热看折扣店

入世在即，中国的零售业面临着国外大型商业集团带来的残酷竞争。世界实力雄厚的沃尔玛、家乐福等"登陆"中国，迅速"抢滩"。而近几年来，中国的零售业却经营不景气，业绩逐年下滑。统计资料显示，1998年至1999年中国前10家零售企业中竟有9家的销售额呈现负增长。而国内新出现的一种零售业态--折扣店却生意红火。为什么会出现这么大的反差呢？这些成功的商家的竞争优势究竟在何处呢？

首先，对于零售业来讲，提高竞争力的不二法门就是要压低成本。沃尔玛的看家本领就是：压缩开支，降低成本。一方面，它直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，连锁经营，另一方面，调动起所有员工的工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，提高效益，最大限度的降低成本，"让顾客花出的每一分钱物有所值"。沃尔玛的创始人萨姆・沃尔顿曾经说过："我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉1美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了1美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步。这就是我们永远打算做的。"

那么，这对于我们国内的零售业是否也同样适用呢？事实上，国内也已经悄然出现了类似的专业折扣店。在北京王府井大街上有一家"上品折扣"广场，它也是一直坚持在不降低服务质量的前提下，尽量节省每一分钱。到"上品折扣"卖场来的都是一些希望尽快清理库存，回收资金的名牌服装经销商，所以它们一般都不希望成本过高。"上品折扣"本着为供货商节约成本的原则，在经营管理的各个环节都注意削减不必要的开支。比如，他们不搞铺天盖地的广告轰炸，而是利用最经济有效的方式进行宣传；办公室一直保持着简单、朴素的装修；工作人员在办公时也尽量充分利用资源，用复印过的废纸起草文件等等。而他们每节约出一分钱，就是多了一份与别人竞争的筹码。

其次，是最表面化的，使自己长期保持价格优势。沃尔玛集团位于世界500强，可实际上经营的是一系列的"折扣店"，准确的说就是平价店。它通过上面所说的统一订货、连锁经营等方式大大降低了自己的进货成本，从而使自己超市内的货物价格低于别人，同时大规模建立连锁店，从薄利多销中求胜。

在这方面，"上品折扣"作为一个刚刚诞生一年多的新企业，暂时还没有能力立刻大量发展自己的连锁店。可是他们压低成本，减少供货商在卖场内销售所需的开支，通过"服务供货商"，来间接降低商品的价格。再加上他们所经营的本来就是各个著名品牌因过季、库存等原因而降价的产品，在卖场均以1至5折销售，可谓占尽价格优势。这里需要指出的是，价格的降低是绝不能以商品和服务质量的降低为代价的，沃尔玛和"上品折扣"都是因为在商品的"品质价格比"上的优势才赢得消费者的信赖的。

第三，就是要采取新的，更能吸引供货商的资金管理方式。沃尔玛利用雄厚的资金优势缩短对供货商的付款周期，对于有的信誉良好、长期合作的供货商，他们还会提前支付一部分货款，以此取得了供货商的信任和青睐，成功的争夺到了优势畅销商品的供货资源。于此相反的是，目前国内零售业由于资金的不足，总是尽量长时间占有供货商的货款。而"上品折扣"则是在"服务于供货商"理念的指引下，在回款周期和方式上尽量为供货商提供优惠。在保证按月结款的前提下，对于那些信誉好的供货商可以考虑采取更加灵活的方式结算。这样的回款方式方便了供货商的资金回流，也从而保持了和供货商良好的长期合作关系，保证了卖场长期发展的潜力。

综上所述，无论是已经红遍全世界的沃尔玛集团，还是在北京刚刚小有名气的"上品折扣"广场，他们经营方式和理念在本质上是相同的：压低成本，建立与供货商的良好的合作关系。零售业的成功归根究底，都是来源于此。无论采取何种经营手段，走什么样的道路，要发展壮大，就不能偏离这个根本的思路，这就是简单而又不简单的零售业提高竞争力的根本。