企业高管团队人力资本与内部权力配置关系研究

摘要：本文以权力配置差异化程度为潜变量指标，提出假设，构建模型，通过对高管团队样本的实证调查，利用PLS结构方程模型分析高管团队人力资本的三个维度，即高管团队传记特征、高管团队价值取向以及高管团队能力结构与权力配置差异化程度的关系，进而分析论证了高管团队人力资本与权力配置的关系，并对如何提高高管团队人力资本的总体效应提出了相应的建议。

关键词：高管团队；人力资本；权力配置；PLS结构方程模型

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）02-0070-06

1 引言

面对复杂多变的外部环境，企业要取得竞争优势，就需要企业高管团队利用各自的人力资本对企业进行有效的战略决策。由于企业中的各项工作都有着复杂的影响与联系，使原本由高管成员个人承担的管理工作变成需要与其他高管成员协作，这便涉及到高管团队的权力配置问题。对任何企业而言，高管团队成员权力的有效分配和运用是决定企业成功的关键因素。

高管团队的传记特征对高管团队权力配置的影响是显而易见的，也是大多数学者所关注的。高管团队的价值取向、能力结构也是影响高管团队权力配置的重要因素，他们共同构成了高管团队人力资本的三个要素。高管团队人力资本的交互与融合影响着高管成员的权力倾向以及领导者风格，进而影响高管团队权力配置。

2 文献回顾与综述

2.1 高管团队概念界定

高管团队（Top Management Team，TMT）的研究始于Hambrick和Mason提出的著名的“高层梯队理论”。Carpenter，Geletkanycz和Sanders等认为，高管团队包括董事会主席、CEO、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。Hambrick和Theresa在其研究中，定义高管团队为副总裁层级以上的所有经理人包括副总经理、副主席、总裁等。Amason和Mooney认为TMT包括CEO和直接向CEO负责的、参加企业的战略决策制定的人员。

在国内，通常习惯将高管团队称为领导班子。2006年1月1日起施行的新《公司法》规定，高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。魏立群和王智慧将高层管理人员界定为具有总经理、首席执行官或者总裁头衔的高级管理人员，以及那些具有副总经理、副总裁、总会计师或者首席财务总监头衔的高级管理人员等。陈晓红，张泽京和曾江洪认为高管团队成员应包括公司中的董事长、独立董事、董事、总经理、副总经理、财务总监、和监事等高级管理人员。

2.2 高管团队人力资本

西奥多·W·舒尔茨在1960年初步构建了现代人力资本理论体系。第一次明确提出了团队人力资本的概念是学者Ahillemi，他将人力资本扩展到团队基础上。青木昌彦也认为特定的组织环境形成特定的技能，这些技能只存在于雇员的团队，并且是个人不能独占的。

李婷，张徽燕认为高管团队人力资本是指存在于高管团队自身或组织关系中的人口特征、能力结构、社会网络和价值取向等，是一种异质性资本，是创新的源泉。鲁虹，葛玉辉则界定了高管团队人力资本内涵和特征，认为高管团队人力资本包括TMT的个体成员人力资本和TMT团队人力资本。

2.3 高管团队权力配置

高管团队内部权力配置是指团队成员之间的权力分配，即高管团队最高领导者根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等相关权力，有序地分配给团队其他高管成员，让他们依据具体情况在各种可能的用途之间进行安排搭配以获得最佳效率的过程。高管团队内部权力配置可以反映出团队内部的集权程度，如果企业能优化高管团队内部权力配置，就能提高团队的决策效率，从而提升企业绩效。

Finkelstein研究了企业内部权力配置的基本情况，他主张应把高层管理者作为研究对象来研究企业内部的权力分配，他将权力分为结构性权力、所有性权力、威信权力和专家权力四个维度，并采用一些指标来衡量权力的大小。实证上，Finkelstein和Haleblian对不同环境对高管团队内部权力配置与企业绩效影响关系进行了研究，他们发现若企业面临复杂多变的市场环境，较为集权的高管团队就没法有效发挥作用，无法做出高质量决策，从而对企业绩效造成负面影响。

王志伟，霍亚楼在其文章中指出不合理的权力配置会影响团队运作的效率。蒲勇健，赵国强则以个体的行为动机人手从股东、董事会对高管团队授权问题做了分析，揭示了授权决策的内在机制以及授权对高管团队努力水平的激励作用。刘冰将集权度作为权力配置的定量指标，认为高管团队决策制定的过程会受到团队内部权力配置的影响。

2.4 研究现状的评述

已有的文献在研究高管团队人力资本时，都只关注于研究高管团队特征，而对于高管团队人力资本特征方面，主要研究高管团队传记性特征和高管团队异质性特征两个维度对组织绩效的影响，并且忽视了相关中介变量的影响作用。学者们很少触及高管团队内部的作用机制及中间过程。事实上，高管团队成员特征不会对企业结果直接产生作用，这些特征首先影响的是团队成员的心理，通过心理影响行为，然后由行为决定着企业的决策制定与执行，进而影响组织产出的结果。

