基于协同管控的运营监测(控)体系构想

摘要：依据协同控制理论和组织变迁理论，提出了基于协同控制的运营监测体系实践研究，开创性地从组织设计三层面模型，即战略层、业务层和支撑层，系统阐述未来运营监测体系优化方向。战略定位升级、业务范畴优化、网络化运监中心设置是三层面模型的核心内容，对做实协同管控，实现企业由价值提升向价值倍增转变具有重大的现实和理论意义。

关键词：组织变迁；协同管控；运营监测

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）36-0212-03

一、研究背景

在加快推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司以及“三集五大”工作全面开展的大背景下，国家电网公司在总部和省市公司层面开展了三级运营监测（控）中心建设。目标是搭建集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示、运营数据资产管理于一体的综合管控平台，有序高效开展监测、分析、运营数据资产管理、协调控制与全景展示等五项业务，实现对公司主营业务活动、核心资源以及客户服务的全天候、全方位、全流程24小时在线监测分析，及时发现异动和问题并协调解决，促进公司资源全面集约与高效利用、业务紧密衔接和高效协同，不断提升公司运营效率与效益。运营监测（控）中心（以下简称运监中心）自2012年底正式投运以来，有效支持了电网企业的管理运营，取得了初步成效。

但是，作为一项管理创新，受现有组织架构、管理机制、数据支撑以及人员素质等因素的影响，运监中心在建设和运行中也出现了诸如横向协同能力不足、业务范围有待拓展、数据支撑保障不足、辅助决策作用难以发挥等问题。本文基于协同理论，结合上述现状问题，对运营监测（控）体系的建设和完善进行了研究探索，并提出了今后的优化思路。

二、理论基础

1.协同理论

协同管控，即以企业组织结构为基础，打破业务部门的壁垒，发挥生产设计资源和项目管理资源集中化优势，促进企业的经营、生产和管理相联动。协同管控的目标是通过企业内部全责界定和资源配置等方式，作用于组织内部的利益相关者，以此间接引导组织朝战略目标迈进。[1]

美国著名管理学家波特在1985年发表的《竞争优势》一书中，强调了“协同作用”对企业集团的重要性。企业集团协同效应指企业集团的资源在整体性协同后可以发挥的整体会远远超过各项资源自身的功能之和，具体体现在分工协作的聚合效应、激励效率效应和资源优化配置效用，主要通过协同管控实现。

2.“四协同”理论探索

本文基于波特对“协同作用”阐述，结合当前运监中心定位发展，提出“四协同”管理目标，即通过优化业务发展方向，发挥运监中心在战略协同、业务协同、管理协同和资源协同等方面优势，促进公司向精益化变革方向转变。战略方面，自上而下参与公司决策，塑造公司整体战略发展合力；业务方面，打破传统条线管理，深化“三集五大”横向沟通；管理方面，以流程为抓手，提升流程持续优化；资源方面，最大化资源配置。

为了实现以上协同管控的目标，需要在目标、组织、横纵向链接等方面协同管理。首先，目标是协同管控工作的前提。它要求企业在制订各部门相应的任务和考核指标时，不局限于该部门的职责和利益，而是以企业总体的协同效益最大化为目标。其次，组织是载体。在组织层面，为应对经营环境的实时变化，提升内部运营效率，必须建立一个与协同管控相匹配的组织结构，运监中心的建立就是这样性质的组织。第三，做好纵向和横向协调链接工作，企业的管理效率和经济效益才能有效提高，企业价值链才能持续优化。运监中心的建立，即旨在通过目标、组织、横纵向链接管理，充分运用协同管控的优势，优化资源配置，引导公司迈向可持续精益发展轨道。

三、基于“四协同”理论的运营监测体系三层面实践构想

基于“四协同”和组织设计相关理论，考虑当前运监中心发展面临问题，本文提出了运营监测体系三层面实践构想（如图1所示），即总体提升运监中心战略定位，强化战略协同目标，优化业务范围，明晰责权体系，设计与战略定位相匹配的组织模式，加强数据资产管理，做实业务协同、管理协同和资源协同载体。

