基于SWOT视角的ERP项目实施策略分析

一、ERP实施现状

企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，其核心思想是供应链管理，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。ERP体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案。它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业各项具体工作，从而更合理地配置企业资源，提高企业的经济效益和核心竞争力。

现代计算机技术、网络技术和通讯技术正以前所未有的速度改变企业的生产运作方式。ERP作为企业信息化建设的一个重要方面。越来越受到人们的关注。因此，在过去十几年里欧美企业对ERP投资非常普遍，并成为企业最大的Ⅱ投资项目。

近年来，随着经济的全球化和竞争的白热化，ERP在我国企业的发展已经势在必行。在党中央“以信息化带动工业化”的战略方针指引下，我国企业ERP投资增长非常迅速。据赛迪顾问公司统计，中国企业ERP投资规模至2005年已达29.9亿元，并且预测未来五年中国企业ERP投资将以20.7％的年均复合增长率增长。在以机械工业、电子工业为代表的制造企业中，ERP得到广泛的推广与应用，特别是一些大型企业，如联想、长虹、海尔、华为、中兴以及大唐电信设备供应商等，实施ERP很有成效。

然而，ERP系统实施在给企业绩效带来显著提高的同时，也由于其系统投资规模大，实施费用高和周期长，且涉及到企业管理变革、流程再造、相关人员素质等诸多因素，因而存在着巨大的投资风险。这样一个非常复杂的系统工程，一旦实施不好，企业将会被ERP“害死”。国外关于ERP实施成功率的统计非常的不乐观(不足20％)，国内虽然还没有见到相关的系统性分析数据，但可以想象情况也不容乐观。

现基于SWOT视角对企业ERPN目的实施进行分析，并对实施策略进行探索，以期对ERP在企业的全面推广与应用提供有益借鉴。

二、SWOT分析

导致ERP实施现状不容乐观的因素，SumnerM(2000)、PostonR，Grabski SD(2001)、Hitt LM，Wu DJ，Zhou x(2002)、Arshad Khan(2002)、托马斯.H.达文波特(2003)、王东迪(2004)、罗鸿(2005)等学者在理论上做了诸多的探讨，如企业文化和管理基础与ERP不兼容、一把手支持不够、目标不清晰、项目核心团队不力、业务需求分析不够、基础数据准备不足、把ERP当作一个软件来实施等等。归结起来，其实是对企业内部资源条件和外部环境认识不足，实施策略存在瑕疵所致。基于此，本文采用态势分析法(SWOT)对ERP的项目实施策略进行分析。

SWOT分析法最早由H・z・安索夫提出，常用于战略分析和竞争分析，是一种能够相对客观、准确地分析和研究现状与对策的方法。SWOT四个字母分别代表：优势(strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。优势与劣势针对内部因素，机会与威胁针对外部因素。除了对现状的描述外，作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可以导出四种对策：SO战略(依靠内部优势；利用外部机会)、WO战略(克服内部劣势；利用外部优势)、ST战略(依靠内部优势；回避外部威胁)、WT战略(克服内部劣势；回避外部威胁)。

为了保障ERP成功项目的实施，在实施过程中必须严格遵照立项、流程分析、流程设计、系统配置、系统实施和交付运行六个阶段进行。同时，还须对内部资源条件和外部环境构造SWOT矩阵分析(详见表1)，找出企业的优势、机会、劣势和威胁，进行优化组合，从而制定出相应的策略。

在分析了内部因素和外部因素后，以发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁的思路制定实施方案，确保ERP项目成功的实施。在选择方案时，还要基于SWOT分析时的各类因素影响力进行排序，如外部威胁发生的可能性极大，且发生时会对项目造成毁灭式的影响，那就尽可能在ST、WT类方案中进行选择；反之，则在SO、WO类方案中进行选择。

三、实施策略分析

SWOT矩阵是从环境变量对项目的实施进行分析，择机上线，从中选择最优方案。在确定项目具体实施的时候，应根据实施的时间变量和实现的价值变量制定相应的实施策略。美国著名的管理信息系统学教授托马斯博士在《Elip实施指南》一书中忠告意欲实施ERP的企业：“选择从ERP项目上得到经营利润就意味着要把ERP项目当作经营项目来对待，而不要将其当作技术项目；意味着从一开始就确定明确的目标，并在项目实施的全过程监督项目成效；意味着让业务经理而不是技术经理来负责，以便使企业从中获益”。

既然ERP是一个经营项目而不是一个技术项目，那么在分析实施策略时，可以借助托马斯博士的观点，根据ERP项目实施的时间变量和实现的价值变量(业务变动量)两种尺度综合起来构造实施策略矩阵。如图1所示。

托马斯博士的理论仅仅是一个基本原则，ERP实施策略取决于企业实施ERP的目标。因此要根据企业基本面的不同，为企业实施ERP确定不同的目标，其目标主要包括解决技术层面问题、战略层面问题或是两个层面的综合考虑。若着眼于技术层面的实施。基本上不会牵涉到业务变革，只能为企业提供核心信息系统功能；若着眼于战略层面的实施，业务变革将产生积极效应，并使其商业价值最大化。

根据图1　矩阵可形成以下策略：

第一，“慢＋技术层面”(劣质安装)策略。采取这种策略的重点极少放在商业价值上，若在选择ERP实施策略时选择了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大投资损失。

第二，“快＋技术层面”(快速减压)策略。采取这种方式主要应对的是技术瓶颈或者对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种策略不会直接增加商业价值，除非企业遇到的技术问题必须在最短时间内得到解决，否则不提倡这种实施策略。

第三，“快＋战略层面”(快速优势)策略。采取这种策略是最理想化的，要求企业的管理非常优秀，变革能力非常出色，信息技术水平和应用信息技术能力非常高，否则难以达到预期目标。

第四，“慢＋战略层面”(长期竞争)策略。这种实施方式能较好地实现追求商业价值的目标。因而，被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。

一个ERP项目的成功实施，离不开一个好的实施策略。在ERP项目的具体实施过程中，应先对企业内部资源条件和外部环境进行分析，在SO、WO、ST、WT类方案中做出选择，然后结合企业实施ERP的目标，再根据企业自身特点和管理要求制定相应的实施策略。就国内多数企业而言，管理基础比较薄弱、信息化程度较低、ERP产品的实施咨询服务水平尚不够成熟。因此对于中小型企业，短期的策略可采取“快＋技术层面”，在初见成效后，再采取“慢＋战略层面”的实施策略；而大中型企业，采用“慢＋战略层面”，进行远景规划，进一步在企业范围内的集成、修补破碎不完整的流程，整合供应商和客户，增强效率，获得竞争优势，逐步实现目标。