对高管团队人力资本的研究，学者们大都集中研究高管团队的传记特征方面的内容，都是以企业家或CEO个人人力资本进行研究，缺乏以团队为客体的人力资本分析。在对高管团队权力配置的研究中也只关注了权力配置与组织产出之间的关系。且在关注权力配置过程中，学者们重点关注的是权力配置的方式（集权与分权）与组织绩效之间的关系。事实上，企业高管团队的权力分配会受到教育背景、技能经验、任期、能力结构及价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率，创新过程等，最后对组织绩效等产出结果产生影响。

3 假设的提出与指标的选取

3.1 假设的提出

根据高管团队人力资本与权力配置的定义及相关理论综述，本文提出高管团队人力资本与权力配置关系研究模型，如图1所示。

企业高管团队的权力分配会受到高管团队成员的教育背景、年龄、任期、能力结构、价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率、创新过程等，最后对组织革新、企业战略及组织绩效等产生重要影响。企业只有具备适应外界环境变化的能力，才能在复杂多变的环境中立于不败之地。因此高管团队内部权力配置的差异化程度也应随环境的变化做相应的调整。高管团队成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置的差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H1 TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

权力的资源配置理论认为，权力的基础是无形资源，如若得到资源的垄断性配置，权力便得以形成。因此，可实现的权力的高低决定于无形资源的水平。无形资源越稀缺，所形成的权力也就越大。高管团队成员的无形资源主要就是由凝聚力、协同合作、诚信精神、责任感等价值取向方面所构成的高管团队人力资本。高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H2 TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

根据钱德勒研究结果，管理阶层所拥有的管理能力、组织能力、协调能力，以及对企业拥有的资源的计划、配置、运用、控制能力，对环境的认识能力和反应能力，对突发事件的处理能力等等，甚至超过技术的作用。不同类型的能力，构成其各自所有者谈判力基础。在现代企业中，企业高管团队成员所具有的经营管理能力，相对于普通劳动力，更具有稀缺性，从而他们各自在企业权力博弈过程中的谈判力很不相同，并形成不同的权力配置结构和安排。高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H3 TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并影响整个团队的创造力和创新力。高管团队人力资本的三个要素是相互影响的，这种相互关系影响着其中任何单一变量与TMT权力配置差异化程度的相关关系。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT价值取向间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT价值取向。为此，提出如下假设：

H4 TMT传记特征对TMT价值取向具有正向显著影响。

能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力。因此个人所受的教育及职能培训以及生活工作经验都会对个人价值观和能力产生影响。而这些个人的价值观与能力又决定了整个团队的价值观与能力。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H5 TMT传记特征对TMT能力结构具有正向显著影响。

只有团队成员认同团队的价值观、理解团队的价值观，愿意遵循组织的价值观，团队成员才能自发地以强烈的责任感为组织工作。在高管团队中，TMT价值观认同感越强，TMT能力就会越强。若TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT价值取向与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT价值取向TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H6 TMT价值取向对TMT能力结构具有正向显著影响。

在以上6个假设中，假设H1，H2，H3是试图对高管团队人力资本三要素对TMT权力配置直接影响进行论证；假设H4，H5，H6是通过研究高管团队人力资本三要素之间的关联关系，进而试图论证高管团队人力资本三要素对TMT权力配置的间接影响。

3.2 变量指标的选取与描述

（1）传记特征

高管团队传记特征一直是高阶理论研究的重点。高管团队的传记特征均值反映高管团队特征的总体水平。因此，对高管团队传记特征指标的选取上，主要采用高阶理论重点研究的任期、教育背景、技能、经验四个经典指标进行分析。

（2）价值取向

价值取向作为一种信念和精神指导人们的各项工作活动，它能影响人们对事情和问题的看法，并影响他的偏好、期望和抉择。高管团队群体所认同的价值取向指导着团队的决策与行为。在高管团队起重要作用的价值取向主要包括责任感、诚信精神、协作进取、凝聚力等。

（3）能力结构

从组织资源的角度来看，权力是指获取和利用资源的能力。高管团队要面对复杂的环境和挑战，必须依靠具有不同专业能力和专业背景的人才。高管团队的能力结构反映了企业高层管理者对企业生产经营全局的控制和把握能力，主要包括管理能力、学习能力、决策能力、创新能力、沟通能力等。

（4）权力配置

衡量高管团队内部权力配置的方法有很多，其中常用的有集权度和薪酬差距两种。集权度即权力配置的集中程度，也有学者用分权度来进行衡量。无论是集权还是分权，最后的结果都体现在权力配置的差异化程度上。因此，本文在权力配置上采取“权力配置差异化程度”来量化高管团队权力配置变量。

4 实证分析

4.1 方法及数据来源

本文采用问卷调查法，设计相关的问卷指标对研究的潜变量进行测量，通过调查和数据分析建立相应的数据库进行实证分析。问卷调查均为客观的选择题，用七点量表法来进行量化。

本文样本来自长三角地区的企业，其中以上海为主。样本以各行业，各所有制类型企业的高层管理人员为研究对象进行调研。共调研200家企业，平均给每个企业高管发了7封问卷邮件，发出去问卷有1400份，回收了717份，剔除一些填写不合格的邮件，及一些企业的只有一两个高管团队成员的回邮代表不了他们整个高管团队的邮件，回收的有效问卷490份，企业110家，我们将这110个高管团队作为我们实证研究的基础和数据来源。

