对地质项目管理的回顾与思考

（中国冶金地质总局西北局 710119）

摘 要：地质工作的"三化"目标是指地质成果的商品化，地勘单位的企业化和社会化，而地质项目管理便是由此衍生出来的一项复杂的工程。地质项目管理以商品交换和价值规律的原则为基础并加以运用，以此适应和满足有计划的商品经济的要求。其通过对每一个单独的地质项目的各个方面的管理，从而有效的促进地质成果商品化的展开。全国多个地矿局在实施地质项目管理工程之后，我们可以明显的看到在地勘单位有很大的变化，例如其内部的管理得到了加强，也促进了其自身的发展，同时地勘单位的运行模式也由单一的生产型转向了多样的生产-经营型。地质项目管理毫无疑问的已经被地质工作者熟知并在地质管理上加以实践。但是，因为地质项目管理是由以前的地质工作体制衍生而来，还存在诸多问题需要我们去完善。只有在不断的实践中我们才能发现问题并解决问题，从而使地质项目管理更加完善，更加契合地质工作的发展。

关键词：地质项目； 管理； 回顾； 思考

1.对推行的地质项目管理的回顾

很久以来，我们地勘单位就已经开始将地质项目管理作为改变和促进地质工作计划管理的一个主要方面去进行推行和实施。若干年的探索、发现和实践成就了现有的地质项目管理办法。而为了项目管理更有效的实施，也制定了多套文件全面执行。在这种有利的环境下，地质项目管理自开始的立项到最后的结算已基本形成了无缝循环，而地勘单位的地质工作中心也转向地质项目。同时项目管理网络系统有效的保障了地质成果的实现。

若干年来，多数地勘单位都着重从以下几个方面来推行地质项目管理。

第一个方面，创造竞争环境，为激发地质工作者对找矿的积极性将地质项目成果完成的质量和效益相结合。在年初确定总地质项目和总预算之后，按照不同的档次预留出预算的一定百分比资金，作为最终的一个奖励。换句话说就是当全年的地质项目完成后，在年末总结时通过评议给予在找矿过程中有重大发现和新的突破，或者是超额完成任务的单位部门奖励。在这个方面也有效的促进了各地勘单位的竞争性，在竞争中不断的成长。

第二个方面控制管理权限，地质项目可以分为两类：由单位控制的项目和由各地勘部门形成的队伍控制的项目。后者主要负责一般性的科研项目，他们可以自主选项立项，然后向单位报备。对于这类工作单位不需要加以干涉太多，只需严格审议，把好关键环节。

第三个方面投资分配的革新，将投资分配与项目档次相结合。坚守以下几个原则：首先为确保单位的工作均衡且公正全面的发展，投资的分配比例要按照项目的重要程度和类别分配。其次投资的分配主要是经济管理手段，行政管理手段作为辅助。最后各地勘单位将各项目所需资金按比例分配，充分考虑不可控因素。

第四个方面项目责任制的完善。在个别特殊的单位实行项目责任人制，即指地质项目的责任人直接负责地质项目的完成程度和质量，确保按时按质完成，否则将承担相对的责任。同时在一定的范围内对组员的构成、工具设备和奖金有分配和使用的权力。

2.推行的地质项目管理后取得的成效

在地质项目管理的推行实施后，地勘部门的管理体制、水平和找矿工作的工作效益都有了大的变化。我们可以从以下几个方面看出：

第一，投资分配与项目档次结合的理念转变了传统观念。旧的地质管理体制是按照人头分配投资。新的管理系统是从立项到最后的结算都要进行全方位的管理，单位则代表国家去分配地质项目然后验收成果。而单位的管理重点也变为地质项目的成果，在某些方面提高了工作效率、投资成效。

