退出机制主要适用于增值产品、信息化产品等非基础通信类产品。而退出评估需要考虑的因素与产品的定位和目标设定直接相关，目前电信运营商的大部分产品是为了创造直接经济效益；而一些产品则定位于绑定用户，增加用户黏性；还有一些产品为战略产品，属于公司重点投入和培育的产品，在短期内直接效益和客户绑定效果均一般的产品。针对战略、效益和黏性三种类型的产品，在进行退出管理时，应各有侧重，针对性地设置退出门槛和指标，从而实现精确管理。

产品退出机制的实施流程可以包括产品预警、问题分析、退出评估三个部分(见图2)。产品预警是对已有产品的初步筛选，通过预警指标和门槛设置，实现对潜在问题产品的快速发现。问题分析是对已经预警产品的二次分析和判断，从中筛选出没有改进价值的产品。退出评估从退出可行性和退出必要性两方面对改进价值低的产品进行深入评估，挑选出迫切需要退出的产品实施退出。产品退出三阶段充分体现了由简至繁、层层深入、谨慎退出的基本原则。

3、产品退出具体实施机制

3.1产品预警

产品退出管理的第一步是进行产品预警，挖掘出有问题的产品。在预警指标选择的时候，应该挑选直观、易于取数的指标，便于快速发掘问题产品。对于黏性和效益产品，可分别按照末位淘汰的原则，将本类产品中用户数/收入排名倒数5％且用户数和收入均负增长的产品筛选进入预警产品清单。由于战略产品的特殊性，建议可直接纳入市场部门的日常重点跟踪评估中，根据战略产品自身特点灵活地予以预警。

3.2问题分析

通过预警筛选出问题产品后，可由市场部门组织相关部门对产品的问题和改进空间进行定性分析，经分析确定为值得改进的产品进入产品改进流程，不值得改进的产品方进入退出评估环节。产品问题挖掘可以从产品的市场前景、市场拓展、客户感知、产品资费、IT支撑等维度开展(见表1)，问题挖掘可以多部门讨论的形式进行。讨论清楚产品的现存问题后，再对产品的改进价值进行分析。产品改进价值可以从改进投入、改进周期和改进带来的增量收入三个维度开展。改进投入低、改进周期短而改进增量收入高的产品为值得改进的产品；进入改进流程处理，改进价值低的产品进入退出评估流程。

3.3退出评估

产品退出需要成本，也可能会影响客户感知，因此评估产品是否值得退出时既需要考虑退出必要性，又要考虑退出可行性，只有当产品退出必要性和可行性均高时，才考虑进行退出。

(1)产品退出必要性

可以从三个方面进行评估：

一是产品的边际贡献，即“产品年收入-产品年综合运营成本”，其中，综合运营成本＝运营成本(产品开发费用/业务合作方分成，营销费用)＋维护成本(电费/软硬件维保费用和维护人工成本)，产品边际贡献越小，退出必要性越高。

二是资源的重置成本，即产品运营现已占用资源的重置成本，该指标反映产品退出后，现网资源释放可能带来的价值，测算时用该部分资源的重置成本代替。资源重置成本越大，退出必要性越高。

三是维持增量成本，即产品若不退出，可能导致新增运维成本或新增的投资。维持增量成本越高，退出必要性越高。其中，前两项指标可由财务部门负责牵头测算，其他部门配合，第三项指标可由网络运营部门牵头测算。

(2)产品退出可行性

可以从九个方面进行评估：

一是退出投入，可用产品退出所耗费的经济投入来衡量，投入越大，退出可行性越低。

二是退出实施难度，可用产品退出技术实施周期的长短来衡量，周期越长，退出可行性越低。

三是用户规模，可用产品在网注册用户数来衡量，用户越多，退出可行性越低。

四是用户流失率，可用“活跃用户，注册用户数”来衡量，流失率越高，退出可行性越低。

五是用户投诉预测，可用“预计投诉量/活跃用户数”来衡量，投诉率越高，退出可行性越低。

六是替代产品，可用替代产品功能同退出产品功能相似性来衡量，相似度越小，退出可行性越低。

七是合作方影响，可用合作产品退出引发的法律、客户等风险来衡量，风险越大，退出可行性越低。

八是直接收入减少，可用产品年直接收入来衡量，收入越大，退出可行性越低。

九是收入拉动减少，可用产品年拉动收入规模来衡量，拉动收入越大，退出可行性越低。在

实际操作过程中，需要事先明确各项指标的具体测算部门和指标权重。

各责任部门对各项指标进行测算后，交由市场部汇总，并测算出每个产品的退出可行性分数和退出必要性分数。市场部根据退出必要性和可行性两个维度的评分对问题产品分别进行排序，产品退出的门槛数值可根据管理需要设定和动态调整，初期建议将退出必要性得分排名前40％且退出可行性得分排名前40％的产品纳入建议退出产品清单。

4、产品退出机制的组织保障

产品退出机制的有效建立和高效运作需要相关部门大力支持配合，建议初期可将产品退出管理相关的各项职责细化明确到各部门的职责分工说明中，以强化责任意识。

其中，产品的退出决策建议由公司的产品决策委员会负责，该委员会根据市场部提交的产品退出建议清单确定退出产品，明确退出要求和退出资源配置；市场部总体牵头产品评估及退出管理工作，组织开展产品综合预警、产品问题和退出评估，组织产品退出方案的制定、实施和总结；客户群部门、客服、财务、运维、建设、信息化等部门都需要配合市场部门进行产品问题和退出评估，提供退出投入、用户投诉预测和合作方影响信息，并开展产品退出渠道方案制定、实施和总结，其中由客户群部门配合市场部更新产品目录和产品属性，财务部负责退网资产的处置，运维和网络建设部门提供维持增量投入、退出成本和实施难度信息，信息化部在综合营帐系统中进行产品退出处理等。

5、结　语

综上所述，本文所提出的产品退出机制简便易行，具有较强可操作性，可为电信运营商产品全生命周期管理机制的优化提供有益的参考借鉴。相信通过建立高效的产品退出管理体系，产品退出管理同产品开发管理、产品运营管理等环节形成闭合管理流程，必将进一步促进电信运营商产品管理工作效益和精确化管理水平的提升。