解析“新常态”下企业培训的三个误区

在经历了30多年的经济快速发展后，当下中国社会经济发展的热词是 “新常态”。尽管人们对“新常态”的理解各异，但其内涵不外是：在经济增速方面，从过去的高速增长转为中高速增长；在产业结构方面，第三产业逐步成为产业主体；在需求结构方面，消费需求逐步成为需求主体；在城乡区域结构方面，城乡区域差距将逐步缩小；在收入分配结构方面，居民收入占比将逐步上升；传统的中国经济增长的动力，将从要素驱动模式、投资驱动模式，转向创新驱动模式……总之，“新常态”的环境变化将具有更多的不确定性。“新常态”的上述基本特征，必将使企业在发展中面临着更多的挑战和风险。

对于企业来讲，“新常态”下的经济环境必然要求企业在发展战略上做出及时准确的反应和调整，这不仅有赖于企业领导者的决策能力，也对企业的领导力提出了更高的要求。这需要企业加强文化建设和制度建设，通过企业人力资源发展战略和培训工程全面提升团队素质。

我根据自己多年的企业培训的工作经历，结合“新常态”下企业发展所面临的挑战，企业培训管理人员在工作中所面临的挑战，以及企业培训经理人对培训工作存在的几点“误读”，谈谈我对改善企业培训工作的看法。

误读一：我的老板不懂培训

经济学的理论可谓丰富，但最基本的只有这样两句话，一是“天下没有免费的午餐”，二是“只有积极地选择才能够保证自己的利益”。深刻理解这两句话的含义，对处于企业“成本中心”的培训主管很有启发意义，如果他们不能通过自己的努力付出对企业发展做出实际贡献，其“成本中心”的标签是很难揭掉的。事实上，在日益激烈的市场竞争和人才竞争中，“尊重人的价值”以及“人是企业最宝贵的资源”已然成为企业领导者的基本价值观，培训工作也正在从企业的“成本中心”向“价值中心”转型，一些“外向型企业大学”的出现也体现了这种变化。事实证明，企业创建“大学”，不仅希望培训能够帮助企业提升内部绩效、促进员工成长，也希望通过培训向社会传递企业的价值观，提高企业的品牌形象和社会美誉度，以期激励团队成员和吸引社会人才。

然而，能够以这种思维模式推动企业培训管理工作的培训管理者却十分缺乏。很多培训管理者抱怨：“我的老板不懂培训！”这其实是个误读！我们可以确定的是，在现代企业中，一个深谙人才价值的企业家不可能不重视人才培养，所谓“老板不懂培训”的说法，只能说明培训经理人还需要转变观念，提高工作能力。

是老板们真的不懂培训吗？在与一位国内民营百强企业的总裁交流时，他非常严肃地向在座的企业管理学院的院长提问：你们的工作是培训“管理”，还是只是在管理“培训”？这令管理学院的院长陷入沉思。而听到这番话语的我却坚信：企业的老板懂培训。他可能不懂培训该如何做，但培训工作是否能给企业带来价值，他心里一清二楚。

哈耶克说：“是观念的转变和意志力塑造了这个世界。”对于企业培训管理者而言，如果没有在哲学意义上认识到培训对于企业战略发展的价值，那么企业的培训工作必然是“中规中矩”，游离于企业发展战略和市场业务之外，形同虚设，势必成为业务部门失误的替罪羊或出气筒，这对企业的健康发展毫无意义。因此，在那些已经将培训列入战略发展层面的企业中，培训管理者应该扪心自问：当我们批评“老板不懂培训”的时候，由我们负责的培训工作是否已经为实现企业战略目标做出了贡献？培训通过什么样的方式支持着企业的发展？而在那些培训工作仍处于“边缘化”的企业中，培训管理者更应该自问：如果培训工作仍然延续传统模式，与业务活动脱节，如果培训考核仍然以提升开课数量、降低师资成本这样的KPI作为考核指标，培训工作于企业的意义何在？进一步需要回答的问题是：如果培训经理人不能通过培训工作服务于企业的战略发展，那么自己作为培训管理者于企业的价值何在？所以，抱怨是卸责文化的体现，于改善企业培训工作无补。

误读二：业务部门不支持培训工作

很多培训管理者抱怨说：“业务部门不支持培训工作！”这又是一个误读！真实的情况只能是培训工作没有发挥真正有价值的作用。在企业中，培训部门与业务部门的关系，行政上可能是平级，但在业务上实际是“供应商”与“客户”的关系，企业中的培训部门（供应商），如果不能围绕业务部门（客户）的需求来开展工作，自然不可能得到认可。

在现实中，我们看到一些培训管理者经常混淆了自己的角色，热衷于为企业引入各种流行的、最新的培训项目，习惯于从培训的立场出发，却往往忽略了业务部门的需求。并不是说那些培训项目不好，我相信任何一个经典的培训项目都是专家们经过大量的研究而沉淀下来的精华，但关键是培训管理者在引进项目前，能否分清它是企业的需求还是自身业务的需求？

