金融危机下的企业现金流量管理

提要本文分析了金融危机下企业的现金流量管理面临的新形势,指出金融危机时期现金流量相对于利润而言对企业更重要,并提出加强企业现金流量管理的对策建议。

关键词:现金流量;资金;金融危机

中图分类号:F27文献标识码:A

伴随着金融危机的逐步蔓延,全球经济增长乏力,企业的经营压力进一步加大,资金链紧张的问题更加突出。在这种情况下,加强现金流量管理,提高资金的使用效率已成为企业的当务之急。

一、企业现金流量管理面临的新形势

就在2007年,企业界还在资产增值、膨胀的浪潮中沉醉着,手中持有现金还被视为一件危险、甚至愚蠢的事情。所有企业都在不断地进行融资、投资,不断地扩大规模。但是2008年,形势急转直下,金融危机、出口萎缩以及股市和房地产的低迷中断了这一繁华胜景。

从2008年下半年开始,受金融危机的影响,国内中小企业接连破产倒闭,其中不乏规模较大的企业,究其根本,都是因为资金链断裂所致。比如,6月份,浙江台州素有“缝纫机大王”之称的飞跃集团资金链断裂,欠贷10亿元;8月份,浙江金乌集团董事长郑亚津因企业资金链断裂承受不住压力自杀身亡,企业欠贷8,000万元;10月份,东莞樟木头合俊玩具厂倒闭,6,500名工人失业,欠款4亿多元。由此可见,资金链断裂是造成企业破产倒闭的直接原因,所以企业应加速资金周转,增强现金流入流出企业的能力,即加强对企业现金流量的管理。现金流量对于企业的生存和发展至关重要,加强现金流量管理是企业生存的基本要求。在金融危机的冲击下,只有采取相对有效的现金流量管理措施,才能保证企业的生存和正常运营,否则就会对企业的生存带来致命的影响。

二、金融危机时期现金流量相对于利润而言对企业更重要

美国著名会计学家赫斯曾这样说过:“企业的获利能力不能与企业能否在短期内创造现金流量的能力相混淆,企业通过获取收益来创造财富和为了能够生存下去而创造现金流量,是衡量企业财务成果的两个重要但互不相同的方面。”通常情况下,利润与现金流量对于企业同等重要,但在金融危机冲击下,现金流量相对于利润而言对企业更为重要、能决定企业价值大小的不是利润而是现金流量。

(一)从时间角度出发,现金是一个短期概念,利润则是一个中长期的概念。前者是基础,关系到生存的问题,后者是延续,关系到发展问题。在金融危机阶段,生存比发展更为重要。

(二)现金比利润更真实。一个企业账面上显示有很高的利润,并不能说明这家企业没有倒闭的危险。由于应收账款的大量存在,现金不能及时收回,使得企业的账面利润不能反映企业的真实经营情况。

(三)是现金流量而不是会计利润决定企业价值。现金的流动涉及到企业生产过程的各个阶段,涉及到生产经营过程中资源的使用效率、耗费水平、获得程度。只有以现金净流量作为保障的企业净利润才是真正获得的、可以支配的收益。因此,判断一个企业价值大小的主要标准就是这个企业现有资产创造未来现金流量大小的能力。

三、加强企业现金流量管理对策建议

在金融危机时期,企业应多角度了解环境,深层次挖掘优势,全方位盘点资源,紧缩开支,搞好资金节流。

(一)实行预算控制,强化预算管理。在金融危机时对一个企业来说,最重要的就是谨防资金链的断裂。账户上的流动资金比任何时候都要准备充分,要制定严格的预算计划,确保无计划不动支,超计划不报支。企业的一切计划都要以资金的能量为基础,量力而行,量入为出。可以实行“业务谁主管,预算谁负责”的做法,将预算责任逐层分解,即由财务部门分解到各个部门,使各部门都深刻认识到要花好有限的钱并非易事。下发到各部门的指标也不能一成不变,随着业务量的变化,指标也要经常进行调整,实行滚动预算,使“预算”概念深入到每一个员工。同时,对预算执行情况要进行监督、检查、考核,及时发现问题,适时调整计划,并将资金计划执行情况的考核与奖惩挂钩,减少资金流动的盲目性。

(二)控制材料采购成本,降低材料消耗。材料采购是资金流出的主要渠道,加强材料采购管理是节约资金的重点所在。

1、集中采购。通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本。企业对生产性原材料或非生产性物品进行集中采购规划管理后,一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间沟通和协调的难度,增加了后期调配的难度,对于采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。

2、扩大供应商基础。通过扩大供应商选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。企业通过对供应商的质量、价格、售后服务等比较,选择质优、价廉、售后服务好的供应商,结成长期合作关系。

在把好采购关的同时,还应降低材料的消耗。降低材料消耗,是增加产量的前提。因此,企业必须严格控制材料第一成本关,减少不必要的损耗和浪费,提高材料的综合利用率。

(三)不断改善生产流程,缩短生产周期,加快物流和资金流的速度。进行生产过程中,现金流量管理的主要作用在于保证生产经营资金的安全、缩短现金循环周期、提高资金使用效率。

很多优秀企业家都已认识到,成本控制不应以降低产品质量为代价,而要在保证质量的基础上降低成本,唯有在生产流程上创新、在生产工序上创新来控制成本才是正道。因此,企业应充分尊重员工的智慧,发动员工主动提建议,鼓励员工之间的竞争,奖励提出建议的员工,使企业在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进,以最终达到缩短生产周期,加快物流和资金流周转速度的目的。

(四)减少库存,盘活现金。目前,企业使用的设备不断更新,材料品种数量不断增多,若管理不当,不但会造成大量多余的库存,造成超储积压,甚至丢失、毁损等,从而导致占用大量的资金,存储管理费用增加,现金流出增大,造成企业营运资金紧张。

在减少并缩短存货时间方面,要求企业根据市场需求进行生产,多采用订单生产方式,在保证生产或销售的前提下,尽可能降低存货数量。但是同时,存货在企业经营活动中又是必不可少的,一旦缺货企业将会支出更多机会成本,并且影响企业的正常生产经营活动,因此企业需通过存货与销售比率的变动来确定最佳存货量,以便在保障生产的同时对积压存货及时处理,盘活现金。

(五)借助商业银行的现金管理服务方案和资金管理系统,银企合作,共度时艰。现金管理业务是商业银行向企业提供的一项综合性的金融服务,其目标正是协助企业最大限度降低财务成本、提高资金使用效益,在协助企业保持现金流正常健康运行的基础上,帮助企业实现资金的保值、增值。在金融危机之下,企业对于现金管理的需求更加旺盛,不只是局限于简单的收、付款结算服务,而是需要包含结算与账户管理、网上银行、收付款管理、现金集中管理、现金流动性预测、投资管理、融资管理、理财等服务。商业银行提供的差异化、个性化现金管理服务,对有效缓解金融危机下企业的资金困境是十分重要的。

总之,在金融危机时期,每家企业都应该做好充分的准备,提高企业现金管理效率,降低资金管理风险。只有扎扎实实练好企业内功,才能在经济复苏的时候抓住机会。

(作者单位:唐山广播电视大学)

主要参考文献:

[1]李玉树.加强现金流量管理之我见.会计之友,2007.1(下).

[2]张辉.现金流量管理及分析.财会研究,2007.11.

[3]思丽妮,陈英葵.树立财务管理新观念 提高中小企业理财能力.商场现代化,2007.10.