务实开拓 勇挑重担 用汗水和奉献铺就银行创新发展之路

工行吉林市分行曾是全省工商行系统的大行，经营规模较大，在计划经济占主导地位时期，曾对全省的工、商业发展做出过贡献。但同时，由于历史及体制、机制原因，也形成了吉林市分行沉重的经营包袱，不良贷款率长期居高不下，经营亏损严重，是全省工商行系统中经营比较困难的分行。2006年初，在工商行完成股份制改革的第一个年头，为扭转吉林市分行的经营面貌，尽快解决这个制约全省工商行发展的“老大难”问题，省分行对吉林市分行的领导班子做了调整，将有着多年银行经营管理经验及良好工作业绩的原省行营业部副总经理于海岩派往吉林市，出任吉林市分行行长，并做出了要把吉林市分行打造成为“全省攀登新台阶的强力支柱”战略部署，于海岩承担着重要的创业使命和责任。

任吉林市分行行长两年多来，于海岩把现代商业银行先进的经营管理理念、机制和办法引入到吉林市分行，带领班子成员悉心谋划，大胆实践，甘于奉献，闯出了一条经营发展的新路，使一个原来不良贷款率高、经营亏损严重的吉林市分行实现了脱胎换骨的变化，经营面貌一年上一个新台阶。2006年当年实现大幅度减亏；2007年实现了吉林市分行第一次真正意义上的账面盈利，实现账面利润1231万元，较上年增加1．4亿元。至今年6月末，实现账面利润近1亿元，同比增长180％。

在于海岩的带领下，工商行吉林市分行已经走出了经营转型及效益低谷的最艰苦阶段，全行经营管理开始步入良性健康的发展轨道，站到了新的发展起点上。回顾吉林市分行两年多的改革发展历程，是一条艰辛的创业之路，其中浸透着拼搏的汗水，闪烁着智慧的结晶。

2006年月初，工商行吉林市分行新班子组建后，于海岩带领班子成员即扎实地深入到基层网点和干部员工中搞调研，摸情况，全面掌握吉林市分行的经营状况。针对吉林市的区域环境特点及经营实际，于海岩带领大家研究制订了分阶段、分步骤的三年发展规划。确立了“一年实现拨备前利润扭亏，两年实现账面盈利，三年跨上新台阶，努力办成好银行”的总体战略目标，争取用三年左右的时间，使吉林市分行基本实现良性循环，健康发展，真正成为“全省攀登新台阶的强力支柱”。

按照新的发展规划，2006年，着重针对不良贷款剥离不彻底、经营结构不合理、内部体制改革不到位、核心竞争力不足以及干部员工信心、士气不足，状态不佳等突出问题，加快推进、落实了机构扁平化改革，确立了干部员工贡献、责任与利益对等的机制，较好地解决了激励不足与约束不力的矛盾。积极推进了结构调整，不断加大不良贷款的清收处置力度，强化服务建设和员工队伍建设，引导干部员工重拾发展信心，振作了士气。当年即扭转了被动局面，经营效益大幅度减亏，实现了拨备前盈利；中间业务收入同比增长68％，增幅位居全省前列；不良贷款率下降13个百分点；个人金融业务取得快速发展，存款结构明显改善，活期存款占比提升4个百分点。各项新业务呈现快速发展态势，市场竞争力显著提升。扎实地迈出了三年规划的第一步。

2007年，制定并实施了“两条主线”和“一个突破”的发展策略。围绕个人金融业务和公司机构业务的“两大主线”，全面拓展业务市场，强势组织推进营销，加大攻坚力度。同时，突出经营转型和结构调整，努力谋求中间业务和新业务的“突破”发展，一举实现了真正意义上的扭亏为盈。中间业务及新业务呈现飞跃式增长，中间业务收入同比增长148％；银行卡完成全年任务的188％，电子银行占居全市领先地位，同业占比达到60％以上。同时，对全省工行系统的贡献度也显著提升，成为全省进步最快的二级分行，绩效考核等级一年内提升二等八级。全行凝聚力、向心力不断增强，实现了经营发展的历史性跨越。

2008年是于海岩到吉林市工作的第三年，2006年于海岩到任之初，带领班子研究制定了“三年发展规划”，今年是实现目标的决战之年，全行经营面貌要实现升级发展。今年以来，工商行吉林市分行继续巩固和扩大核心业务市场占比领先优势，各项业务保持高增长的良好势头，正在持续地向好银行方向阔步迈进。按照国际上对上市公司通行的考核标准，工商行吉林市分行的经济增加值（EVA）也实现了正值，达到7千余万元。银行卡、电子银行、新增高端客户、新增结算户、三方存管发展客户等新业务指标继续保持全市领先地位和高增长势头，大多在上半年就完成或接近完成了全年计划任务。

在取得经营实效的同时，工商行吉林市分行的管理体制、机制，全员的经营理念、精神风貌等内涵质量也已发生了深刻的变化，在于海岩率先垂范的带动、领导下，带出了一支拥有现代商业银行经营理念、适应市场、有竞争力的金融队伍。一是全员发展理念积极转变，重拾了发展信心。通过分配机制、激励机制的改革建设和精细化、透明化民主管理，通过组织经营发展研讨、加强培训、完善用人机制、关心员工成长等多管齐下的教育引导，不断加强了干部员工的思想理念和凝聚力建设，在干部员工中确立了靠发展改变现状及向同业要客户，向市场要效益的竞争意识，让干部员工重拾了发展信心，形成了积极向上的企业氛围。二是营销机制建设及流程管理得到落实，打开了主动营销的局面。通过对考核奖励的项目、标准进行细化、完善，奖罚透明，使员工对奖励办法清晰、明确；通过机制的激励和引导，促进了员工的行为观念转变，全行网点机构和员工个人的营销热情被充分地调动起来。围绕营销工作中涉及的客户、产品、渠道、促销手段等诸多环节，于海岩带领大家精心整合组织，大力开展了理财课堂、理财沙龙、上门讲座及“金融文化行”、“送金融知识到家”等系列宣传促销活动，重新夺回了市场地位，改善了同业竞争中的形象。中间业务收入总量和增幅在全市同业中居于首位，各项新兴业务不断填补业务空白，出现了一些前所未有的新亮点，为各项业务的强势发展打开了空间。三是抗风险能力切实增强，不良贷款率正在逐步地向合理区间回归。拨备覆盖率、拨备充足率等风险控制指标全部达到规范要求，为向好银行迈进奠定了坚实的基础。

总之，在短短的两年多时间里，在于海岩的带领下，正在把一个经营落后的银行带出困境，走上健康发展的道路。展现了现代金融企业优秀带头人的良好风貌。