基于服务创新的制造企业服务增值策略研究

摘要：服务创新在产业发展中有着重要的作用，越来越被制造企业和研究者重视。本文设计了基于服务创新的服务增值管理驱动力模型，并运用网络分法（ANP）评价了制造企业服务增值管理的驱动力。评价结果表明：实施服务增值管理的企业在服务创新方面有更高的绩效；企业实施服务增值管理的关键驱动力是战略与管理、顾客、技术轨道、服务专业化轨道。最后基于关键驱动力提出制造企业服务增值策略。

关键词:服务创新 制造企事业 服务增值 策略

随着经济的日益知识密集化和经济结构的升级，全世界服务带来GDP的增长不断增加，服务逐步成为经济发展的重要支柱。服务创新在产业发展中有着重要的作用，越来越受到学者们的重视。其中，制造企业的服务创新增强被制造企业和研究者所关注。由于服务逐渐成为产品增值的重要方式，制造业与服务业加速融合，制造企业从产品制造转向以客户需求为导向成为一种趋势。服务增值管理正是制造业服务创新的重要应用。笔者认为以制造业的服务增值管理能提升企业竞争力。本文设计了基于服务创新的服务增值管理驱动力模型，并运用网络分法（ANP）评价了制造企业服务增值管理的驱动力，以期提出有针对性的策略。

一、服务创新的驱动力

Sundbo和Gallouj（1998）在对多个欧洲国家的企业调查研究分析的基础上，总结出企业创新的基本动力模型，他们把驱动力划分为内部驱动力和外部驱动力，内外部驱动力包含了不同要素并对创新活动产生不同的影响。下面分别介绍内外部驱动力要素。

(一)内部驱动力要素

内部驱动力包括四类：企业的战略和管理、员工、创新部门和R&D部门。战略是指导企业各项活动的根本准则；员工是一种有重要价值的内部驱动力。服务创新过程是服务员工和顾客间一系列的交互作用过程。员工在服务创新过程中具有独特的、关键的作用。创新部门和R&D部门是形式上的，担负着创新责任的企业部门。

(二)外部驱动力要素

企业创新活动的外部驱动力包括轨道和行为者。

“轨道”是管理创新重要的驱动力。包含：服务专业化轨道、管理轨道、技术轨道、制度轨道和社会轨道。其中最重要的是服务专业化轨道，它指存在于不同专业的一般知识规则、基本方法和行为准则。其次是社会轨道，它是一般性社会规则和惯例的演进。第三类轨道是制度轨道，指企业外部制度环境的一般演变规律和趋势。第四种轨道是管理轨道，即针对新组织形式的一般性管理概念。最后一种轨道是技术轨道，即服务生产和传递过程必须遵循的有关技术使用的逻辑。它们相互交织并共同对服务创新活动产生影响。

服务创新的另一个重要外部驱动力是“行为者”，它包括：顾客、公共部门、竞争者和供应商。在行为者中，顾客最为重要，他们经常是信息及创新思想的来源，而且还能参与到企业的创新过程中，对创新的顺利进行有重要影响。公共部门指政府的公共部门，在以下两种情况下成为主要的服务创新驱动力：第一，公共服务的外购使其成为服务需求者；第二，管制放松使产业中出现了新服务市场。竞争者对创新活动也相当重要。企业可以通过模仿竞争者的创新行为而在自身内部产生创新。供应商特别是知识供应商（如KIBS）也是创新思想的重要来源和创新活动的推动者。

二、服务创新驱动力分析

(一)网络分析法（ANP）概述

最初网络分析法(ANP)方法是美国运筹学家，匹茨堡大学教授萨蒂教授在层次分析法(AHP)基础上提出反馈AHP而逐渐完善发展起来的。1996年萨蒂在ISAHP―IV上较为系统地提出了ANP的理论与方法。萨蒂教授在其一系列成果中详细地总结和阐述了ANP的一些基本概念，如控制层、超矩阵、优势度、相对排序、负权重等。并且他还对 ANP 的完善进行了一系列的研究与应用，从理论与实践两方面证明了 ANP 的合理性与实用性。ANP可以处理元素之间的相互支配问题，弥补了AHP的缺陷。本文将采用ANP的方法对服务增值管理驱动力进行比较分析。

(二)基于服务创新的服务增值管理驱动力评价

基于服务创新驱动力分析，运用网络分析法理论，本文建立基于服务创新的服务增值管理驱动力评价模型。（如图1）评价的准则层由轨道、组织内部与行为者构成，轨道准则包括“服务专业化、社会、制度、管理、技术”五个方面，组织内部准则包括“战略与管理、员工、创新部门、研发”，行为者准则包括“竞争者、公共部门、供应商、顾客”。另外，选取三家制造企业A、B、C进行对比，其中，A为行业中较早实施服务增值管理的企业，在行业中有重要地位，拥有较高市场占有率；B为A的主要竞争对手，针对A企业进行了服务增值管理，目前也在尝试进行服务增值管理。C为空调行业一家传统空调企业，到目前为止依然对服务增值管理没有表现出强烈兴趣。