1.战略层：提升中心定位层级

将运监中心打造为公司级运营协同中心，提升横向协同话语权。专业化管理使得企业在纵向上具有强大管控力度，而专业条线之间横向协同坚如壁垒。[2]因此，战略层面，需将中心定位为公司级运营协同中心，赋予充分的管控权限，其组织设计应处在决策层与管理层之间，从而真正实现增进战略协同。

2.业务层：自上而下、自下而上优化业务体系，强化“四协同”

基于战略目标出发，自上而下优化业务体系，即以公司战略目标为纲，分析各项业务在执行过程中对既定战略目标和重点工作目标的偏差情况，确保既定战略目标的实现。横向上，中心积极参与公司前端重大运营决策，如综合计划和预算、项目规划建设、资金运作、资产处置、物资招投标采购等重要业务活动，从各环节工作衔接、平衡资源分配等角度提出第三方意见建议，着力发挥“事前引导”的作用；纵向上，明确各级运监中心工作界面划分。基于集团公司决策层、管理层和执行层三级定位，明确三级运监中心各自工作重点，实现分层、分级监测。

强化流程监测，以部门内操作价值为基石、跨部门协作价值为方向，自下而上实现企业级合力型价值链。流程监控执行方面，强化企业级跨专业流程各环节监控，发挥“事中纠偏”的作用。流程精益优化方面，运监中心是流程持续优化提升的推动者和组织者。以公司业务过程的执行绩效、合规等为主要目标，运用精益管理工具，深入分析流程瓶颈，实现对现有业务流程的优化，提升工作流程效率和效果。

3.支撑层：变革组织，提升数据资产管理

（1）打造中心升级版，推进运监组织向网络化、柔性化演进。依据组织变迁理论（如图2所示），企业组织架构发展呈现出多元化发展趋势，具备外形扁平化、运作柔性化、结构网络化等多种特点。[3]公司运监中心诞生即是向组织形态灵活化、多样化迈进的重要探索，标志着企业从单一的纵向组织架构向横向型组织转变。但由于当前实体组织缺乏业务实质，导致协同管控无法落地。因此，要提升中心业务运作能力、强化实质性协同管控，需要建立以核心业务部门为支撑、具有横向协调管理职权的网络化、柔性化运营监测体系组织，并赋予与业务部门不同的职责权限。[4]

1）在组织设置上，运监中心应介于决策层与管理层之间，直接对公司决策层负责，辅助决策层开展开展工作，业务部门对运监中心进行业务、资源等支撑；2）在职责定位上，运监中心主要负责重大事项的横向协同，参与重要业务决策，具有相应的横向协同管理权限；3）在人员的构成和工作的组织实施上，运监中心由专职人员和业务部门复合业务人员组成，专职人员主要负责运监工作的组织实施、重大事项的组织协调，监督公司运营目标的实施，确保运监工作按照既定目标、方向有序开展，辅助支撑公司运营目标有效落地；复合业务人员主要负责运监中心的业务支撑，按要求开展运营业务的监测、分析，按需参与重大事项的调研分析等工作，工作上接受运监中心和业务部门的双重管理，以支撑运监工作为主要职责，运监中心对其具有管理和考核权。该模式能够有效克服中心人员与业务相脱离的缺陷，既保障保证中心工作人员与业务的紧密衔接，提升运监工作的质量和效率，又有利于运监中心统一组织、从跨专业角度开展工作，充分发挥运营管理中的横向协同作用。

网络化运监体系组织在执行运作中，要按照“选育用留”四个方面进行人员管理。1）人员选拔方面，坚持择优选拔、一专多能原则，从各专业部室原有综合性较强、业务较广的资深人员选取，以便人员可以全面把握定向业务。2）培育方面，坚持岗位练兵、培训上岗原则，打造一支能够胜任省市两级监测分析联动，专业互补的分析型、复合型团队，以成功塑造一批精通特定电网业务，熟悉其他专业基本知识，精于监测分析、信息技术应用、数据挖掘，了解跨专业、跨部门业务的综合型、复合型人才。3）用人方面，打破运监中心内部界限，实行监测分析督办一体化运作，省市两级联动开展工作，在确保部门“内部协同”的基础上，更好地实现“外部协同”。建立灵活合理、能上能下、能进能出的选人用人机制，并辅之以科学适当的绩效激励机制，充分发挥人员的积极性、主动性和创造性。4）晋升方面，坚持专业条线和管理条线双晋升通道，既可横向跨业务部门流动，又可按管理岗级晋升，为人员发展提供相对广阔发展空间，将运监中心打造成为人才培养基地、干部培养摇篮。