第二，地质项目的招标和投标的公开化透明化，创造了一个良性竞争的格局。不仅成本大大降低，也促进了地质工作者找矿的热情和积极性，提高了团队合作能力和工作效率。另一方面地勘单位内部的责任制有了更好的完善和发展。地勘队伍的负责人负责人员和资源的分配，将资源进行最优化的分配。对于有重大突破和发现或超额完成任务的队伍给予奖励，增强了奖励机制，将管理的重心放在了经济管理手段，而行政管理也仅作为辅助。

第三，“三化”目标的实现又前进了一大步。地质项目管理的实施以来，地质工作从开始的立项到最后的结算进行统一且全方位的管理。这有利于对地质项目成果的估价，为成果转变为“商品”创造了良好的条件。其次，地质项目管理的实行提高了地质成果的最终价值，并且大大减少了成本的投入，从而得到最优的效率。

第四，实施地质项目管理方法之后，确立了单位与下属部门（单位）的管理关系，地质项目的质量监督和控制体系也得到了更完善的发展。根据地质项目管理办法，地矿局主要负责项目的确立审查、和对成果的确认和验收。而地矿局的管理和监控的职能则下放给有关部门。例如在地质项目开展的过程中是由地勘单位去管理，又有单独的部门只起监督的责任。这样一来，地堪单位就可以更好关注地质工作整体的发展计划和其未来的布局。

3.推行的地质项目管理中存在的问题

虽然多个地勘单位在地质项目管理的推行过程中做了很大的努力和改变，在一定程度上促进了地质工作的发展，但是因为地质项目管理是由旧的体制衍生出来的，就不可避免的受到旧的体制的制约，在推行的过程中就会出现诸多问题还需要我们去解决和完善。

首先，地质项目管理作为新的系统工程其对立项缺少有效的评价模式从而使立项制度不够严谨。受投资分配和项目相结合的制度的影响，部分地勘单位误以为多立项目就可以得到更多的投资分配，从而造成立项时的前期论证不足，审核不严谨等弊端，最后导致效益的低下。其次是地质成果成为“商品”所有的价格问题。通过市场调研，我们不难发现社会对于地质成果商品化还是难以接受。而目前我们制定的价格也仅仅包含实际投入的成本费用，并不能很好的反馈成果的实际上的价值。这样计价的不合理性也导致了市场机制的非正常的运行，而贡献突出的地勘部门得不到与之付出相符的回报的现象，会导致模拟的地质市场很难继续下去。第三，地质项目的招标和投标的公开化，创造的竞争机制也使一些受地域、资源所约束的地勘单位处于不利的境地，并不利于地勘单位的发展。因此在项目管理中需要更全面的考虑。最后项目管理形式的问题。老旧的观念依旧在一些地勘单位占有很大的影响力，总会目光狭窄只看到自己单位或队伍的利益而忽视了在技术上的管理。

4.有关地质项目管理的改进设想

通过以上的回顾我们可以看到地质项目管理带来的发展和存在的一些弊端，但是为了项目管理有进一步的提高和发展，我提出了一些浅显的建议。

（1）开展与项目管理相互配合的改革，使项目管理的功能更加完善。地质工作体制改革的主要内容是地质项目管理，但地质项目管理的推行也同时与地质工作的各个环节与层次相关联。例如技术的管理、人员的分配、设备的分配、计划的设定等各个方面。只有在推行地|项目管理的同时关注和项目管理相关的各个方面的配套改革，才能到达预期的效果，使得地质项目管理得到有效的实行。

（2）资源利用率达到最优化。地矿局对于不同的地质项目的投入，应该根据地质工作的特点和不同的地质工作进展进行分配。将地质项目管理与最终成果收益结合，促进地质工作者的积极性，充分利用经济管理手段去达到资源配置的最优化。

5.结束语

综上所述，在对推行地质项目管理的回顾中，其对于地质工作的体制上带来的变革是不可忽视的，但同时在推行的过程中我们也发现的很多不足之处，这更有利于我们对地质项目管理的完善和提高。地勘单位的管理水平的提高使“三化”的目标变得更近。

参考文献：

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