4.2 模型及实证结果

本文用Smartpls 2.0软件建立高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型，模型中有4个潜变量。其中，TMT传记特征为外生潜变量，TMT价值取向、TMT能力结构、TMT权力配置均为内生潜变量，各潜变量的指标都采用反映型指标。经反复计算与迭代，高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型计算结果如图2所示。

4.3 结果分析及验证

经计算，潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的复合信度系数p分别为0.875、0.860、0.852和1.000，各因子负荷的绝对值都大于0.50，表明指标和潜变量间有足够的线性等价关系，满足偏最小二乘法单一维度的条件；复合信度系数p都大于0.70，表明信度高，测量模型内部一致性好；潜变量TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的多重判定系数分别为0.744、0.640和0.727，R2值都很大，表明模型的解释能力好；潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的平均萃取变异量AVE分别为0.637、0.608、0.536和1.000，均远大于其相关系数，表明该模型有很好的区分效度。

模型中的假设检验结果如表1所示，路径系数的绝对值均大于0.2，表明它们具有显著的影响。

5 各潜变量之间的效应

根据表1经计算，TMT传记特征通过TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.416；TMT传记特征通过TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.052；TMT传记特征通过TMT价值取向和TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度间接效应为-0.103；TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度总的间接影响为-0.571；TMT价值取向经TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.120。

潜变量之间的总效应结果如图3所示。

总效应说明高管团队人力资本的三个维度不仅有直接影响，而且还有间接影响。总体效应的分析完整地体现了TMT人力资本对TMT权力配置作用的规律。

6 结论和建议

本文利用PLS结构方程模型实证检验了高管团队人力资本的三个维度，即高管团队传记特征、高管团队价值取向和高管团队能力结构与权力配置差异化程度的关系，分析论证了高管团队人力资本与权力配置之间的机理关系。结果表明：

第一，高管团队人力资本与权力配置之间有着显著的影响关系。即高管成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强时，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度越小。

第二，高管团队人力资本的三个维度，即传记特征，能力结构和价值取向之间也是相互影响的。高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力。能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受的教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力，这些教育和经验又对高管成员的个人价值观和能力产生影响。而这些高管成员的价值观与能力又决定了整个高管团队的价值观与能力。高管团队中TMT价值观认同感越强，TMT的能力就会越强。

实践方面：由于高管团队人力资本的传记特征，能力结构和价值取向三个维度也是相互影响的，进而造成任一部分的变动均可带来间接影响。因此，要实现高管团队权力配置的合理化、科学化和有效性，就需要提高高管团队整体的人力资本含量，也即提高高管团队人力资本的总体效应。为此提出以下建议：

第一，企业高管团队的权力配置无论是集权还是分权，都要适度。过于集权，就容易导致专制，导致其余高管被边缘化，他们觉得在企业中不受到尊重，有才无处施展，挫伤了他们出谋划策的积极性，甚至导致人才的流失，也容易导致决策的失误。相反，过度放权，对于企业的发展方向不能有效地把握，容易导致组织决策、战略方向的偏离，也容易导致低效率，形成分散的权力中心，互相推卸责任，不利于高效科学决策的制定，容易延误时机，引发企业危机。

第二，企业高管团队的权力配置应随环境的变化做相应的调整。要考虑社会环境、行业特征、企业发展阶段、高管团队成员的特征等因素的影响，采取不同的权力配置方式。企业只有在对环境和组织自身条件做全面、正确分析的基础上才能找到适合本企业高管团队权力配置的方式，从而实现企业的高效运行，提高企业的绩效水平。

第三，企业应优化高管团队成员的选配。通过对高管团队成员的才能表现、工作业绩、发展潜力以及适应岗位要求情况进行分析、比较，选拔更有经验、教育背景和管理技能更好的人员成为高管团队成员，确保素质良好的高管团队成员参与分权、受权。一般来说，背景特征优秀，价值观积极，能力强，则会受到比较多的授权，分的权多，则权力分配差异化程度就越小，企业绩效就越高。

第四，加强企业高管团队成员的培训。通过对高管团队进行人力资本投资，不断更新高管团队的管理理念，拓宽高管团队的知识视野，提高高管团队成员的凝聚力、诚信精神、协同合作和责任意识，促使高管团队从容应对复杂多变的内外部环境，理智地根据团队成员的人力资本水平进行有效的权力配置，让团队成员感到满意并顺利有效地进行工作，从而提高团队绩效。

第五，建立企业内部良性的竞争机制和激励约束机制。通过企业高管团队成员的竞聘任职、树立权威等形式促进高管团队成员进行内部竞争，相互学习借鉴，从而发挥高管团队的积极性和主动性，有效发挥高管团队的人力资本效应。同时应健全企业规章制度，规范高管团队的行为，促使高管团队合理分权、授权，以适应权力配置的制衡状态，实现团队效能的最大化。