地产开发阶段成本管理的对策

【摘 要】近些年来，房地产行业的迅猛发展引起了很多的社会问题和经济问题，房地产企业之间的竞争越来越激烈，在这种局面下，房地产行业应重视强化内部管理，其中成本管理是一个非常重要的环节，本文首先阐述了房地产开发成本管理的涵义及特点，其次分析了房地产开发阶段成本管理的现状，最后对房地产行业进行成本管理提出了几条策略。

【关键词】房地产；开发；成本管理；对策

近几年来，房地产行业的迅速发展将房地产业带入了一个敏感时期，引发了一系列的社会问题和经济问题，如房价高、投资热、行业暴利、行业欺诈等不良现象时有发生。我国政府从2004年开始相继出台了很多相关政策，宏观调控和干预房地产行业，地方政府也对房地产市场加强了监管，同时也通过相关的金融和税收政策严厉打击炒房行为。外部环境的变化加剧了房地产企业间的竞争，以往主要通过资金、社会关系、土地储备等方面体现房地产企业的实力，而如今随着政府监管强度的增加，使房地产行业的社会资源优势变得不够明显，因此房地产企业应注重内部管理的强化，而衡量企业管理水平的重要因素是开发成本的管理，也是决定企业盈利的关键因素，因此对房地产开发阶段成本管理的研究，是提高房地产成本管理的重要平台，对增强房地产成本管理具有理论指导意义。

一、房地产开发成本管理的涵义及特点

（一）房地产开发成本管理的涵义

房地产开发阶段的成本管理是根据开发商或投资商的总体目标和工程开发的具体要求，在开发建设过程中，对有关活动进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低开发建设和经营管理成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。

（二）房地产开发成本管理的特点

对房地产企业开发商来说，首先成本管理具有普遍性和特殊性的特点，表现在成本管理的内容更复杂，范围更广。传统企业的成本构成和影响成本的因素经过一段时间后都能够固定下来，而且在一定时期内发生的变化不会太大，因此其成本管理的工作有固定的方法和程序，而房地产开发阶段涉及各种各样的行业，与其他行业的关联度很高，导致成本管理的模式不固定，与传统企业相比，其成本管理工作显得更为复杂。其次，成本管理具有整体性和层次性的特点，房地产企业要实现成本管理的目标不仅要协调上下游的合作企业，更要考虑自身的流通资源整合，从全局出发实现效益的最大化，因此，房地产开发企业衡量成本管理要从战略、战术和作业三个层次来进行。再有，成本管理的手段多样化、现代化。随着信息技术的迅猛发展，计算机网络在各行各业得到了广泛应用，企业资源计划、调配系统以及电子商务系统都为成本管理提供了技术支撑，成本管理的方法和手段也变得多种多样，有利于实现成本管理的目标。

二、房地产开发阶段成本管理的现状分析

（一）房地产开发成本管理人员的素质不够高

目前房地产企业涉及很多的专业知识，这就要求房地产开发成本管理人员的综合素质比较高，现在很多房地产企业的成本管理人员要么只懂经济，要么只懂管理，对现代化的管理模式不够熟悉，而且对于新的管理理念接受不到位，整体综合素质偏低。而房地产企业的成本管理水平主要受成本管理人员综合素质的影响，而目前来说，在房地产企业中熟悉经济、管理、法律、技术的人员相当稀缺，因此导致我国房地产企业整体的成本管理水平不高。

（二）忽视计划和管理

房地产开发企业长期以来对计划的作用缺乏认识，企业的计划一般分为长期计划、年度计划和作业计划。很多企业忽略了长期计划的制定，认为长期计划很遥远，这种错误的认识直接导致房地产企业缺少长远规划，走一步看一步，致使企业经营缺乏连续性。企业成本失控的另一个重要原因是管理松懈，资源利用不合理、管理效能低下以及成本失真问题时有发生。成本支出评估时，设备的效用较差，材料的利用率低下，技术和产品的储备不够充足，资源浪费，价值转移和增值过程等环节无用，这些都导致成本管理失控。

