沟通的真理

【 原著节选 】

《管人的真理》

沟通的真理

作者：[美] 斯蒂芬 P.罗宾斯

听到不等于听懂

许多管理者听力很好但并不总是能听懂。这话说起来令人费解？让我来解释一下。听仅仅是在接收声波，而听懂则需要对所听到的东西生成意义。也就是说，听懂需要对声音刺激的注意、解释和记忆。

有效的倾听是积极而非消极的。在消极倾听中，你就像是一部录音机，你吸收别人所给予的信息。相反，积极的倾听则需要你站在对方的立场上去理解。作为一名积极的听众，你努力去理解说话者想表达的而非你自己想当然的意思。你也要展示出接受了对方所说的意思。你客观地听而不对内容进行自主判断。最后，作为一名积极的倾听者，你有责任完整地去理解对方，有必要全面地把握说话者沟通的意图。

有效的积极倾听技巧涉及以下八种行为。如果你想提高自己的倾听技能——每一位管理者都应该——以这些行为作为指南：

1. 使目光接触。当你与他人说话时，对方不看你，你感觉如何？如果你与大多数人一样，就会把这种行为解释为是冷漠或缺乏兴趣。

2. 显示赞同地点头或适宜的面部表情。有效的听者会对对方所说的表示兴趣。如何做到？通过非语言信号。赞同地点头，适宜的面部表情，加之良好的目光接触，传递给说话者的信号是你正在认真地听。

3. 避免分神的动作或姿势。显示兴趣的另一方面是避免那些使他人觉得你心不在焉的举动。当听他人说话时，不要看你的手表、整理纸张或做类似的分心的事。它们会使说话者感觉你好像是厌倦或不感兴趣了，同时也表示你并没有全神贯注地听。

4. 问问题。评论性的倾听者会分析他或她所听到的东西，并提出相应的问题。这种行为可以澄清意义、确保理解，同时使说话者确信你在用心听。

5. 复述。用你自己的话去复述说话者所说的内容。积极的倾听者会说，诸如“我听到你说……”或“你的意思是……”，通过用你自己的语言来复述说话者所说的并把它反馈给对方，就可以判定自己理解的准确性。

6. 避免打断说话者。在你试图给予相应的反应之前，让说话者完整地表达他或她的想法。不要尝试去猜测说话者的意图。当对方说完之后，你自然会知道的！

7. 不要说太多。虽然对话可能更有趣而沉默会令人不舒服，但是你不可能同时说和听。积极的倾听者知道这一点，并且不会过多地去发言。

8. 在说与听的角色之间流畅地转换。在大多数情况下，你需要不断地在听与说的角色之间来回转换。积极的听者会自然过渡。从一个听者的角度来说，这意味着要集中注意力听说话人的发言，而不要考虑一旦你有机会要去说什么。

听一听小道消息

回到几年前，谣言在可口可乐的亚特兰大总部特别活跃。公司正经历着一场重大的重组，在当年的早些时候，有全球范围内的5200人遭到解雇。谣言说公司主要领导们正准备离开，在高层主管之间将发生地盘争夺战，更大规模的裁员即将来临。这些谣言开始严重侵蚀可口可乐公司的信念。为了阻止谣言，公司的高级副总裁采取直截了当的方式来处理此事。他承认公司高层没能充分地告知员工们所发生的事情，他保证随后会进行“更好且更频繁的沟通”。

正如可口可乐公司的高层主管们所学到的，员工注意力分散可能主要是由谣言引起的。但这并不意味着管理层就应该彻底消除小道消息。但是特定的条件常常会刺激小道消息的蔓延。重要的是，正如可口可乐公司高管们所为，管理层需要监控小道消息并对其所涉及的事件予以回应。

在工作场所的谣言会起到许多作用：谣言引发或减少焦虑；谣言解释有限的或片断的信息；谣言作为一种工具让群体成员结成同盟；谣言传达发出者的状态（“我是内部的人，你是外人”）或权力（“我有权力使你成为自己人”）的信号。

