BPR供应链管理业务流程重组

1 BPR业务流程再造

20世纪90年代以来，在经济全球化的推动下，以Hammer和Davenport提出的业务流程再造理论为基础，美国企业在管理上进行了重大的变革。业务流程再造（Business Process Reengineering， BPR）受到普遍关注，欧美等国企业掀起了“以业务流程再造”为核心的企业管理革命浪潮。

1990年，美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流程再造”，并将它引入西方企业管理领域。他认为：“企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。”作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动——业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。

那么到底该怎样理解BPR所包含的管理思想，BPR的基本内涵又是什么呢？

1.1 BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程

作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，领导者将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业的作业流程可分为：

1.1.1 核心流程

（1）物流作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账和产品保修等。

（2）管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和预报，以确保作业流程以最低成本及时准确的运行。

（3）信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

1.1.2 支持流程

支持流程包括基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，以支持和保证核心流程。

1.2 BPR面向顾客和信息技术的实质

实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。

1.2.1 面向顾客

BPR诞生于美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了20世纪80年代，日本的竞争力大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的竞争优势。进入20世纪90年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、顾客为核心。

1.2.2 运用信息技术

在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术的紧密关系，但是两者绝非是等同的。它们的关系可以归纳如下：（1）BPR是一种思想，而IT是一种技术。（2）BPR可以独立于IT而存在。（3）这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起到了一种良好的催化剂作用。

实施BPR不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转变。现在多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是如何运用信息技术来改善现有流程，却没有从根本上考虑我们要不要沿用现有的流程，而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。

2 BPR实施办法

（1）正确领导：实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效的领导。有效领导的特征包括能力、承诺、参与，以及对人及其活动的真诚关心。一个领导者应该出现在其追随者的前面，带领他们前进。

（2）目标驱动：要求企业的活动应围绕效益而非任务。这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。

（3）过程驱动：这一原则要求那些使用过程输出的人来进行过程操作，参与到过程中；另一方面，此原则表明应授权给过程操作者，并令其负责过程输出。过程驱动的原则要求过程执行人员对过程担负起责任。

（4）以价值为中心：这条原则要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除，这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点，因为价值是以顾客认可的收益为标准的。

（5）对顾客需求的响应：BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。这种响应不仅要包括努力满足顾客明确阐明的需求，还要包括只是期望的那些要求。

（6）并行性：这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。

（7）范例变换：这一原则表明重构不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。

（8）非冗余：要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的一致性。

（9）模块化：这一原则要求进行决策的必须分布在过程执行的地方，它的直接含义是将控制包含进经营过程中，建立对过程的控制。

（10）虚拟资源：应将地理上分散的资源和商进行集中管理。它不仅保证了对组织内财产的最优化使用，并可共享企业知识，达到全局最优运作。

（11）管理信息和知识财富：首先要认识信息和知识是在提高竞争能力中与人力、设备、物料同样甚至更重要的资源；然后，在进行BPR实现敏捷企业的集成中，必须充分利用这些资源。

3 BPR实施过程

（1）制定BPR远景、使命与目标：BPR项目开始时的一个基本步骤，是明确企业实施重构的任务以及与此相一致的远景。企业任务报告要说明其生存原因，在规划BPR规划远景时，理解和认识企业的任务或发展战略是很重要的。远景的规划和确定，可能是较长期的和粗略的，通常由管理决策层来完成。据此就要明确BPR的目的和目标，目的是要描述BPR项目的预期效益，目标则是对目的的进一步详细叙述。

（2）获取现有系统描述：对于BPR项目，重要的一步是获取企业现有经营业务的描述。描述是对公认的现实世界中某种状态的反映，建立在结构化、准确描述基础上的模型，则被决策者用来表述从观察到结论的逻辑推导。由于现实世界是非常复杂的，因此，所做的描述也就只是部分的描述。为弥补这种缺陷，我们应用了基于理想化的模型。理想化是为了建立模型的概念，在此基础上的模型，通过一系列观察，进行有效性检验。在有效环境下的模型，可以预测我们无法直接观察或测量的系统特性。获取、提出描述和理想化的能力对实施BPR是非常重要的。描述提供了企业目前行为内容和方式的事实依据；模型则在数据预测方面十分有用，尤其是那些无法或费劲获取的经济和行为数据；描述与模型一起为企业科研人员提供了作出决策所需的如下信息：改造什么、如何改造、改造的结果是什么。在BPR项目过程中，这种多角度的信息表达能力，对于复杂性管理和便利通信交流方面是很基本、很重要的，因为它可以解释人们认识能力之间的差异以及增强不同观点间的整合效果。