（三）对决策阶段的成本管理重视不够

房地产开发阶段成本管理非常重要的一个阶段是决策阶段，尽管它所花费的成本费用较少，但是在整个项目成本管理中占有至关重要的作用，甚至影响到一个项目的成败。近些年来，我国的房地产企业对决策阶段的成本管理重视不够，因为企业一直处于卖方市场，重视的是卖房子和修房子，忽略了决策的重要性。很多房地产开发商是为了满足筹集资金的需要才做策划报告，把策划包装的好就能够达到筹资的目的，这就大大降低了策划报告的可操作性，使策划报告显得肤浅无效，远远达不到指导投资决策的目的，这就导致很多开发资金在有形或无形之中损失了。

（四）忽视设计阶段的成本管理

房地产开发阶段的成本管理忽视设计阶段，总是被动的按照设计图纸编制概预算和计算工程造价，这就导致在管理过程中只重视计算和审查工程造价，却忽视了怎样将资金进行合理切割，并获得功能齐全、经济合理、美观大方的建筑产品。统计表明，工程投资的80%是由设计阶段影响的，但是目前来说，我国的房地产开发设计者大部分追求的是设计费用和较高安全度，缺乏对经济因素的考虑，导致设计出的工程项目浪费大量材料，长期下去必然会影响到企业效益。

三、房地产开发阶段成本管理的对策

（一）培养成本管理人员的综合素质

经济增长的动力之源是人才，经济发展的后劲也是人才。当今世界企业间的竞争越来越激烈，归根到底是人才之间的竞争，优秀的经营管理人才是企业间经济竞争的重要资源，一个企业要想做大做强，必须创建一个良好的氛围，促进企业管理人才的成长，培养出高素质的成本管理人员，重点提高他们的市场竞争力、战略决策力、经营管理能力和面对复杂局面的应变力。房地产开发企业涉及很多相关行业，这就对员工具有较高要求，尤其是成本管理人员，他们素质的高低决定了房地产企业管理水平的优劣，因此，房地产企业应重视人才的培养，培养成本管理人员的综合素质，对成本管理人员定期进行培训，接受最新的成本管理理念和先进的成本管理方法，培养出高素质的成本管理人才，这样才能适应市场经济条件下房地产行业对成本管理人才的要求。

（二）从源流上进行成本管理

成本构成的两大主要源流是业务源流和结构源流，成本管理首先要从成本构成的源流入手，业务源流是指在房地产企业日常生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。业务之源是房屋产品的设计方案、材料设备选用的标准、招标与合同管理的运用等。各项业务过程中都有成本发生，在这些过程中的成本管理主要是对成本的高低和成本的控制效果起作用，但是这些管理只是在管理浪费、供应商的非合理性报价等非效率因素存在时才能起作用，才能够大幅度降低企业成本，如果消除这些非效率因素，那么业务源流中的成本管理效果就会降低，所以业务过程中实施的成本管理就成了防范性的管理，不能进一步降低成本，所起到的作用只是防止成本的无效率。因此，选用满足市场需要的、性价比好的材料和设备，限额设计，专业化、集成化的招标组织，严谨的合同管理是成本不断降低的源泉。结构源流是指影响房地产企业在各项具体活动展开之前的因素，大致可以包括企业的规模、财务计划、生产组织结构、商业信誉、企业文化、管理制度等诸多因素，这些都是成本产生的基础条件，对企业的成本地位具有深层次的影响，对成本的变化趋势也具有重要作用，结构源流能够对企业的成本结构从根本上进行改变，对企业获得长期的成本优势和竞争力具有很大帮助。