基于专家打分法，运用软件SD（Super Decision）得到评价结果：

(1)实施服务增值战略的企业在服务创新方面有更高的绩效。A作为行业中较早实施服务增值管理的企业，在服务创新方面有先发优势；B采取追赶战略，尝试进行服务增值管理，管理和观念上存在一定的时滞影响了其最终的评分。C企业并不愿意实行服务增值管理，使得其在服务创新上的平分不高。（如图2）

(2)权重系数高于0.08(limiting列)的驱动力有：战略与管理、顾客、技术轨道、服务专业化轨道。（如图3）评价结果符合目前制造业服务创新的基本现状：随着国家产业的调整，强调服务业发展的方针给服务化市场带来了机会。顾客也开始对“一体化”的服务方案产生需求，来自顾客的需求自然重要程度较高。当制造企业意识到从单纯制造向服务增值的方向转变时，组织的战略与管理是重要的风向标和实施手段。服务专业化轨道本应是服务创新过程中在轨道方面最重要的因素，但是对于制造企业来说，已有的技术和生产使得技术轨道的评分比服务专业化轨道高。

三、制造企业服务增值策略

根据评价结果，笔者认为应从战略与管理、顾客、技术轨道、服务专业化轨道四个角度出发，重视顾客需求和重视服务发展方向，因此提出以下四个服务增值策略。

(一)提供企业设计服务

1、新产品开发过程中的服务融入

任何新产品的开发都是对传统设计系统的改变，都会对习惯于传统设计人员造成损失和麻烦。这也是有时明明知道是好产品也不愿意设计的道理所在。这时候就需要企业的专业设计人员到设计院进行技术上的配合，甚至包括系统上的设计。而如果没有这种前期的设计融入，再好的产品也上不了设计图纸，也就无法在实际中使用，最终产品的利润也无法实现。

2、对其他企业提供的设计服务

现在市场竞争激烈，价格基本都在临界点或接近成本。拿到承包合同后要做的第一件事就是设计优化。其他还有包括可以对一些专业技术水平不高的企业进行深化设计有偿服务后，都能产生双赢的效果。

3、提供的设计推选服务

不少制造企业都拥有强大的技术能力，通过专业化设计能力和 “节能、环保”理念形成竞争优势。通过对顾客提供新型产品的前期设计推优服务，可使企业获得超过一般产品效益的超额利润。

(二)产品安装调试和维修改造服务

1、产品的检验和测试服务

制造企业为了研发，会拥有的实验室。一般末端生产厂家又没有较先进的检测设备，送检的产品往往就会心里没底。这使得提品检测服务成为可能。可以使正式送检的厂家以较少的费用来确保送检品一次通过第三方检测，减少来回送检的费用，同时也可以提供某些业主对某些产品的抽检服务。

2、产品的安装调试服务

产品的使用是一个整体的系统，使整个系统能够达到设计规范的要求，既有产品本身功能的问题，也有安装施工的问题。而对于产品品质本身较优秀的产品，安装施工的水平和质量就更加重要了。如今，市场价格竞争异常激烈，作为品牌产品又不能一味降价，与杂牌打价格战。换个角度，利用其它厂商没有的安装施工资质，在价格不变的前提下，提供一定的安装服务，包括系统的调试服务，这样一来，即可以拓展业务范围，又能让客户得到实惠。变通地解决了两方由于价格而产生的纠结。

3、产品维修与改造服务

这里的维修是指保外维修，与提供自身产品客户保持长久的联络。在保内提供无偿服务，在保外提供有偿服务。还可以在提品维修服务的同时，提供相关水、电、风、管线改造，而这部分改造业务又往往是利润较好的。

(三)产品租赁与能源合同服务

1、产品的租赁服务

一般产品都有它的使用周期。现实中，有些项目可能是临时的、过渡性的，或客户本身就是短期租赁性质，而这些使用方要的产品相对于产品的正常使用周期是不合适的。市场急需要提供类似租用的服务。可以提供一套以主机到末端产品的系列产品，提供短期或长期租赁服务，以减轻客户一次性投入。这可以成为新的利润增长点。

2、能源合同管理服务

能源合同管理，是上世纪70年代中期以来，在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场运作的全新的节能项目投资机制。是推销一种减少能源成本的财务管理方法，是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。

(四)互动服务与合作服务

制造企业可以提供自身供应链上企业的互动服务。作为制造行业，要关心的是我们的顾客需求的是什么？从要产品 要产品、技术要产品、要技术、要服务 要产品、要技术、要服务、要战略，是一个渐进发展的过程。越来越多的有作为的企业，越来越想成为其他行业的某一个供应链中的环节，并使之成为战略合作伙伴。在现代企业的合作过程中已经没有了上、下家之分，只有分工与合作。所以完全可以使用在供应链上的承包商、供应商的内部与外部资源提供服务，即可以扩大销售，获取利润，又能促进形成紧密的合作伙伴关系。

参考文献：

[1] Sundbo J, Gallouj F. Innovation in service[R]. S14S Project Synthesis Working Package. 1998.8

[2]蔺雷，吴贵生. 服务创新[M]. 北京：清华大学出版社，2007

[3]Saaty. The Analytic Network Process [J]. Iranian Journal of Operations Research, 2008.1 (1):1-27