研究发现，谣言的出现是人们对特定情境做出的反应，诸如对我们来说至关重要的、模棱两可的或者容易引发焦虑的情境。工作情境常包含这三种因素，这也说明为什么谣言会在组织中盛行。保密和竞争常在大型组织中广泛存在——诸如新老板任命、公司迁址、工作再分配以及解雇员工——这些都创造了使谣言滋生和蔓延的条件。

管理者应该接受这个事实，即小道消息不会消失。它是任何群体或组织沟通系统中的一个重要组成部分。聪明的管理者承认小道消息的存在同时从有益的方面利用它。他们用它去识别员工们认为重要的或容易引发焦虑的事情。他们把小道消息视为一个过滤器或反馈机制，以突出员工们所关注的问题。例如，由于小道消息可以暴露员工们关心的问题，如果小道消息中传递着一个大规模裁员的谣言，你知道谣言是根本荒谬的，但这消息仍然有意义。它反映了员工的恐惧和担心，因此，你不能忽视它的存在。重要的是，管理者们可以通过传播想让员工了解的消息来切实地管理小道消息。管理者应该监控谣言的形成并观察谁对此有兴趣以及谁可能会更主动地传播此谣言。另外，管理者需要减少谣言可能产生的负面后果。如果你偶尔发现一个活跃的谣言并认为它会产生潜在的破坏作用，你应该考虑如何通过组织沟通来削弱其影响。方法包括宣布制定重要决策的时间表；澄清那些可能出现不一致或遮遮掩掩的决策或行为；强调有关当前决策和未来计划的消极面和积极面；公开讨论事件的最坏可能性。

男性与女性的沟通差异

研究证实许多人从青少年时代起就相信的一个事实：男性与女性之间的沟通常会比较困难。原因是什么？他们谈话的目标不同。男性倾向于利用对话来强调地位，而女性常用它来创造联系。这些差异为管理者制造了真正的挑战。

沟通是一个不间断的平衡过程，它在亲密性与独立性这两种相互冲突的需要之间进行协调。亲密性强调接近与共性。独立性强调分离和差异。但男性和女性是以不同的方式来处理这些冲突的。女性用一种促进联系和亲密的语言来说和听，而男性是用一种地位、权力和独立的语言来沟通的。因此，对于许多男性来说，对话主要是在一个层级社会秩序中保持独立和维护地位的手段。而对许多女性来说，对话则是为达成亲密性、探寻或给予认可和支持。这里有一些例子。

男性常抱怨女性在她们的问题上踏步不前。女性则批评男性在谈话时不注意倾听。事实是，当男性听一个问题时，他们常坚持他们独立的愿望，并且通过提供解决方案来实施控制。另一方面，许多女性把讲述问题看成促进友谊的一种手段。女性提出问题是为了获得支持和联系，而不是去得到男性的建议。相互理解是对称的；但是给予建议是不对称的——它使得建议给予者显得更有知识以及更有控制权。这就使得男性与女性在沟通上拉开了距离。

在谈话时，男性比女性更直截了当。一个男士可能说：“我认为你在这点上错了。”一个女士则会说： “你是否看了市场部在那一点的研究报告？”（这暗含着报告显示出有错误。）男性常视女性的迂回是“隐蔽”或“鬼祟”，但女性并不像男性那样关心由于直率而生成的地位和男子汉气概。

女性比男性较少自吹自擂。她们经常淡化其权威或成就以避免显得吹嘘，同时会考虑别人的感受。然而，男性常常误解这种方式，并不正确地认为女性是缺乏自信和能力的。

男性常批评女性好像总是爱道歉。例如，男性倾向于把“对不起”这样的话视为一种软弱的表现，因为他们认为这个词意味着女性正在接受责备。而他认为她不该受责备，女性也会认为自己不该受责备。问题是女性常用“对不起”来表达遗憾并重新修复对话的平衡：“我知道你对这个一定感觉很糟，我也如此。”对许多女性来说，“对不起”是用来表达理解和关照他人感受的，而不是用于道歉的。

斯蒂芬 P. 罗宾斯

美国著名的管理学和组织行为学的权威，也是世界顶级的管理学和组织行为学领域的畅销书作者。他的《组织行为学》和《管理学》被世界上几千所大学选用为教材，他的图书销量已突破600万册，并被翻译成20多种语言。