（三）重视决策阶段的成本管理

房地产开发商在项目投资决策阶段应重视考察投资的环境、经济技术指标、交通条件、房地产投资产品的市场价值、建材与设备的供应情况、市政配套情况等，房地产开发商在投资决策阶段应结合可能发生的成本，总体管理控制可能发生的项目成本。知识密集性是房地产开发投资阶段的基本特征。机会分析费、市场调查分析费、可行性研究费、决策费等费用是在这个阶段主要产生的，这些费用在整个房地产开发的总费用上所占的比例较小，在决策阶段也基本上不会对材料、设备和土地等要素投入费用，但是成本管理的关键是决策工作，因为房地产开发项目的基本实施方案、对房地产开发项目的使用功能和主要的投入要素都是依赖投资决策阶段产生的决策结果，整个开发项目的成本管理都受决策的好坏、优劣的影响。决策阶段属于对成本管理的事前控制，对整个房地产项目投资的影响程度较高，所以在此阶段就应对项目的投资成本进行预测，建立成本管理的目标体系，确定投资管理的目标。而投资决策阶段的关键是投资估算，因为它是此阶段的成本管理目标，投资估算是否准确决定着决策阶段的成功与否。因此，对投资估算的精确度进行管理是决策阶段的工作重点，要想确保项目投资决策的可靠性，必须采取合理、有效的估算方法进行编制。

（四）加强前期工作阶段的成本管理

在房地产开发项目建设工作开始以前有很多工作要开展，在投资决策阶段会将具体的项目开发地点确定，在前期工作阶段主要是谈判和签约整个开发全过程有关的各种合同条件。前期工作阶段的成本管理主要是指设计阶段的成本管理，因此，设计阶段的成本管理是涉及整个房地产开发项目成本管理的重点。一般设计单位是由房地产开发商通过招标的方式进行选择，对投资进行详细的分析是在委托设计单位之前要做的工作，并在此基础上通过采用限额设计的方式保证成本管理的有效性，并对以下工作进行重点考虑，首先，要对设计前的投资估算做好管理，主要是对比社会同类的开发项目对项目进行深入详细的投资估算分析。包括材料、设备、价格、人工费、管理费、利润、税收等各个方面进行深入调查，从而确定出初步的设计管理。其次要初步对设计方案进行优化选择，不同的设计方案导致不同的项目成本，在设计阶段确实存在多种方案可以选择，因此，要运用技术经济的观点对不同的设计方案进行优化选择，最终达到成本管理的目的。最后，进行限额设计。按照批准的设计任务书以及对投资估算管理的初步设计，按照批准的初步设计总核算管理施工图设计，同时保证各专业达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制管理专业设计，并严格管理施工图设计和技术设计中不合理的变更，保证不突破项目的总投资限额，此阶段的管理对象是影响工程设计静态投资的项目。

（五）进行技术创新，改革室外总体工程建设

房地产开发项目的建设从开工到竣工，要经历室内和室外两个部分的整体施工。室外总体工程通常是指室外道路，水、电、煤、话四大市政管线，绿化和景观，雨水、污水处理等扫尾工程，竣工入住的前提条件是室外总体工程的完工，而室外工程的施工处理过程既复杂又繁琐，需要煤气、电话、电缆、土建、管线等各工种的配套和协调，受室外施工条件成熟程度的限制，室外总体工程的进度和工期一般为数月之久。从技术层面来看，室外总体工程既要注意各种管线之间的相互避让，还要顾及各工种之间的技术要求，对于无法避让的情况，特殊的处理技术就变得尤为重要，所以房地产施工单位将室外工程集中安排在主体结构封顶，脚手架拆除之后再进行，等室外总体工作结束后，也就可以正式入住居民了。因此，室外总体工程都处于施工的关键线路上，要想更大程度上的缩短施工工期，就要是室外总体工程部分或全部设计在施工的非关键线路上，施工工期如果能够缩短，其效益是显而易见的，无论是房地产开发企业自身资金还是开发商融金，都可以加快其周转周期，节约投资，而且更有利于及时有效地改变投资的策略和方向，从而避免市场风险。

四、结束语

总而言之，房地产开发管理中的一项很重要的内容便是成本管理，在整个开发过程中都涉及到此项目，房地产开发投资效益和管理水平的提高均与此相关。房地产开发阶段的成本管理要有整体的、系统的观念，在实践过程中要以市场为中心，协调好成本管理与各项影响因素的关系，抓住问题的关键所在，切实将成本管理工作的重点由事后管理逐渐转移到事前管理上来，把握好主要环节，只有这样才能把房地产成本管理工作做好，获得理想的经济效益。

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作者简介：

谢思员（1973一），男，河南洛阳人，硕士，主要房地产开发成本管理工作。