中央企业人力资源管理文化建设实践与研究

摘要：近30年来，中央企业人力资源管理发生了巨大的变革，管理模式进行了持续的创新，陆续呈现出从经验管理到科学管理、从科学管理到文化管理的变革趋向，彰显以人为本的根本理念，突出人力资源管理的战略化、科学化、制度化、专业化、人性化、社会化的显著特点，人力资源管理的发展目标已成为企业和员工共同成长，企业人力资源管理和企业文化建设已越来越有效地进行有机整合，规范化的人力资源管理体系已是企业文化体系建设的核心内容之一。

关键词：人力资源管理 企业文化建设 变革特点 体系与整合

20世纪80年代，人力资源管理理论开始进入中国。中央企业在自身发生着巨大变化的同时，也积极参与了企业人力资源管理的变革，适应着社会经济形势的深刻变化，逐步形成有中国特色的中央企业人力资源管理文化。

一、中央企业人力资源管理模式的转变

1.人事管理走向人力资源管理。过去，国有企业的人事管理无非是干部任命、人员调动、人员奖惩、档案保管、工资调整等。这些虽说都与职工息息相关，直接关系到每一位职工的“政治生命”、“待遇安排”，但在整个人事管理过程中，职工并无话语权，基本是被动的。职工感到与人事管理既近又远，产生了很强的“神秘感”。现在，中央企业的人力资源管理与过去的人事管理相比已是“时过境迁”了。企业的员工已经能够很清楚他们每个月应该完成的工作量、业务量，很明白地算出他们一个月能拿多少报酬，应该具备什么样的素质才能竞聘什么样的岗位，在什么时间应该接受什么培训，他们未来的职业生涯应该向哪个方向发展等等。人力资源管理不仅不再神秘，而且正逐步走向系统化、规范化、标准化、透明化。

2.职业生涯由单通道变成双通道。过去，国有企业的科技人员如果想“进步”，唯有挤上行政级别的“阶梯”。事实证明，许多科技人员并不适合经营管理岗位，他们更适合专心致志地做科研。但由于过去企业仅提供了“行政阶梯”一根独木桥，他们是被迫挤上这条路的，实际上这是一种资源的严重浪费。现在，部分央企已经将员工的职业生涯通道由原来的“独木桥”改建为“双轨制”甚至是“多轨制”。经营管理人员、科技人员、技能人员已经有了各自的“通道”，而且各通道之间还设有“接口”――不同类型人员间还可以相互流动，员工的职业生涯通道由过去的“h”型变为今天的“H”型。

3.选聘干部从“相马”转向“赛马”。过去，国有企业在任命干部时，讲究的是行政级别。有两种情形是我们熟悉的：第一种是当某一岗位的人员出现空缺时，人事部门首先要看这个岗位是什么“行政级别”，然后再在具备同样“行政级别”的人选范围内选人“填空”；另外一种是当某一位干部需要安排时，人事部门就四处寻找哪儿有跟他的“行政级别”匹配的“空”，然后再“填空”。造成的结果往往是一方面安排到这个岗位上的人员不能胜任岗位要求，另一方面却是能够胜任的人选得不到“胜”选。现在，很多央企的岗位配置已经做到了以“胜任能力”为中心，配置的原则是按条件选人，即首先确定岗位对人的素质、能力等方面的要求，然后再根据岗位要求配备合适的人选。

4.由“单纯使用”转向“系统培训”。现在，“终生学习”、“全员学习”正在成为人力资源管理的最佳实践。许多中央企业正在投入大量的人力、物力、财力来规划和实施员工素质提升工程。如“新兴际华”的企业核心理念就是“在学习中成长，在创新中发展”。

二、中央企业人力资源管理变革的显著特点

其一，人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门，突显战略化的特点。其二，由随意性大的经验管理走向科学管理，突显科学化的特点。其三，人治走向法治，突显制度化的特点。其四，人力资源管理人员由事务型走向专家型，突出专业化的特点。其五，由以物为中心走向以人为中心，突显人性化的特点。其六，人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理，突显社会化的特点。

三、人力资源管理和企业文化建设的整合

众所周知，激励是建立在人们需要的基础之上，需要不同激励的方式或手段自然就不同。在生产力水平低下的时代，人们首先需要解决的是温饱问题，薪酬作为单一的激励手段也符合当时的情况。然而，随着温饱问题得到解决，企业员工的精神需要逐渐抬头；社会经济的发展、教育的普及，员工队伍的文化层次迅速提高，知识经济的到来使得知识型员工的比例逐步增加，人们除了希望满足物质需要外，更追求在社会群体中的归属感、认同感、自尊感和成就感，希望实现自我价值。可见，员工的需要层次逐步提高并趋向多元化的同时，其精神需求也逐步成为主导需求。物质需求应由物质去满足，而精神需求则应由精神（文化）去满足。

当前，许多企业碰到了同样的问题：对于已经解决了温饱问题、需求层次提高的员工，单一物质激励杠杆已越来越乏力。必须设法满足员工的社交、自尊和自我实现需要等高层次的精神需要，才能有效地激励员工、提高其工作的积极性和主动性。薪酬激励这一独木桥对此已无能为力，唯有靠企业文化的激励作用。因此，人力资源的激励应由薪酬走向薪酬和文化并行转向，企业文化日益成为激励的关键因素。

四、规范化的人力资源管理体系建设是企业文化建设体系的核心内容之一

1.建立以绩效为中心的绩效管理体系。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。企业家说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。不同的业务、不同的企业组织形式等决定在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。

2.人力资源和市场化对接。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：包括企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。我国一些央企有一项创新：创造出所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。

3.加大人员的技能开发与能力培养。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。