高校绩效考核体系评析与重构

一、Z高校简介

Z高校是一所全日制省属本科院校，学校成立于1949年，发展至今有60多年的办学历史。学校现有19个教学院系部，58个专业方向，所设的专业涉及管理学、工学、理学、文学、经济学、法学等多个学科。由于其前身是隶属于航空部管理的大学，所以该校在多年的发展过程中逐渐成为了一家以航空为特色，以管理学和工学为主的的多科性大学。现有专任教师900余人。然而，近年来，随着省内其他院校的不断崛起，Z校面临着严峻的挑战和竞争。在进行了充分调查研究的基础上，2008年9月，Z校领导决定对专任教师进行绩效工资考核制度。该套绩效工资考核制度实行了3年，截止2011年9月该套制度期满后，Z校总结经验教训，对原有考核制度进行了大刀阔斧的改革，又实行了以院系考核为主的一套新的考核制度，实行至今。本文以Z高校实行的绩效考核制度入手，分析总结该校在实施绩效工资改革过程中的经验，并在此基础上对现有绩效考核体系进行重构，希望能对其他高校的绩效工资改革有所借鉴。本文分别对这两套绩效工资考核制度予以介绍分析，在此基础上，提出对现有绩效考核制度进行完善的一些思路，以期能收到更好的的效果。

二、Z高校第一套绩效考核制度评析

2008年以前，Z校教职工的绩效工资主要与职称相挂钩，同一职称的教师工资都是一样的，因此教师主要努力的动力就是职称，职称一旦评上，教师的工作干多干少都一样（此时课时费并未计入工资中，是另外算的），因此此时并未形成真正意义的“绩效”工资。随着事业单位工资改革的推进以及高校之间竞争的日益激烈，2008年Z校管理层提出要实行绩效工资。该套方案的基本思路是全员定岗，根据岗位级别的不同核定相应的工作量。为了使得该套绩效考核方案能够顺利实施，Z校前期作了大量的沟通反馈工作。在学校管理层制定出绩效考核的基本方案之后，由院、系领导（中层干部）将学校的制度传达给基层教师，并在此过程中，中层干部认真听取基层教师的意见，经过汇总、总结、以及相关的解释之后，再反馈给校领导，通过为期近3个月的沟通，逐渐消除基层员工疑虑，为后期的顺利实施打下良好的基础。经过反复的沟通、协调与修改，最终颁布了相应的绩效考核制度，决定从2008年9月～2011年8月，以3年为一个考核期，对专任教师实行绩效工资考核。工资的发放采取了平时预发70%，到3年考核期满，根据考核结果进行决算，多退少补的形式。下面就对这第一套考核制度进行详细的介绍与分析。该考核制度主要对专任教师进行考核，学校的辅导员、教务处等行政管理人员，仍采取工资与职务相挂钩的形式（并未实行绩效考核）。对教师的考核主要分为教学和科研两个方面：

第一，对教学工作量的考核。首先对处于相同职称级别的教师进行进一步的细分，比如以前都是教授，现在分为二级、三级、四级教授等，依此类推，一直到助教十级、十一、十二级。根据以前年度数据的测算，相应地划分了工作量。教学工作量与职称挂钩，总体来说职称低的教师教学基本工作量要多一些，职称高的教师基本工作量要少一些。例如讲师的基本工作量为300课时，教授的基本工作量则降到240课时，完不成基本工作量要扣工资。教授的基本工作量比讲师低是由于教授的科研工作量大，科研项目要求的级别也更高。

课时费方面，实行的是阶梯定价。以讲师为例，基本工作量以内每课时是40元，超过基本工作量，课时费会有所降低，如果超过600课时，除非经过相应的审批，否则没有课时费。这样规定的目的，还是鼓励教师要完成基本工作量，但并不鼓励完成得过多，因为前期有一个平均数的测算，如果某一位教师承担的教学工作量过多的话，可能别的教师就面临完不成教学任务的情况。但是在做这些规定的时候，是以平均数为基础的，实际上各系的教学任务是不均衡的，因此在执行过程中就出现了有些教师勉强才能完成工作量，有些系课太多，教师不愿承担过多的教学任务（因为超过600课时后，没有课时费）的情况，教学任务难以落实下去，需要系部主管教学的领导在教师和教务处之间不断沟通协商后，经过特别批准才能落实下去的情况。教授与讲师相对应，无论是基本工作量还是超工作量部分，每一课时都比讲师的课时费要高，这样规定的一个主要原因还是体现教授教学的能力，由于积累了多年的教学经验，教学质量较好，所以每一课时的费用自然也比讲师要高。

