背靠共享搞财经

随着业务的逐步发展，中兴通讯对财务管理提出了新的要求，从原来的“算账”和“付钱”转变为绩效考核、全面预算管理、成本控制、规避财务税率风险、帮助业务提升等。在企业的发展过程中，当经营形式发生了变化，就要求财务管理必须随之而变。中兴通讯对财务的定位是：价值守护和价值创造。我们要求财务人员告别账房先生时代，充分深入到业务中去，真正帮助企业创造价值。

中兴通讯把整个企业的运营环境抽象概括成业务循环、管理循环和信息循环三个部分。针对这三个循环，财务人员在现阶段的财务工作主要集中于降低财务自身的运行成本、提供深入价值链的业务支持和提供决策支持方面，并以此为基础，重新构建全球财经管理结构，包括战略财务、业务财务和共享服务中心。全球财经管理结构的三个组成部分之间是三权分立的关系。中兴通讯严格划分职责界面，共享服务中心负责基本交易和处理服务，业务财务负责全价值链财务管理的支持和落地，而战略财务则负责政策的制定，并从集团层面出发进行整体控制和管理。而同时，这三个组成部分之间又是三位一体的关系，只有三者之间很好地配合，整体的财经管理体系才能取得相应的效果。

把全球财经管理结构进行细化，在横向上分为财务工作、财务报告、资金管理、税务管理、绩效管理、预算管理和成本管理，它们同属于业务线条。从纵向上分为决策层、控制层和执行层三个层面，是所有横向的业务线条得以实施的基础，并为其提供相应的信息系统支持。

共享服务中心为财务转型提供了数据、管理和组织基础。在大数据的支持下，财务管理的控制职能被嵌入到共享服务中心的流程和系统中实现，通过共享服务中心实现岗位分离才能真正实现专业化的分工，从而出现真正的管理人员。因此，共享服务中心的建立，不仅是降低成本、提高效率和控制风险，同时也是财务转型得以实现、全球财经管理体系得以重新构建的手段。

站在汇改风口的中国企业

汤森路透（中国）企业事业部市场发展

总监 荣森

我国汇率改革从1994年开始，从以市场为基础的汇率制度，到有管理的浮动汇率，再到现在的参照一篮子货币进行调节的汇率制度，共经历了三个阶段，并希望能在2020年以后实施以市场供求为基础的汇率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民币汇率指数，提出了人民币相对波动的外汇篮子。中国外汇交易中心选择了当时在外汇交易中心挂牌的13种外汇，根据它们与中国贸易额度进行加权，从而形成了现在的人民币汇率指数，包括外汇教育中心版、参照国际清算银行BRS的指数和参照SDR国际提款权的指数。今年3月3日，中国货币网特约评论员文章，确认了人民币汇率改革这个阶段已经告一段落，人民币中间价未来会参照对美元及一篮子货币进行调整。

在汇率改革的过程中，很多中国企业慢慢开始国际化。在CBBC主席Lord James Sassoon看来，应从国际化的应收、实际业务运营、企业司库背景和企业融资来源四个方面来判断中国企业是否国际化。

在这样的标准之下，中国企业与国际成熟企业相比，在外汇管理方面的差距是比较大的。成熟国际化企业的外汇交易电子化、平台化，外汇报价来源多样化，外汇交易管理自动化、无缝化，汇率预测常态化，套保策略制度化；而中国企业的外汇管理现状则是外汇交易依赖电话询价并且依然采用手工管理或多系统管理，报价来源单一、汇率预测不准确、套保策略不清晰。

站在人民币汇率改革的风口，中国企业应该从以下五个方面为切入点提高自身应对汇率改革的能力。第一，关注美元指数，加强外汇预测；第二，提高外汇交易能力，即引进电子交易平台，提高交易时效性，降低点差，节约财务成本；第三，基于汇率风险管理突出成本控制概念，企业在具备较强的外汇预测能力之前，不要把外汇作为盈利中心；第四，灵活使用远期和期权产品及时套保；第五，建立有效风险管理预案，相关财务人员在汇率变动时，严格按预案进行操作。

TOP CFO 高峰对话1

财务转型之战略思考

主持嘉宾：

《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

云南白药集团股份有限公司财务总监 吴伟

永辉超市财务总监 朱国林

首创股份财务总监 冯涛

北方国际财务总监 余道春

达信公司副总裁兼私募股权及并购板块负责人 杨延华

朱国林：我认为“互联网+”提倡的价值观是分享、参与为主的平等价值观。在这样的价值观下，财务部门需要更加透明、开放，对其管理模式应该及时调整和优化。在新形势下，我们需要以更开放的观念管理资产负债表，作为CFO必须关注和发现其上没有直接涵盖的隐性东西。从技术角度看，财务分析的建立是企业发展到一定阶段对组织部门革新的重要表现。在未来，我们一定要用一种投行的思维或合伙人理念去考虑并购，要让产业链的上下游之间达成深入、密切的合作。

余道春：财务转型必须把目标定在战略规划上。在战略规划制定的过程中，我们要将技术的进步、行业的发展等一系列因素在开放的过程中融于战略规划中去，然后坚定地执行。在并购的过程中，风险防控要放在前端。协同效应能够帮助解决企业的内部竞争以便实现资产证券化。而协同效应并不适合海外并购，选择健康的公司才是海外并购需要关注的重点。