培训工作是虚实结合的艺术，但落脚点必须是员工的绩效得到改进和提升。从系统理论的角度看，企业的性质决定了其运行机理必然是环环相扣的，正是部门间的高效率合作，使企业在制度层面上拥有竞争优势。

保持企业市场竞争优势的根本目的在于绩效的改进和提升。在这个过程中，隶属于人力资源发展战略的培训工作，显然不是通过直接在市场上拿到订单来体现其创造财富的价值，而是通过其策划能力、参与能力、沟通能力、执行能力和影响能力，通过不断地为业务人员充电，通过不断地释放正能量来发挥作用。从这个意义上讲，企业培训工作充满艺术性的挑战，它需要解决强化企业文化之虚与落实业绩改善之实的关系。

在某种意义上，“业务部门的不认可”对培训管理者是一个积极信号，因为压力是工作改进的动力。业务部门对培训工作所谓“不认可”的现象，应该被解读为业务部门对培训工作的期望，这是对改进培训管理工作的真正挑战，也是培训管理者追求的价值所在。

误读三：培训效果难以评估

培训效果的评估是困扰全球培训业的难题，但如果换个角度问一句“我们为什么要评估培训效果”，就会发现，所谓“难以评估”也是一个误读！

首先，对培训效果进行评估是培训部门自身的需求，也是培训部门为了向业务部门以及企业证明自身价值的需求。当然，从另一个角度看，也是企业对培训部门工作进行考核的需求。然而，我们要看到：培训部门不可能对企业全部的培训效果负责！为什么？因为培训的作用对象是“人”。在企业中，制度对人的影响远远大于培训对人的影响。制度经济学认为，制度是重要的，有什么样的制度安排，人们就会有什么样的选择。如果没有相应的制度配合，培训工作很难产生企业领导者期望的效果。

其次，培训是一个系统工程。在评估培训产生效果的过程中，业务部门的管理者也会发挥至关重要的作用。我曾经遇到过一件令人哭笑不得的事：某企业的质量管理部门要求给其所辖的400多名下属管理人员进行“先进的质量管理工具”培训，而当培训部门询问工作中是否要求使用这些工具时，质量部门的负责人回答说，现在暂时用不到，就是想让大家开阔一下视野，早晚要用到的。试问，在这样的情况下，该如何评估培训的效果呢？培训效果不佳又该由谁承担责任呢？

最后，特别要指出的是：企业的发展取决于企业家的追求、企业所处行业的成长空间以及企业整合资源的能力。员工作为企业的人力资源，其个人价值的实现是企业价值提升的基础，这个道理在那些伟大的公司中已经得到验证，比如IBM。企业通过培训工作，将企业文化、企业制度、业务流程以及操作实务在团队中积累并传承下去，成为企业竞争的软实力。我想，这种软实力在企业成长模式演变到“动车模式”时有着特别重要的意义。因为，在企业成长的“动车模式”下，“火车”要想跑得快，已经不仅要依靠车头带，更要依赖整个系统共同朝着一个方向发力，欲达到如此效果，培训工作责无旁贷、任重道远。

构成企业领导力的价值体系和行为规范要求企业的每一个部门要有系统思维、有效沟通和团队合作的基本能力。在这种情况下，对培训效果考核的重点应该不仅仅是工作评估而是培训效果的转化。时隔多年，当我重新关注企业培训工作时，发现经历了30多年市场竞争的中国企业，正在经历着人才管理模式的转型。从企业的劳资科到人事部，再到人力资源部乃至现在的人力资本中心或者人才发展中心，仅从名称的变化即反映了企业对于人才管理价值观的变化。

培训在这样的变化过程中，也逐步从企业的边缘位置转移到影响企业战略和绩效提升的重要部门。不错，培训是需要高投入的，不仅要有资金预算的安排，更要有企业领导者的心血投入；培训不仅是企业员工的福利，更是企业快速成长过程中的增长点。按照发展经济学的理论，培训不仅要考虑企业的成本，更要考虑对人、对企业发展和对社会进步的积极影响。当然，最重要的是企业如何通过制度性安排，有效地留住人才，使企业培训的支出转化为企业长久的收益。

在“新常态”发展的挑战下，我们不仅要看到我国经济发展的变化，也要看到由此引发的企业培训工作的巨大变化和新的需要。更加重要的是，“新常态”带来新挑战的压力，将促使我们找到改善和提升企业培训工作的突破口，也即强化以人为本的基本概念，转变对企业培训工作的态度，提高企业决策者对培训工作的重视，打造企业培训的专业团队，提升培训工作对企业绩效的实质性改善，使培训工作成为助推企业实现战略发展的着力点。