一旦获得原始系统的描述，就需要进行提炼和有效性检验，得到一个结构化更强、包含知识更丰富的描述。有效性检验作为一个过程，要保证这种满足分析目标的描述对现实世界的确切表达。描述的提炼包括一致性检查和语法有效性检查；一致性检查保证描述中的各个事实是彼此一致的，这可以随着知识的不断获取，在初步的事实集合得到后进行；语法检查则保证描述按照知识表达的规则将组织加以结构化。

（3）确定改进机会：尽管BPR过程中的活动十分复杂，不过确定经营过程改进机会仍然十分重要。简单说来，确定改进机会是一项旨在发现使工作更灵活的途径，而非更加繁琐。灵活简便的工作要从检查基本的经营目标与顾客需求开始，经过反复检查，可能会发现新的经营设计。在BPR中，这种设计活动往往与“脑激励法”的思维方式相联系。大企业中，在没有科学方法指导下运用“脑激励法”思维进行设计，有些危险性，其中包括以下相互关联的几种活动：分析现有过程、评价相关模型和基准检查、因果分析、约束发现与分析、未来过程规划及定量/定性分析。

（4）规划未来过程，进行未来系统设计：系统设计BPR的核心，有时很难分清分析结束和设计开始的时间界限，在许多情况下两者是紧密关联的。

目前，过程设计更多地被认为是一门艺术而非科学，因此，未来过程的实际设计工作是非常困难的。实际上，较好的办法是将其看作一种迭代的完善过程。这种过程不要视为严格定义的、有时序要求的步骤，而是在给定条件下，面向预期设计目标的渐进的一个阶段，而阶段间的划分又不很精确。过程工程师在进行过程设计时，要根据不同的环境，利用所获取的过程设计技能，而不要墨守成规。

过程工程师首先要有一组研究过程的期望输出。期望输出可以是一种产品、系统或服务。工程师以此为目标设计产生这些输出的必要的输入。这些输入可能是用于制造过程的原材料或者是用于经营管理过程的信息。这种输入与输出间的连接可以成为一个“过程”，或者被看作是一个“黑箱”，它吸收输入产生输出。工程师的工作就是要打开这个黑箱，所谓打开黑箱，也就是要求他设计过程的内部工作机制。

接着，工程师就要开始“装黑箱”这一通用化过程，换句话说，他要寻找进行过程设计的切入点。这种通用化过程，可以建立在与未来过程期望输出具有类似输出的现实过程的基础上，如果没有参考过程，工程师需要建立经验库或知识库来完成这一过程。

一旦完成上述任务，接下来就要将通用化过程分解为更加具体的、通过可分配资源实现的活动或任务。随着各项任务的不断确认，这一扩充的过程也变得愈加清晰。也就是说，一项任务吸收特定的输入集，产生相应的中间输出，作为下级任务的输入，依次类推，直至产生最终的期望输出。

（5）制定过渡方案：在未来过程/系统设计完成之后，接下来就要制定从现有过程到重新设计的过程的过渡方案，其中整个方案的策略要使企业结构、信息系统、经营策略和过程与重构后的过程/系统设计相一致。过渡方案包括：系统集成策略、技术策略、信息系统策略。在过渡方案的表述和交流上，IDEFO与IDEF3方法是比较有效的工具。

（6）实施未来系统：实施包括对未来过程/系统的测试、执行与记录，一般从测试和试运转开始。测试的结果将对未来过程/系统的需求进行细化、提炼和确认。测试过程除了评价标准功能外，还要分析边界情况与失败模型。最终的实施以增量/阶段演进的形式进行，通常包括采购设备，组织与培训人员，组织重构和资源重新配置。

（7）维护系统：维护是指对系统在后续时间内进行持久的维护。因为系统需求随着时间不断变化，系统就要相应地适应这些需求的变化，这就要求有一种机制来保证维护的进行，同时注意维护种类的多样性。