在科研考核制度中规定了详细的计分办法。获得科研分的途径主要包括、获得科研项目、以及论文或者项目获奖。论文根据发表期刊的级别获得相应的分数，首先将期刊进行分类、分为A类、B类、核心期刊和一般期刊，比如发表在B类期刊，一篇文章可以计80分，发表在一般期刊只能计10分。为了鼓励多出高水平的科研成果，科研考核制度规定文章发表在B类及以上期刊，既可以选择计分也可以选择计奖，但二者只能选择一项。所谓计奖，是指直接进行现金奖励，比如在B类发表一篇直接奖励一万元，但是就不能再获得80分了。但是对于一些级别较低的成果，就不能计奖了。比如助教在一般期刊发表了7篇文章，获得了70分，超过了科研基本工作量10分，但是那10分无法获得任何奖励。同时考虑到不同级别教师的科研能力，对于一些级别相对较低的项目，讲师可以获得计分，副教授以上职称的人员申请是不能计分的，这样既给低级职称的教师一些发展的空间和机会，同时也增加了高级职称教师科研难度。

科研考核在执行过程中遇到的主要问题是，科研考核内容过于复杂，以至于很多教师难以算出是否完成了科研工作量。造成这一现象的主要原因是对于一些科研项目的考核，一个科研项目完成的周期可能需要较长时间，所以在考核时首先要把该项目的分数在整个完成周期内进行分配，其次要把该项目获得的分数分给项目组的各个成员，而非常完整的一手数据，只有学校科研处才有，而且是手工计算，没有现成的软件系统。这样，为了算清楚每个人的科研分，科研处的工作量非常繁重。而且时间一长，一些教师已经不清楚已经完成了多少科研分，还差多少，而且不到学年结束，有些分还没有计算出来。为了避免出现完不成的情况，有些教师会相对多完成一些，但由于科研成果的级别不够，虽然科研分超额完成，但无法获得任何科研奖励。另外，一些科研考核的规定设置不够科学，比如一些高级别项目的申请，虽然没有申请下来，但是同样可能需要花费非常多的精力，但是无法获得相应的科研分；再比如工科和文科在出科研成果的难度上不太一样，而在考核时没有对学科进行细分不够合理；还有就是三年一个考核期，即使某些规定不够合理，但是也不能随便修改条款，弱化了科研考核想达到的目标。

第三，2008～2011年绩效考核制度实施效果。通过考核，极大的调动了教师干工作的积极性。无论是上课方面，还是科研项目申请数量和数量，与以前相比都有很大的提高。另外，在未实行绩效改革以前，各系的科研奖励政策各不相同（以前科研也有奖励，但不算作工资），难免有失公平，通过这次实行全校统一的科研考核，促进了公平性。然而，这套制度在实施过程中也存在各种各样的问题。

一是绩效考核体系未能与学校发展战略良好衔接。由于未能充分地将该绩效评价体系与学校长期发展的战略相结合，在实施过程中出现了了一些问题。以该校的会计学专业为例，该校的会计学专业是国家级特色专业，也是省级重点学科，具有较强的竞争优势。然而，学校在政策制定过程中，忽略了文科、理科的不同特点，将文科、理科放在一起考核，结果文科类专业在科研考核过程中处于劣势，会计学专业在考核过程中，没有受到政策的利好，反而出现了落后的情况，这并非是由于该专业的教师的努力程度不够，而主要是政策制定不够合理造成的，发展受到了限制。在各项考核制度中，没有体现对学校原有特色专业的支持。笔者认为这主要还是由于缺乏明晰的战略指导造成的。学校的绩效考核中过于关注对教师的管理，忽略了对外部环境、政策的重大变化的关注，但只关注对教师的考核显然不能解决所有的问题。因此，笔者认为绩效考核制度在制定前，应该首先明晰学校的战略发展规划，关注用人单位、学生的需求，在制定规划时就应该更慎重地考虑学校未来发展的方向，如何更好突出自己的特色，如何更好应对外部的竞争。