（2）深化大数据应用，打造公司级运营数据管理中心（如图3所示）。运营生产数据可以反映企业经营活动的开展情况，为企业战略决策的制定，业务分析的开展提供依据，是企业重要的公共资源和资产，对公司业务体系的协同具有支撑作用。

要适应大数据发展趋势，需要建立以各部门业务系统为支撑，适用于公司战略发展和运营优化的公司级运营数据管理中心，赋予运监中心对其归口管理权限。通过构建公司级运营数据中心，将各个业务系统的源数据汇集到运营数据库中，并通过运营监测（控）平台进行全方位挖掘应用。[5]这种方法可以彻底打破现有不同部门各个业务系统之间的壁垒，真正实现业务数据的共享。业务部门也可以通过运营监测（控）平台，调用本部门之外运营数据，展开运营发展策略制定，生产经营活动分析等方面应用，大大降低信息使用成本，提升部门工作效率。

加强数据全生命周期管理，保障业务体系的协同运作。一是业务数据标准化处理，通过制定编码规则，实现数据编码的统一，提高数据管理的规范性；二是业务数据质量检验，按照数据接入要求，对接入数据的准确性、完整性以及及时性进行日常检验，提升数据应用的效率；三是数据质量及应用评价，定期对数据质量、业务部门数据应用的情况评价，不断完善运监中心作为数据资产管理归口部门的管理职能。

四、预期成效

1.促进公司发展由“价值提升”模式向“价值倍增”转变

通过构建三层面实践构想，使得中心在“四协同”方面话语权更强。通过突破原有组织结构、业务模式、分配方式的局限，深入整合各业务部门和流程，打通业务壁垒，聚合部门优势，发挥协同效应。依托对人员、资源和数据的融合优势，更有助于掌握运营活动全链条各环节状况，及时发现管理真空地带和专业条线管理中的盲点，明确努力方向，最终实现集团运营由“价值提升”向“价值倍增”模式转变。

2.促使企业决策由“定性分析决策”向“定量分析决策”转变

传统的企业管理由于不同资源的管理者之间存在一定的信息不对称，以及业务部门之间的绩效考核目标并非完全一致，分管领导基于本部门的需求和利益做出的决策带有一定的部门主观性。从过于主观的“定性分析决策”向客观理性的“定量分析决策”转变，需要借助业务运营的实际数据以及科学可靠的分析体系。因此立足于运营监控体系，共享整个企业的数据与信息，使用先进的数据处理方法和评价工具，有助于领导者实现定量分析、客观决策。

3.促使公司管理由“线下监督”向“线上管控”转变

通过问题追查、审计等“线下监督”进行的管理往往是事后的、被动的。在建立起具有横向监测管理职能的组织体系、系统平台、制度机制的基础上，运营监控中心可以实现对运营业务的全过程监测分析，线上发现问题并及时采取控制措施，从而起到防范风险、解决问题、提升管理效率以及辅助决策的作用。展望未来，借助运监平台的海量数据、多元资源和线上分析功能，可以形成公司监测、管理和控制的自动化闭合环路，成为管理层决策的得力助手。

参考文献：

[1]洪光辉.基于协同管控的企业组织结构设计及其协同路径研究[J].建筑经济，2012，（3）.

[2]赵铁塔.淮北矿业集团管控模式研究与应用[J].煤炭经济研究，

2012，（5）.

[3]程志超.基于组织竞争力的三维组织设计模型[J].科技管理创新，2006，（10）.

[4]顾小姣.基于现代企业的战略管控模式研究[J].经营管理者，

2014，（2）.

[5]宋昊爽.面向云数据中心的IT运营监控管理平台发展变革研究[J].电信科学，2012，（9）.