海尔的产业扩张发展模式

提要海尔的产业扩张以多元化为模式，在进行多元化扩张过程中结合自身优势选择了并购这一方式，包括整体兼并、投资控股、品牌运作、虚拟经营等形式。同时，海尔创新性地提出了“东方亮了再亮西方”的理论，用以防范多元化风险，并取得了非常理想的效果。

一、多元化――海尔扩张模式

企业扩张模式看似很多，其实无外乎两种：或者是专业经营扩大规模，或者是多元经营拓展领域。海尔选择的是后者。海尔在战略第一阶段专一做强冰箱之后，没有像现在的格兰仕那样守着一个产品努力扩大生产经营规模，而是迅速进入多元化的第二个战略阶段――“多点开花”，先后进入了除冰箱以外白色家电的其他产品领域、黑色及米色家电等与原产品相关的多元化产业，后来更是涉及医药、材料、金融等非相关产业领域，实现非相关多元化扩张发展。从1999年起的国际化战略阶段，更使海尔的多元化扩张触角伸向竞争激烈的国际市场。在其他国内企业为争夺市场份额大打价格战、海尔产品销量在国内市场遥遥领先时，海尔却选择了走出国门、与世界强手争夺国际市场的冒险全球化扩张之路，在国外建厂，并建立起相应的设计中心及销售网络。海尔的这一惊人之举曾被笑言为“不在家中吃肉，却到外面喝汤”。而事实上，通过采取先信息后产品、先后建厂等发展模式，及在重要市场发展销售渠道等措施，海尔已然在国际市场创出了品牌、取得了一定优势，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络，并向着海尔更高的国际化战略目标稳步迈进。

二、并购――海尔多元化扩张方式

海尔多元化的扩张方式侧重于并购。并购的好处是，可以将被并购企业成建制地收编，同时又可获得现成的生产能力和自己不具备的其他资源，尤其是人力资源。海尔之所以选择并购，和海尔的品牌战略有关，也与它的优势相关。首先，海尔的品牌战略决定了它不能以牺牲品牌换取生产能力的扩张，因此被并购企业必然要冠以“海尔”之名，产品也自然要使用海尔品牌；其次，并购是海尔多元化扩张的重要形式，这比以新建工厂的方式进入新的产业明智得多，因为海尔至少可以继承被并购企业原来的市场份额；第三，正因为是进入新的产业，海尔本身并无充分的人力资源和其他相关资源的储备，对该产业中整个企业的并购，可同时获得与该产业相关的资源。

同时，正是因为海尔作为一家出类拔萃的企业，与被并购企业相比有着在管理方法、组织制度和企业文化上的优势，它才能较成功地克服企业文化的冲突，实现有效的整合。

但并购也要付出很大代价，除了收购所需付的大量资金，更为重要的并购成本是对被并购企业的整合。海尔“激活休克鱼”、“企业文化先行”的做法成功解决了这些问题。由于海尔选择了资源、技术和管理基础尚好、但组织制度和企业文化存在问题的企业、即“休克鱼”进行并购，因此不需注入大量资金，海尔只需通过注入管理模式、改造企业文化和组织制度等，就能改变原有生产要素的组合，调动人力资源的积极性，从而提高整个企业的效率，加之进行有效的品牌运作，使被并购企业能很快从假死的“休克鱼”变为能够盈利的“活鱼”，从而实现低成本扩张。海尔这种形象的“吃休克鱼”扩张策略，其看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔主要采用了以下四种并购形式：

一是整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。这种并购整体兼并出现于海尔扩张前期，带有明显的计划经济特色，如1995年7月，青岛市政府将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。这次兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。

二是投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式，是市场经济条件下规范的经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%的股权，1997年3月海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司等案例，都属于此类。海尔投资控股的企业均很快步入正轨，不断创造佳绩。如，投资控股广东爱德，就创下了第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌的“海尔速度”。

三是品牌运作。这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式，它标志着海尔的扩张之路走入了资本运营的高级阶段。莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月海尔与山东莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗，并于8月组建莱阳海尔电器股份有限公司，就是海尔以无形资产折股投入合资企业，开辟低成本扩张新途径的开始。

四是虚拟经营。它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，是通过强强联合、优势互补，新造一条“活鱼”。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。

三、“东方亮了再亮西方”――海尔扩张中的风险防范

在多元化扩张过程中，为了防范多元化风险，海尔提出了“东方亮了再亮西方”的创新理论。这一理论包含着海尔扩张的两个重要原则：一是把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。本着这样的原则，海尔一步一个脚印，凭借以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化、靠质量享誉的名牌效应、覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系三张无形资产的“王牌”，使得兼并的十几家企业个个都“亮”了起来，做到了行业前列，从而成功地防范了多元化风险。

海尔能成功进行多元化扩张，首先是具备进行多元化扩张的条件，即内部的管理模式是一流的，并与世界接轨、外部市场上的产品在同行业名列前茅这两点优势。其次是海尔多元化扩张的目的明确，不是为了简单的外延扩张，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了追求形式上的大，而是为了联合起来强。这些都是其能够成功多元化、防范多元化风险的原因。