二是考核范围的狭窄制约了该绩效考核体系实施的效果。从高校教职员工的构成来看，除了专任教师，还有财务、人事、教务管理等行政人员，但是由于行政人员的工作量难以量化，因此行政人员的绩效工资仍然沿用以前与行政级别相挂钩的模式，分为职员、科级、处级等几个级别，因此此次绩效考核的范围没有实现全面覆盖，这也成为该套考核制度的一个缺陷。对行政人员来说，由于干好干坏都一样，缺乏相应的制约，使得一些部门服务意识淡薄。例如教师或者学生去办一些常规性的事情，需要盖章、签字等，因为各种原因有时需要跑好几趟，或者相关人员态度不够好，造成了很大影响。笔者曾经对Z校教师进行过一次调查，调查的主要内容是想了解教师对学校的满意度。调查结果显示，Z校教师对学校最不满意的地方主要就在于行政人员态度差。对教师的物质激励固然重要，但是精神层面也非常重要，如果学校的氛围使教师感受不到自己被尊重，甚至可能造成高级人才的流失。再比如有些专任教师感觉到工作压力很大，而行政人员却没有这方面的压力，因此也会提出质疑，为什么只考核教师，而不考核行政人员；而对于行政人员来说，一方面要处理日常的琐事，另一方面缺乏相应的提升空间和激励制度，工作时间长了也会觉得缺乏工作热情。最后，由于缺乏对行政人员的考核，暴露出很多管理上的问题无法得到解决。例如，在这三年里，同属竞争对手的另一所院校，新增博士学历的人数远远超过了Z校，这说明Z校在人才培养和引进方面出现了一些问题，然而这一点完全在原有的绩效考核体系里反映不出来。再比如在大一新生报到环节，报到流程需要各部门提前做好准备协调工作，然而在报道过程中，由于某一环节出错，导致新生不能及时报到，家长在等待新生报到入学时因为耽误了时间，对Z校的意见很大，追究其责任时，各部门则相互推诿，给学校声誉造成了不好的影响，因此对行政部门的考核，看上去似乎不是特别紧迫，其实给管理带来了很多隐患。

三是考核内容缺乏灵活性。原有的绩效考核体系规定了教师基本的教学、科研工作量。但是考核内容规定得太过于死板。例如，即使一名讲师能够完成副教授的科研工作量，也拿不到副教授的绩效工资，因为他只需要完成讲师的工作量就可以了，超额部分不予计算。相当于学校只规定了基准线，达不到基准线会有相应的惩罚，但是超过基准线并没有超额奖励。另外，由于对于高校来说，每个人的能力差异是很大的，也许有的教师更愿意教学，有的教师更愿意做科研，二者之间存在一个比例的兑换是不是效果更好些，更有利于发挥各人的长处？而现有的考核规定更像是一块标准化的模板。由于学校直接考核到个人，缺乏灵活性。

三、Z校第二套绩效考核制度评析

2011年8月，为期3年的考核期满后，从2011年9月起，在总结了前期考核制度的经验之后，Z校实行了一套新的考核制度。这套考核制度的最大变化就是由以前的“集权”逐渐向“分权”管理的模式过渡。学校采取了二级管理分配制度，即学校只将所有的绩效工资分配到各院系，各院系内部每位教师拿到的绩效工资，由各院系自行颁布相应的考核制度进行分配。学校层面将所有的绩效工资分成三个组成部分，其中管理部分占总绩效工资的20%，教学部分占50%，科研部分占30%。各院系可以从学校拿到的管理部分的绩效工资包括两个部分，一个是基本部分12万元，这一部分每个院系都是一样的，另一部分和各院系的学生人数相挂钩，有一个复杂的计算公式，而这部分绩效工资的用途主要是用于发放给各院系的管理人员，具体包括各院系的领导、办公室主任、辅导员等这样一些行政人员。学生人数越多，管理的难度、复杂程度相对也就越大，管理部分绩效工资的设定基本遵循了这样一个思路。各院系可以获得的教学部分的绩效工资主要受教师的职称以及教学工作量这样两个因素的影响，由于有前三年的数据可以进行测算，所以基本上教学部分每个教师可以获得的工资和以前相比基本上并没有太大的变化。科研部分的绩效工资学校要对各院系进行考核，如果该院系没有完成核定的任务，那么该院系只能按照完成的比例拿到相应的科研绩效工资，没有拿到的部分，当年转入全校的科研绩效部分，重新分配，相当于当年的科研任务没有完成，以后年度也不可能再弥补回来了，但是当年如果超额完成了科研任务，没有多余的奖励，并且不会递延到以后年度，这样一种规定不够合理，可能会造成人为的对科研成果在各个期间的调整。例如可以计分，但是假如今年的科研任务已经完成，可能就会将的时间推迟到下一个年度。对于级别较高的科研成果，教师可以直接选择参与学校的科研奖励，但是参与了学校的科研奖励之后，就不能再计入院系的科研分，这也是为了避免高水平的科研成果受到团队的拖累，虽然个人比较突出，可能整体科研能力弱，拿不到科研部分的绩效工资的情况。对各院系一年一考核，采用年初预发，年末决算的形式。总体来说这样一个考核思路，一方面增加了各院系的权力，在院系内部更容易实现资源的优化配置，相当于是对一个团队进行考核，更有利于发挥团队成员的优势，另一方面在团队内部也出现了利益博弈的局面，因为对每个院系来说，从学校获得的所有的绩效工资就那么多，其中一些人拿的多了，另一部分人的利益必然受损。因此各院系在制定考核制度的过程中，也是反复协商，充分发挥民主，最后达成共识，最后大家也逐渐认识到，只有从学校那里获得更多的总绩效工资，才可能实现每个人的收入都更多一些。