冯涛：财务的变化包括内外两方面因素。外因包括市场和技术。现在市场变化很大，实际上企业的生存状态和生存逻辑也在发生变化，这就要求财务也要随之变化。大量技术工具的引入帮助基层的财务人员提高工作效率并且帮助中高层财务人员站在战略层面考虑全价值。内因包括最低的成本、最顺的流程和最佳的价值等。谈到收购，我认为要从经济指标、成本降低和无形资产三个方面去考核收购项目的成功与否。

吴伟：随着互联网技术的发展，合规问题已经慢慢得到解决，财务正在向银行和税务相关的价值体现上发展。在金融方面，我们进行了对产业链上下游的商业管理等操作。此外，融资租赁及商业管理的相关配套等都能帮助企业把整个产业链运营得更好。在财务共享的基础上，财务人员构成的多元化能够带领财务更多地深入业务部门，这是财务转型的重要方面。在公司并购方面，我认为需要选择合作过的业务互补型公司，才能更好地了解其价值所在，这样成功几率便会大大增加。

杨延华：在“互联网+”技术变革的形势下，我们的财务组织需要学习型、灵活化及轻体化的组织以适应灵活多变的需求。 财务转型下的CFO应该是一个推动者，注重项目管理的能力和大型项目的推进，在战略层面上，利用各种风险管理工具进行企业的风险管理。我认为并购的成功与否，取决于其是否有平稳的过度，是否得到了控制、是否实现了利益、是否实现了预想的财务指标协同效应等。

田茂永：刚才5位嘉宾从各自公司和职业角度都给出了思考。从规划到实现，每个人都对财务转型给出了一个统一的答案，希望财务站在战略的角度，借助共享中心平台，达成作业端和增值端的变化。此外，当并购成为企业运营常态的时候，无论以什么样的方式进行并购，一定要设置考核时间，达成预设指标的并购项目才可以留下来，这才是成功的并购。

TOP CFO 高峰对话2

财务转型之组织变革

主持嘉宾：

《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

京能集团财务总监 朱保成

大陆汽车亚洲区财务总监 冯海

汤森路透CFO 魏磊

中国软件与技术服务股份有限公司CFO 方军

东软集团高级副总裁兼首席财务官 张晓鸥

魏磊：企业所有组织结构的变化，都是伴随着战略变化并为战略服务的。在中国企业国际化的过程中，CFO的职责是向国外投资人展现出企业的合规性、诚信、干净的资本、安全的企业内部制度，并利用财务手段帮助企业实现债务。当企业的透支资源达到高速增长、并进入常态的时候，企业才会创新，才会追求差异化。所以我认为新常态为企业提供新的机会，是企业继续发展的推动力。

冯海：一个理想的财务结构，我总结就是三点：一片云、一堆手机和一个大脑。一片云就是财务共享中心，一堆手机就是财务部门给业务部门提供贴身服务并提供不同的个性化方案，一个大脑就是财务部门在人工智能的辅助下做前瞻性的工作，发现企业中隐藏的问题。我认为未来的财务人员不会只懂财务，而应是集业务、技术等多种知识于一体的复合型人才。面对新常态，我认为企业应该适时调整和改变固有模式以适应经济的发展方向。

张晓欧：我希望随着公司的变化，财务组织能够实现从核算向管理转变、从管理向咨询决策转变的目标。中国的财务团队体系在规则上已经开始接近全球财务的趋势了，在思路和体系方面也在慢慢追赶。在未来几年里，财务仍然是学习、提升和转换的过程。关于新常态的话题，我认为，当需要重新走出一条适应新时代的经济发展道路的时候，财务部门一定要应时应需，多揣摩、多思考、多想办法。

朱保成：目前财务的战略应该更积极、主动地配合企业发展的战略。此外，从过去的财务管理、会计核算及监督等职能向分析和决策的角色进行转变，也是财务队伍非常重要的素质提升。在未来，财务应该不断迎合、吸取营养，乃至更新、创新自己的发展思路，才能更好的迎合现在的大时代。在新常态下怎么在做好存量转型的同时又做好增量的拓展？目前的时代给我们带来了很多挑战和机遇，无论如何，我们要做到与时俱进，主动拥抱时代的变革，才能持续不断地发展。

方军：我希望可以建立一个具有中国软件特色的财务管理体系，需要流程轻便快捷、更加规范、流程清晰、手段高效，最终目的是财务管理覆盖面不留死角。在未来，我认为财务总监、总会计师和财务总监应该具备战略提供决策依据的能力、甚至参与决策的能力、为企业创造价值的能力、管控能力、跟业务的协同能力，以及综合协调能力。财务管理能力随着企业发展不断完善，我觉得这就是最好的转型。对于新常态的观点，我认为财务部门要跟上这个步伐，用创新驱动发展。

田茂永：我总结一下各位嘉宾的发言。虽然在座的每一位对财务转型都有不同的定位和摸索，但是归根到底，在逻辑上是相同的，财务角色的转变是组织变革的直接动力。企业的财务部门要跟得上时代的发展，不断创新和完善，才能为企业创造更大的价值。CFO人群是非常辛苦的，我希望大家能够保持忧患意识，并把忧患意识传递到高管团队里面，无论是新常态还是未来某种常态，都是企业经营发展过程当中必要的情景。