与上一套考核制度相比，考核对象的范围有所扩大，将各院系的行政人员纳入了考核范围，但仍然没有实现考核对象的全面覆盖。考核对象对考核的内容也更加清楚，因为现在即使对哪些考核条款不够清楚，院系内部可以及时地解释沟通，考核效果比以前好。但即使这样，笔者以为该套考核制度仍然有可以进一步完善的地方。

四、Z高校现有绩效考核体系完善与重构

基于上述分析，笔者认为现有的绩效考核体系（第二套考核制度）应着重解决好两个方面的问题，第一是绩效考核与高校的发展战略更好地相结合的问题，第二个问题是对考核对象的全面覆盖问题。只有学校发展得越来越好，院系部才可能获得更多的收入，从而每位教师才能从中受益。对大学来说，承担的任务主要是教学和科研两个方面。以Z校目前的发展来看，首先要理顺教学和科研之间的关系，认清哪一方面是其薄弱环节，哪一方面是其今后发展的重点。

笔者认为二级考核形式相比于第一套考核体系要好一些，但是整体来说，考虑数量的因素要多一些，考虑质量或者说效果方面的因素太少了，因此可以在以下方面进行补充与完善。

首先，在管理绩效工资方面，在二级管理制度下，院系领导相当于扮演着企业职业经理人的角色，因此这部分管理人员的绩效工资应该不仅和管理的学生人数挂钩，还应该和该系教师的平均工资挂钩，既反映管理的广度和难度也反映管理的效果。

其次，在教学绩效工资方面，现有绩效考核更多地关注了教学数量，对教学质量的体现不够。笔者建议应该将教学质量也引入绩效考核系统中。具体来说，可以引入教学质量评价系数，如果该院系教学质量评价为优，则获得系数为1.1，良为1.0，合格为0.9，每一档次都有名额限制，根据对教学质量的评价分数依次划分优、良、合格三档。每个院系的教学质量如何，笔者以为最有发言权的主要包括这样三个主体：用人单位，学生和学校的教学督导小组。可以采用向用人单位发送调查问卷的形式，或者通过统计学生就业率来了解用人单位对学生的满意度，同时也可以反映出各院系的教学成效。想了解学生对教学质量的评价，本身在校生每学期都会在教学评价系统里对教师打分，所以这一块数据非常容易获得，唯一需要注意的是就是保证教评系统的客观、公允，除此以外可以对毕业生进行问卷调查，了解他们对教学质量的评价。第三就是教学督导组的打分，教学督导工作已经成为Z校日常管理的一部分，因此这一部分的数据也比较容易获得。教学质量的进一步提高，必然对Z校的发展有很大的促进作用。

第三，科研考核方面，科研考核制度比较合理，不过对科研工作量的考核应该允许在2～3年这样一个周期内进行结转。因为科研成果的取得，尤其是一些高水平的科研，决不是一朝一夕就能完成，需要一定的时间，应该注重其长期成效。

关于考核对象的范围，现在只考核教学院系部，显然是远远不够的。对于学校的行政部门也应该纳入考核的范围。考核的内容主要包括两个方面，一是考核其计划完成情况，二是对于和师生关系比较密切的部门，考核教师和学生满意度；并结合不同部门的特点，设置相应的KPI（关键业绩指标）进行考核。与教学院系考核思路类似，实行二级管理。并根据考核结果划分档次，进一步体现其服务职能。Z校的绩效考核制度能够顺利实施，笔者认为还与以下两个因素关系密切，一是Z校实行了较为完善的预算管理制度，因此对一些数据能够及时测算，做到心中有数；二是前期学校领导层能够及时与基层教师进行沟通，采纳其中的一些意见或者即时进行答复，这些都为绩效考核制度的顺利实施奠定了很好的基础。希望Z校绩效考核的思路能够为其他学校所借鉴，进一步推进大学的绩效工资改革。

参考文献：

[1]靳燕：《高校财务绩效评价体系构建探讨》，《财会通讯》2011年第17期。

[本文系郑州航空工业管理学院教研项目“基于平衡计分卡的高校绩效评价体系的构建”的阶段性研究成果]